浙江頂譽集團是一家知名的食品加工集團，擁有久久丫、留夫鴨等多個品牌。一直重視企業(yè)信息化建設(shè)，更是把數(shù)字化作為集團的一大發(fā)展方向，立志不斷加大數(shù)字化投入和建設(shè)，成為一個數(shù)字化的企業(yè)。因此，該企業(yè)與億信華辰合作，建主數(shù)據(jù)管理平臺，提供數(shù)據(jù)共享應(yīng)用，提升組織效率。本案例旨在為企業(yè)的主數(shù)據(jù)平臺建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

01、案例企業(yè)

眾所周知的久久丫品牌創(chuàng)立于2002年，其母公司是浙江頂譽集團，是一家聚焦于做鹵味的連鎖企業(yè)。除了久久丫外，浙江頂譽集團還有專注家庭餐桌的“留夫鴨”品牌，專注年輕的“玩兒串串”品牌，以及做長效的包裝品“E鋪多”品牌。

浙江頂譽集團作為鹵味產(chǎn)品的代表企業(yè)，在浙江、上海、北京、廣州、成都五大基地的基礎(chǔ)上不斷開拓新領(lǐng)域。集團在全國覆蓋門店已超3000家，行業(yè)從業(yè)人員超過12000人，成為國內(nèi)名副其實的鹵味代表。

02、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

頂譽集團過去一直重視企業(yè)信息化建設(shè)，更是把數(shù)字化作為集團的一大發(fā)展方向，立志不斷加大數(shù)字化投入和建設(shè)，成為一個數(shù)字化的企業(yè)。

經(jīng)歷了多年的信息化發(fā)展，集團擁有將近有40多套 IT系統(tǒng)，有相當多的歷史數(shù)據(jù)沉淀，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間接口也比較多，形成一個比較嚴重的數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在于一套數(shù)據(jù)在多個信息系統(tǒng)里面都會存在，并且在各個系統(tǒng)里面的口徑、維度等都不太一樣。同時數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂，數(shù)據(jù)流程急需優(yōu)化。

在主數(shù)據(jù)管理方面存在以下4大問題，也是亟需需上主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的主要原因：

第一：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂
舉一個最典型的例子，物料主數(shù)據(jù)存在一物多碼的問題。
比如頂譽有一個物料主數(shù)據(jù)叫做小米椒，但它會產(chǎn)生有多個名稱，包括小米椒、小米辣、小米辣椒，就形成了3條主數(shù)據(jù)。還有加上空格、不同的規(guī)格型號等，導(dǎo)致這樣的主數(shù)據(jù)比較多。

第二：多點維護、各自為政
這個問題在組織主數(shù)據(jù)上來講相對比較突出。因為頂譽有5大戰(zhàn)區(qū)，每個戰(zhàn)區(qū)下面的組織規(guī)劃調(diào)整也比較頻繁，導(dǎo)致了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的組織架構(gòu)不太同步。
比如要增加一個業(yè)務(wù)部門叫銷售部，那可能在OA系統(tǒng)里增加了叫銷售部，在CRM系統(tǒng)里可能叫銷售管理部。當然在其他系統(tǒng)里每個人理解不同，那么增加的編碼、命名等都會存在問題，導(dǎo)致編碼不統(tǒng)一，核心屬性有個性、少共性等的問題。

第三：缺乏標準化規(guī)則
在大部分企業(yè)的主數(shù)據(jù)里面，也會存在物料編碼、物料名稱、規(guī)格型號等比較常見的數(shù)據(jù)名稱、數(shù)據(jù)屬性，那么它已經(jīng)存在命名規(guī)范。但比如說客戶、供應(yīng)商、人員等更多屬性里面缺乏統(tǒng)一規(guī)則和數(shù)據(jù)維護的口徑。

第四：沒有明確的責任部門
集團層面目前對各類核心主數(shù)據(jù)沒有明確責任部門，比如說物料可能采購部在管、物資部在管，但是如果具體細分到比如原材料、原輔料、包裝輔材等，那么每一個細分都可能有自己的部門，但是沒有一個明確的責任部門。
集團層面沒有明確的負責主體對主數(shù)據(jù)內(nèi)容和質(zhì)量負責，比如說某個主數(shù)據(jù)出現(xiàn)質(zhì)量問題，想去找到責任部門的話，可能這一條主數(shù)據(jù)有涉及多個部門，并且這條屬性維護也會存在多個部門在牽頭維護，導(dǎo)致這個主數(shù)據(jù)的質(zhì)量就沒有責任部門，那么責任沒辦法落實了。這個是頂譽主數(shù)據(jù)項目面臨的一個主要問題。

