工作方式（Way of working）是組織內的個體處理工作任務的方式，它是人與人、人與工作的互動關系集合，包含了一系列原則、方法和工具，是組織的經驗沉淀和文化體現。

數字化是工作方式的一部分，它既是人員協作以及業務處理的工具，同時又反映了組織內個體工作、團隊協作的理念哲學。

數字化有助于團隊成員互聯互通、達成對齊、支持創新。今天信息技術在企業中的應用和過去有所不同，從“流程、管控”向“智慧、賦能”變化，這樣的工作方式數字化轉型，實際上是在下圖的大背景下發生的——工作者個體追求彰揚個性，公司的工作環境越來越呈現進步主義傾向，而宏觀的社會政治經濟環境一方面越來越極端化，另一方面人們紛紛要求躺平：

工作方式的數字化轉型包括三個層面：

一、組織運作模式：非數字化原生型組織（例如鞋服電商、機械廠、番茄農莊、醫療護理等制造業、服務業企業）的“無經理”自治組織，以及數字化原生企業（軟件公司、互聯網公司）的敏捷型組織、精益創業組織等，都是新型工作方式的代表。

二、數字化工具：在新型工作方式之下，會利用到一系列數字化工具，包括數字化協作工具（聊天、白板、電話會、云盤）、知識管理、項目管理、產品管理（設計創意、用戶需求等）、靈活用工（考勤管理、資源管理）等等

三、文化和行為：在工作方式數字化環境下，促成組織的開放、透明、公開，領導者的賦能、輔導、助推，員工的成就感、個人身心健康，以及員工在組織中的歸屬感、敬業激勵和收入公平感，利用人工智能、區塊鏈等技術實現組織內的效能助推、資源優化、創新涌現和評價分配等。

本篇先談第一部分。

歐美企業最近十來年，公司內部組織越來越表現出進步主義工作環境（progressive workplace）的特點?，或者說是“管理學左派”，這樣的管理理論正在顛覆傳統西方大公司資本主義作風的“管理學右派”——唯利是圖、績效導向，追求效率而忽略人性。

一家名為“社團造反派”（Corporate Rebels）的組織變革研究機構，名如其人的歐洲左翼管理思想的代表，四年前總結出了幾種新興工作方式的典型：

來源：組織變革研究機構Corporate Rebels

1、?海爾人單合一?，參見：

2、 BSO細胞哲學：荷蘭企業家Eckart Wintzen倡導的去中心化組織，在《重塑組織》一書中，介紹了實施這種管理思想的荷蘭醫療護理機構Buurtzorg，14000名護士形成了獨特的無經理、自組織的管理實踐：

3、自管理：另外一個“無經理”的組織形式，典型案例是《管理大未來》和《重塑組織》中都介紹過的番茄企業晨星，其發明人Doug Kirkpatrick已經入駐了國內的混沌大學，線上傳授他的組織進化經驗

4、公開賬本管理，公司內財務狀況對員工完全透明公開，美國很多零售企業采用這種管理方法，例如《管理的未來》里推崇的全市超市案例（參見全食超市的人力資源管理實踐研究（二））

5、敏捷工作方式：軟件企業和互聯網公司的Scrum, Kanban, DevOps等敏捷工作形式，參見《規模化敏捷沒準備好，就別想數字化轉型成功了》

6、Spotify模式：雖然這家瑞典云音樂公司有內部人聲稱，他們并沒有真正用起來這種以自家公司命名的管理模式，但是這不妨它已經成為“組織大規模敏捷”的最佳實踐標桿。前些年，荷蘭金融集團ING被認為是傳統企業實施這種模式的示范，現在一些國內金融機構也在以“部落制”等名詞學習、引進這種數字化工作方式。

7、精益創業：參見《“數字化創新”與“數字化轉型”的區別》

8、設計思維：參見《被低估了的數字化方法論 ｜ 車庫方法》

9、全民政治和合弄制：全民政治（sociocracy）來源于軟件開源社區的平等、透明和分布式決策的方法，并發展為一種敏捷組織方法論，合弄制（halocracy）則將全民政治的原則和方法應用在傳統的商業化組織中。

這些新的工作方式的共同特點是組織開放透明、平權決策、敏捷迭代，組織變革前提是“左翼管理學”理念占上風；而風靡一時的OKR，就是這種組織理念的一個典型工作方式。

然而，為什么很多中國企業的OKR實施不下去，就算是勉強用一段時間，也持續堅持不下去？答案很簡單，是因為你的組織還“左”得不夠。

我在《致良知和合弄制——企業烏托邦嘗試》文中描述了中國式的組織重塑現象，致良知雖然飽守爭議，卻擁有眾多的企業家擁囤，他們試圖和員工一起進行精神洗禮，共同喚醒人性中的善，找到工作的源動力。可是，當企業人員的工作動力都還沒找到時，靠自驅力的左派管理就架不上去啦！

