某商用車集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型曾陷入一個(gè)怪圈：IT 部門(mén)投入大量資源清洗數(shù)據(jù)、搭建平臺(tái)，卻總被業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨 “數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、用不上”；業(yè)務(wù)部門(mén)指責(zé) IT “技術(shù)不行”，IT 部門(mén)反駁 “源頭數(shù)據(jù)亂，巧婦難為無(wú)米之炊”。直到集團(tuán) CEO 在年度戰(zhàn)略會(huì)上拍板：“數(shù)據(jù)治理不是 IT 的事，必須寫(xiě)進(jìn)年度戰(zhàn)略，我親自掛帥！”

這場(chǎng)變革背后，是制造業(yè)數(shù)據(jù)治理的深層痛點(diǎn) —— 當(dāng)數(shù)據(jù)從 “支撐工具” 升級(jí)為 “戰(zhàn)略資產(chǎn)”，傳統(tǒng) “IT 背鍋” 的模式已無(wú)法應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)膨脹、跨部門(mén)協(xié)作、價(jià)值釋放等復(fù)雜挑戰(zhàn)。

一、傳統(tǒng)模式之困：為什么 “IT 背鍋” 治不好數(shù)據(jù)？
在制造業(yè)，數(shù)據(jù)問(wèn)題往往呈現(xiàn) “三不” 特征：不真實(shí)（源頭采集混亂）、不共享（部門(mén)壁壘森嚴(yán)）、不好用（業(yè)務(wù)需求脫節(jié)）。而傳統(tǒng)模式下，數(shù)據(jù)治理被默認(rèn)歸為 IT 部門(mén)的職責(zé)，這種 “甩鍋” 邏輯至少存在三大漏洞：

1.數(shù)據(jù)問(wèn)題的 “根” 在業(yè)務(wù)，不在技術(shù)
某商用車集團(tuán)曾因 ERP 系統(tǒng)物料編碼重復(fù)導(dǎo)致生產(chǎn)排產(chǎn)錯(cuò)誤，IT 部門(mén)花 3 個(gè)月清洗數(shù)據(jù)，卻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源是采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)各自按習(xí)慣編碼，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。IT 能修系統(tǒng)，但修不了業(yè)務(wù)流程的 “任性”。

2.跨部門(mén)協(xié)同靠 “人情”，不靠機(jī)制
數(shù)據(jù)治理需要打通研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等多部門(mén)的數(shù)據(jù)鏈路，但 IT 部門(mén)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的直接管理權(quán)。某國(guó)營(yíng)機(jī)械廠曾嘗試由 IT 主導(dǎo)數(shù)據(jù)治理，結(jié)果技術(shù)方案被業(yè)務(wù)部門(mén)以 “影響效率” 為由擱置，項(xiàng)目推進(jìn)舉步維艱。

3.戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行脫節(jié)，價(jià)值難落地
數(shù)據(jù)治理的終極目標(biāo)是支撐業(yè)務(wù)決策（如精準(zhǔn)排產(chǎn)、成本優(yōu)化），但 IT 部門(mén)更關(guān)注 “系統(tǒng)穩(wěn)定”，難以從集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌數(shù)據(jù)價(jià)值。某集成電路企業(yè)曾因 IT 主導(dǎo)的數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)需求錯(cuò)位，導(dǎo)致投入 2000 萬(wàn)的平臺(tái)淪為 “數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”，業(yè)務(wù)部門(mén)仍依賴 Excel 做決策。

二、某商用車集團(tuán)的破局：高層掛帥 + 跨部門(mén)協(xié)同的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
面對(duì)數(shù)據(jù)治理的 “死循環(huán)”，某商用車集團(tuán)在 CEO 的推動(dòng)下，打破傳統(tǒng)模式，構(gòu)建了 “高層掛帥 + 兩級(jí)組織 + 全流程協(xié)同” 的新型架構(gòu)，核心設(shè)計(jì)如下：

1.頂層設(shè)計(jì)：CEO 掛帥，數(shù)據(jù)治理寫(xiě)入戰(zhàn)略
集團(tuán)將數(shù)據(jù)治理納入年度戰(zhàn)略目標(biāo)，明確 “通過(guò)數(shù)據(jù)治理支撐定制化生產(chǎn)降本 20%、決策效率提升 30%” 的 KPI，并由 CEO 親自擔(dān)任 “數(shù)據(jù)治理管理小組” 組長(zhǎng)。這一動(dòng)作的關(guān)鍵意義在于：將數(shù)據(jù)治理從 “技術(shù)任務(wù)” 升級(jí)為 “戰(zhàn)略任務(wù)”，確保資源（預(yù)算、人力）向數(shù)據(jù)治理傾斜，同時(shí)倒逼業(yè)務(wù)部門(mén)重視數(shù)據(jù)問(wèn)題。

