某城商行CEO最近很頭疼 —— 數(shù)據(jù)治理專項會上，IT部門再次被質(zhì)問：“客戶信息重復(fù)率超30%、財務(wù)指標(biāo)口徑打架，系統(tǒng)怎么管的？” 而IT總監(jiān)委屈回應(yīng)：“客戶信息錄入規(guī)則是業(yè)務(wù)定的，財務(wù)指標(biāo)定義沒統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們只是按現(xiàn)有規(guī)則開發(fā)系統(tǒng)。”

這場對話，暴露了多數(shù)企業(yè)的共性誤區(qū)：把數(shù)據(jù)治理等同于IT部門的技術(shù)任務(wù)，卻忽視了數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者—— 業(yè)務(wù)部門才是治理的第一責(zé)任人。

從CEO視角拆解：數(shù)據(jù)治理的三角協(xié)作模式
作為銀行價值管理的核心角色，CEO更關(guān)注數(shù)據(jù)如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益。在實踐中，真正有效的數(shù)據(jù)治理應(yīng)形成 “業(yè)務(wù)需求驅(qū)動規(guī)則制定→IT 落地工具→財務(wù)量化價值” 的閉環(huán)，而非IT部門單打獨斗。

一、業(yè)務(wù)需求驅(qū)動：規(guī)則制定權(quán)在業(yè)務(wù)部門
數(shù)據(jù)治理的起點，是明確 “數(shù)據(jù)應(yīng)該長什么樣”。這不是IT部門能拍板的，而是由業(yè)務(wù)需求決定的。

以某股份制銀行零售業(yè)務(wù)為例，其客戶信息治理的核心規(guī)則 ——“同一客戶在手機(jī)銀行、網(wǎng)點、信用卡系統(tǒng)的ID必須唯一”—— 正是由零售部門提出的。因為他們在做客戶分層營銷時發(fā)現(xiàn)，同一客戶因不同渠道錄入規(guī)則差異（如手機(jī)號帶區(qū)號 / 不帶區(qū)號）被拆分成3個ID，導(dǎo)致營銷成本翻倍。億信華辰多個數(shù)據(jù)治理項目實踐表明，數(shù)據(jù)質(zhì)量主體責(zé)任在業(yè)務(wù)部門，只有業(yè)務(wù)部門最清楚數(shù)據(jù)在實際業(yè)務(wù)中的使用場景和質(zhì)量要求。

具體來說，業(yè)務(wù)部門需要完成三項核心規(guī)則制定：
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定義：如財務(wù)部門需明確 “不良貸款率” 的計算口徑（是否包含重組貸款）、零售部門需統(tǒng)一 “高凈值客戶” 的資產(chǎn)統(tǒng)計范圍（是否含理財、保險）；
質(zhì)量底線設(shè)定：如規(guī)定 “客戶身份證號缺失率≤0.5%”“交易時間戳與業(yè)務(wù)發(fā)生時間偏差≤30 秒”；
責(zé)任歸屬清單：明確 “客戶職業(yè)信息由網(wǎng)點錄入、總行信用卡中心補充”“財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)由分支行提交、總行審核” 的全流程責(zé)任節(jié)點。

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理流程
二、IT落地工具：技術(shù)部門是規(guī)則翻譯官
當(dāng)業(yè)務(wù)部門輸出清晰的規(guī)則后，IT部門的角色是將規(guī)則轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的技術(shù)工具，而非 “從頭設(shè)計規(guī)則”。

某城商行的實踐頗具參考價值，在財務(wù)數(shù)據(jù)治理中，財務(wù)部門提出 “所有費用報銷需關(guān)聯(lián)項目編號，且項目編號需與OA系統(tǒng)立項信息一致” 的規(guī)則，IT部門據(jù)此開發(fā)了 “報銷系統(tǒng) - 項目管理系統(tǒng)” 數(shù)據(jù)校驗接口，當(dāng)錄入的項目編號在OA中無對應(yīng)記錄時，系統(tǒng)自動攔截并提示 “項目未立項”。這正是通過技術(shù)手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)全生命周期治理”的典型應(yīng)用。

IT部門的關(guān)鍵動作包括：
元數(shù)據(jù)管理：建立數(shù)據(jù)字典，標(biāo)注每個字段的業(yè)務(wù)含義（如 “客戶等級 A” 對應(yīng) “月均資產(chǎn)≥500 萬”）；
質(zhì)量監(jiān)控工具：開發(fā)數(shù)據(jù)質(zhì)量儀表盤，實時展示各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、一致性；
流程固化平臺：將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)嵌入系統(tǒng)流程（如貸款合同簽署時自動校驗 “客戶年齡≥18 歲”）。

元數(shù)據(jù)管理

三、財務(wù)量化價值：用數(shù)字證明治理成效
對組織而言，數(shù)據(jù)治理的終極目標(biāo)是用數(shù)據(jù)降本增效。因此，組織需將治理成果轉(zhuǎn)化為可量化的財務(wù)指標(biāo)，形成正向反饋。

以某銀行風(fēng)險管理為例，通過治理 “客戶征信數(shù)據(jù)缺失率”從12%降至2%，風(fēng)險部門的人工核查成本減少40%，貸款審批時效提升30%，帶動當(dāng)年零售貸款規(guī)模增長 15%。財務(wù)部門據(jù)此測算：數(shù)據(jù)治理直接貢獻(xiàn)利潤約2000萬元。這正是 “數(shù)據(jù)指標(biāo)體系支持經(jīng)營決策” 的價值落地。

財務(wù)量化的關(guān)鍵維度包括：
成本端：數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致的人工修正成本、客訴賠償成本；
效率端：數(shù)據(jù)查詢時間、跨部門協(xié)作耗時；
收入端：數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷帶來的增量收入、風(fēng)險控制減少的壞賬損失。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理
附：業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)治理KPI設(shè)計模板
為確保業(yè)務(wù)部門真正擔(dān)起 “第一責(zé)任人” 職責(zé)，需將數(shù)據(jù)治理納入其績效考核。以下是某銀行零售部門的KPI示例（權(quán)重 40%）：

數(shù)據(jù)治理不是IT部門的技術(shù)補丁，而是業(yè)務(wù)部門的管理必修課。當(dāng)業(yè)務(wù)部門從數(shù)據(jù)使用者轉(zhuǎn)變?yōu)?“數(shù)據(jù)生產(chǎn)者 + 規(guī)則制定者”，IT 部門從 “背鍋俠” 升級為 “工具賦能者”，財務(wù)部門從 “事后核算” 進(jìn)化為 “價值引導(dǎo)者”，數(shù)據(jù)治理才能真正釋放生產(chǎn)力。

數(shù)據(jù)治理需要自上而下建立體系，業(yè)務(wù)部門是源頭責(zé)任主體—— 這，才是數(shù)據(jù)治理的正確打開方式。