03、解決方案

爭取高層領(lǐng)導(dǎo)支持

獲取甲方高層支持是主數(shù)據(jù)成功的重要因素，頂譽這個項目爭取到了集團CIO和CFO兩方高層的支持，這個是主數(shù)據(jù)實施的一個前提。
主數(shù)據(jù)項目相對一般信息化項目，有一個特點：共享性、協(xié)同性。比如頂譽物料主數(shù)據(jù)的維護橫跨將近有五六個部門，從采購、研發(fā)、銷售、財務(wù)等各個部門都會牽涉到，那么每個部門負責的字段也不太一樣。
而且在項目流程梳理時非常重要的一個工作，就是對整個制度和流程的優(yōu)化。它是基于人的，獲得了高層支撐，在各個業(yè)務(wù)部門之間有協(xié)同問題時，可以給出一個最優(yōu)化的解決方案。很多時候，項目的難點不在于制度的建設(shè)，也不在于決策規(guī)劃，而是在于制度的執(zhí)行。

主數(shù)據(jù)體系框架

基于項目痛點，給頂譽集團設(shè)計了一套主數(shù)據(jù)體系框架：

最底層是數(shù)據(jù)源層，打通和主數(shù)據(jù)相關(guān)的近20套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在沒上主數(shù)據(jù)系統(tǒng)之前，包括像OA和ERP、SRM以及ERP和財務(wù)共享，都做了不同程度的主數(shù)據(jù)集成。比如建了一個物料，在OA做個物料申請，部分字段可能會推送ERP，那么在這里就形成類似于像蜘蛛網(wǎng)的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致接口穩(wěn)定性也會存在問題。后來把數(shù)據(jù)系統(tǒng)都平鋪過來，所有的系統(tǒng)和主數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行對接。
第二層就是數(shù)據(jù)匯聚層、開發(fā)層、體系層和服務(wù)層，包括數(shù)據(jù)下載查詢、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)接口。最上面就是整個主數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，當然在這里面也涵蓋了億信華辰主數(shù)據(jù)管理平臺的重要功能，包括建模、數(shù)據(jù)導(dǎo)入、數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)流程、數(shù)據(jù)抽取等。

業(yè)務(wù)演進

頂譽項目的業(yè)務(wù)演進大概經(jīng)歷了幾個過程，第一個過程就是模型和體系的架構(gòu)，基本上以主數(shù)據(jù)模型和流程梳理以及建立主數(shù)據(jù)管理制度為主。第二個階段就是主數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)以及周邊系統(tǒng)的一個集成，第三個階段就是把主數(shù)據(jù)的實際應(yīng)用推廣起來，主要包括主數(shù)據(jù)場景的一些應(yīng)用流程優(yōu)化、提高組織效率。
授人以魚，不如授人以漁。此項目一個非常重要的目標是建立主數(shù)據(jù)的一個運維體系，就是把整個主數(shù)據(jù)管理規(guī)范、制度建設(shè)、系統(tǒng)應(yīng)用都交付培訓(xùn)。因為主數(shù)據(jù)它不是一成不變的，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展、時間的推移會發(fā)生變化，不能一直依賴于乙方顧問團隊長期服務(wù)，那么甲方團隊建立一個專業(yè)團隊也是非常重要的。

建設(shè)范圍

實施范圍涵蓋了整個頂譽這個集團包括久久丫、留夫鴨等等。
數(shù)據(jù)范圍主要做了物料類、客戶類、供應(yīng)商類、組織人員類和財務(wù)類主數(shù)據(jù)。
服務(wù)對象包括整個集團，業(yè)務(wù)部門涵蓋了財務(wù)部、招商部、采購部、力資源以及生產(chǎn)和信息部等。
建設(shè)范圍除了主數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，項目的培訓(xùn)服務(wù)和項目維保服務(wù)也是非常重要的環(huán)節(jié)。

04、價值與成果

成果總結(jié)

此次頂譽集團主數(shù)據(jù)項目的成果總結(jié)起來，包括以下6個方面：

第一：規(guī)范流程
在做這個項目之前，頂譽也建立了自己的一些流程，有OA系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)等等這樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)。比如說供應(yīng)商有集采供應(yīng)商和零散供應(yīng)商，流程也不一樣，走的系統(tǒng)也不太一樣，通過此次項目，主要規(guī)范統(tǒng)一的數(shù)據(jù)的申請、變更等等相應(yīng)的流程。規(guī)范流程管理，降低了管理上的風險。