2.組織架構(gòu)：兩級(jí)分工，打破部門(mén)壁壘
集團(tuán)組建了 “管理小組 + 執(zhí)行小組” 的兩級(jí)組織：
管理小組：由 CEO 牽頭，成員包括信息管理部負(fù)責(zé)人、生產(chǎn) / 采購(gòu) / 營(yíng)銷等核心業(yè)務(wù)部門(mén)總監(jiān)。職責(zé)是制定數(shù)據(jù)治理目標(biāo)（如統(tǒng)一物料編碼標(biāo)準(zhǔn)）、審批制度章程（如《數(shù)據(jù)采集規(guī)范》）、協(xié)調(diào)跨部門(mén)資源（如要求采購(gòu)部配合編碼標(biāo)準(zhǔn)化改造）。
執(zhí)行小組：由信息管理部技術(shù)骨干、各業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)專員（如生產(chǎn)部數(shù)據(jù)員、財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)分析師）組成。職責(zé)是落地具體任務(wù)（如清洗歷史數(shù)據(jù)、監(jiān)控數(shù)據(jù)質(zhì)量），并定期向管理小組匯報(bào)進(jìn)展。
這種架構(gòu)的核心是 “業(yè)務(wù)主導(dǎo)、技術(shù)支撐”：業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)入管理小組，確保數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)需求對(duì)齊；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)專員參與執(zhí)行，解決 “源頭數(shù)據(jù)亂” 的問(wèn)題。

3.制度保障：從 “人治” 到 “法治”
集團(tuán)配套出臺(tái)《數(shù)據(jù)治理章程》，明確：

責(zé)任歸屬：數(shù)據(jù)質(zhì)量由業(yè)務(wù)部門(mén)（如采購(gòu)部對(duì)物料編碼準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)）與 IT 部門(mén)（對(duì)系統(tǒng)采集規(guī)范性負(fù)責(zé)）共同承擔(dān)；
考核機(jī)制：將數(shù)據(jù)治理 KPI 納入業(yè)務(wù)部門(mén)總監(jiān)、數(shù)據(jù)專員的績(jī)效考核（如生產(chǎn)部數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率超 1% 則扣減季度獎(jiǎng)金）；
流程規(guī)范：從數(shù)據(jù)采集（如采購(gòu)訂單必須按統(tǒng)一編碼錄入）到應(yīng)用（如財(cái)務(wù)分析必須使用治理后的數(shù)據(jù)），全流程標(biāo)準(zhǔn)化。

三、為什么必須打破 “IT 背鍋”？數(shù)據(jù)治理的本質(zhì)是 “組織能力升級(jí)”

某商用車集團(tuán)的實(shí)踐證明，數(shù)據(jù)治理的核心不是技術(shù)工具，而是組織能力的重構(gòu)。傳統(tǒng) “IT 背鍋” 模式的失敗，本質(zhì)是將數(shù)據(jù)治理簡(jiǎn)化為 “技術(shù)問(wèn)題”，而忽視了其作為 “管理問(wèn)題” 的本質(zhì) —— 數(shù)據(jù)治理需要業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理層的深度協(xié)同，具體體現(xiàn)在三個(gè)層面：

1.戰(zhàn)略層面：數(shù)據(jù)是 “企業(yè)資產(chǎn)”，需高層統(tǒng)籌
數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)是釋放數(shù)據(jù)價(jià)值（如支撐定制化生產(chǎn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈），這需要與企業(yè)戰(zhàn)略（如 “十四五” 數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃）深度綁定。只有高層掛帥，才能確保數(shù)據(jù)治理資源（預(yù)算、人力）與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配，避免 “為治理而治理”。

2.業(yè)務(wù)層面：數(shù)據(jù)問(wèn)題需 “源頭治理”，靠業(yè)務(wù)協(xié)同
數(shù)據(jù)質(zhì)量的源頭在業(yè)務(wù)流程（如采購(gòu)部的編碼習(xí)慣、生產(chǎn)部的采集規(guī)范）。某商用車集團(tuán)通過(guò)讓業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)入管理小組，推動(dòng)《數(shù)據(jù)采集規(guī)范》與業(yè)務(wù)流程深度融合（如采購(gòu)系統(tǒng)強(qiáng)制校驗(yàn)編碼唯一性），從源頭上解決了數(shù)據(jù)混亂問(wèn)題。

3.技術(shù)層面：IT 是 “支撐者”，而非 “背鍋俠”
IT 部門(mén)的核心職責(zé)是提供技術(shù)工具（如數(shù)據(jù)清洗平臺(tái)、質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)），但工具的有效性依賴業(yè)務(wù)部門(mén)的配合（如使用規(guī)范、反饋需求）。某商用車集團(tuán)的執(zhí)行小組中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)專員與 IT 工程師共同工作，確保技術(shù)方案貼合業(yè)務(wù)場(chǎng)景（如生產(chǎn)部數(shù)據(jù)員參與設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)控規(guī)則）。

結(jié)語(yǔ)：某商用車集團(tuán)的案例印證了一個(gè)真相：數(shù)據(jù)治理不是 IT 部門(mén)的 “技術(shù)任務(wù)”，而是企業(yè)的 “組織變革工程”。當(dāng) CEO 將數(shù)據(jù)治理寫(xiě)入年度戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)從 “旁觀者” 變?yōu)?“責(zé)任人”，當(dāng)跨部門(mén)協(xié)同從 “靠人情” 變?yōu)?“靠制度”，數(shù)據(jù)才能真正從 “資源” 轉(zhuǎn)化為 “資產(chǎn)”，從 “資產(chǎn)” 釋放為 “價(jià)值”。

正如數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域的共識(shí)：“數(shù)據(jù)治理的成功，70%靠組織，20%靠流程，10%靠技術(shù)。” 打破 “IT 背鍋” 的傳統(tǒng)模式，本質(zhì)是推動(dòng)企業(yè)從 “職能驅(qū)動(dòng)” 向 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)” 轉(zhuǎn)型 —— 這不僅是技術(shù)的升級(jí)，更是管理思維的進(jìn)化。