中國企業界和管理學界并不缺左派管理的聲音，海爾被“社團造反派”作為進步主義工作環境的全球最佳實踐，“人單合一”都已經進化到“量子管理范式”了，不過我的切身感受是：今天中國國企、民企的企業家學海爾的勁頭，已經比十來年前熱潮要冷些了，他們都在一窩蜂地趕著“學華為”，希望找到管理的真經秘訣。

在企業家和管理學愛好者中備受追捧的某網紅教授的觀點，非常能代表一大部分中國企業家的管理哲學和心態——該教授一方面認為個人要超越組織，組織要協同共生，跨組織成長，實現系統進化，另一方面又認為管理只對績效負責，管理是一種分配，管理始終為經營服務。該教授的這些觀點都很有道理，說得也都對，不過，前者左，后者右，忽左忽右，時左時右，這真是中國企業家們既羨慕數字化原生企業的天馬行空，又舍不得放棄組織控制、放棄當皇帝的糾結心態的真實寫照。

中國人也并非沒有鼓吹并實施“左翼管理學”的咨詢機構，有家咨詢機構設計了一個管理機制，據說企業實施后，可以達到“企業自運行，員工自管理，老板無為而治”的經營永動機的效果，聽起來和前述歐美國家的“進步主義工作方式”非常接近。我去這家機構的網站上看了一眼后，手機就快被他家的銷售追著打爆了。

一位在某十多億元規模民企擔任高管的朋友就體驗一把這樣的工作方式：他的老板聽了培訓后，覺得這世界上還有公司自運行、自己躺著就能數錢的管理方法甚為神奇，于是請來了顧問實施。我這位朋友原來每個月工資幾萬塊，改成每個月只發三千塊生活費，每個月月初跟老板簽個“自運行機制合同”講好當月工作目標，每個月底跟老板談判當月目標完成了多少，該拿多少錢；沒過三個月他就受不了，從這家已經干了四年的公司撤了，那套自運行機制運行了不到一年也運行不下去了。

疫情以來，組織形態的顯著變化是遠程工作和遠程數字化協作，以至于線上和辦公室的辦公場所相結合“混合工作模式（Hybrid Work Model）”成為當前組織管理和人力資源管理的時髦詞。實際上，數字化、虛擬工作環境對現代組織影響的討論，在疫情之前就早已開始，只是疫情導致的全球性居家辦公，加速了工作方式數字化轉型的進程。

混合工作模式產生的員工數字化工具選擇我們下次談，它帶來的組織行為變化是如何建立員工的歸屬感、保持工作效率。在過去一年里，已經有不少全球大公司宣布永久性實施“遠程優先”或者“混合優先”（全部或者部分工作時間在家辦公）的工作模式， 既有蘋果、谷歌、英特爾、思科、Adobe、微軟等高科技公司，也有UBS、美國運通、花旗集團、摩根大通、英國航空、福特汽車、英國石油、安進醫藥等制造業和服務業大公司。

我正在關注在中國的大公司里，除了科技公司外，哪家會率先嘗試這種下一代工作方式。當人們工作行為的在線化時間越來越長，組織的數字化程度就越高。四年前我寫“組織網絡分析（ONA）”時，這種管理方式在可能還處于實驗性階段（《數字化人力資源 | 從微軟WPA看HR大數據新潮流——ONA》），然而隨著混合工作模式的普及，數據驅動組織管理，可能成為新常態。

微軟的新一代企業辦公平臺Viva里（參見《以人為本｜ 數字化需要的企業家和組織的價值觀轉型》），提供了大量的商業智能模版，來幫助經理人分析數字化辦公產生的組織行為大數據，例如不同職能的員工的溝通渠道和方式：

經理人和員工進行一對一溝通的時間和頻度：

于是想起前段時間網上曾經流傳一則報道，某些公司通過對員工的上網行為監控，根據其訪問求職網站的頻度和時間，來感知其離職傾向，甚至有公司監測員工電腦的鍵盤和鼠標操作，監控上網數據流量，來分析其是否上班摸魚，雖然這引起了打工人的輿論反彈，不過從法律上來說公司并不輸理。

管理者的腦中，員工在家上班時是在肆意摸魚，還是每天早上是被使命感而不是被鬧鐘叫醒，決定了工作方式的數字化朝哪邊轉。