第二：建立主數(shù)據(jù)分發(fā)機制
上線前：頂譽上主數(shù)據(jù)系統(tǒng)之前已有系統(tǒng)之間的集成，但沒有形成主數(shù)據(jù)分發(fā)的標準和規(guī)范，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的分發(fā)隨意性比較大，接口的語言、接口的標準比較多。
上線后：統(tǒng)一規(guī)范，建立了主數(shù)據(jù)的一個分發(fā)機制，減少各個系統(tǒng)之間的一個工作量。并且在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)上線之后，更新迭代了新的HR系統(tǒng)，經(jīng)受住了考驗，依照于新的標準，去接入一套新的系統(tǒng)之后，發(fā)現(xiàn)比之前沒有主數(shù)據(jù)系統(tǒng)來，大大提升工作效率。

第三：大量期初數(shù)據(jù)整理
截止到21年4月份，項目上線時整個梳理各類主數(shù)據(jù)將近有2萬條。當然還沒有全部完成，在上線之后還在分階段去完成。

第四：實現(xiàn)數(shù)據(jù)留痕，多版本對比
上線前：主數(shù)據(jù)修改是流程審批中一個很重要的痛點，比如說整個物料的主數(shù)據(jù)梳理下來有100個字段，每次退回審批修改可能只會修改其中一個字段，而審批人員很難去發(fā)現(xiàn)改了哪個字段。

上線后：引入億信華辰的數(shù)據(jù)版本管理的概念，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)留痕、多版本的一個對比，實現(xiàn)了各個版本的一個修改信息及內(nèi)容，可以隨時隨地對每個版本進行橫向?qū)Ρ取１热绨旬斍暗陌姹竞妥罱莻€版本對比，或者把當前版本和最初的一個版本進行對比，都是可以的，并且系統(tǒng)里面每一步修改都有留痕的。

第五 ：主數(shù)據(jù)申請相似度檢測
上線前：在主數(shù)據(jù)申請時經(jīng)常會存在一物多碼的情況，有時候是沒有特定工具去把名字給檢索出來。或者隨著時間推移，維護主數(shù)據(jù)的人員發(fā)生變更，他不知道是之前維護的物料名稱是什么，拿到一個新的物料申請時，可能為了省事就會按照自己的習(xí)慣去填寫。

上線后：此項目引入主數(shù)據(jù)相似度檢測解決這個問題，把每個字段來進行權(quán)重的設(shè)置，比如說輸入“杯子”，馬上就會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)里已經(jīng)有杯子，但規(guī)格型號不一樣，那規(guī)格型號比如占權(quán)重50%、名稱占50% ，相當于整體重復(fù)度有50%，系統(tǒng)就會提示主數(shù)據(jù)可能會存在重復(fù)，需要復(fù)核，并且會把所有和相似度相關(guān)的按照權(quán)重得出重復(fù)分值后進行排名展示。

第六：梳理整合了大量的數(shù)據(jù)規(guī)則
制度很重要，人也很重要，但也不能完全依賴于制度和人員。項目組整理了各類主數(shù)據(jù)規(guī)則約239條，并固化到系統(tǒng)里面，幫助于減少數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，盡量避免發(fā)生一些低級的錯誤。

效益體現(xiàn)

對于最基礎(chǔ)的基礎(chǔ)的操作人員，實現(xiàn)一次錄入，多處使用；提升操作效率；規(guī)范固化，降低錯誤風險。

比如說組織主數(shù)據(jù)新增或變更一個部門，之前需要馬上通知各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)去做組織相應(yīng)的調(diào)整。只要主數(shù)據(jù)系統(tǒng)里作為變更之后，就會自動同步到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的。對于基層操作人員而言，節(jié)省了大量的工作量，并且降低了錯誤率。

對于中層管理層上來講，實現(xiàn)流程固化、管理效率提升；標準規(guī)范建立、降低管理成本。

整個流程在沒有上主數(shù)據(jù)系統(tǒng)之前，沒有固化、沒有標準化，在管理上還是有障礙的。對于我們標準規(guī)范的建立，降低管理成本也是非常重要的。以前要不停地去檢查主數(shù)據(jù)的質(zhì)量，現(xiàn)在只要經(jīng)過主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的一個數(shù)據(jù)，基本上已經(jīng)解決了一些比較低級的一些錯誤的問題。

當然對于決策層來說，實現(xiàn)制度優(yōu)化、規(guī)范建設(shè)、數(shù)據(jù)分析決策準確性提高。

項目上線之前決策層總是會對數(shù)據(jù)提出一些質(zhì)疑，比如說在集采的時要統(tǒng)計每一個物料的采購以及使用量，像前面提到的像小米椒、小米辣、小米辣椒在系統(tǒng)里采購量可能就變成3個不同采購量了，對真實采購量就變低了。上了主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)之后，基本上解決了這些問題，統(tǒng)計的數(shù)據(jù)提高了準確性，解決了在決策上面的數(shù)據(jù)支撐問題。