在數字化時代，是否具備數字化生存能力已經是企業能否存活、發展的關鍵。但數字化究竟該怎么做？從營銷入手，還是從品牌起步？業務為先還是工具為先？如何判斷一家企業數字化已經成功？企業數字化建設短期內難有成效，該如何堅持？這些問題，都是傳統企業數字化所必須回答的。

居然之家，成立于1999年，目前市值為476億港元。作為一家擁有近四百家門店、房租和人力成本高企的典型的傳統企業，居然之家早在2012年就開始信息化建設，2018年牽手阿里巴巴，并以自主探索的方式開始多渠道發力數字化建設。從2018年起，居然之家連續三年蟬聯天貓“雙十一”家居行業第一名，2020年淘寶“618”直播新零售行業（包含家居、家電、美妝等細分行業）第一名。

居然之家是如何穿著房租和人力兩只“鐵鞋子“開始了數字化轉型？它的數字化路徑是怎樣的？它踩過哪些數字化的”坑“？數字化建設當中，最難的組織建設，它是怎么做的？

居然之家執行總裁王寧老師迄今在居然之家已經服務22年，親身參與了居然之家數字化的全過程。

在本周《居然之家：數字化賦能，線下賣場如何升級為產業平臺》中，王寧走進混沌大學，從以下四個部分來拆解居然之家的數字化：

第一部分 數字化轉型：”焦慮“帶來的產業機會

第二部分 業務數字化：關鍵打法

第三部分 組織數字化：原則與制度

第四部分 數字化轉型過程中的幾點思考

以下內容由王寧分享。

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數字化轉型：“焦慮”帶來的產業機會

我今天分享四個部分：

1.居然之家的數字化轉型過程

2.業務數字化

3.組織數字化

4.最后是我對數字化轉型的幾點思考。

穿著“兩只鐵鞋”的轉型

2012-2013年，包括我在內的居然之家的董事會成員，都感到一股深深的焦慮。

那時，幾乎所有的實體店都受到了互聯網的沖擊，從快消品、電器、服裝、百貨，一直到了我們所在的家居行業。雖然相比之下，家居行業的互聯網化比較慢熱，但那時已經出現了如齊家網、愛蜂潮和土巴兔等互聯網企業。

不僅來勢洶洶，而且這些互聯網家居企業的背后都有雄厚的資本進入。

面對競爭，我們也想迎難而上，做出成功的數字化轉型。我們在線上開了一個叫“居然在線”的一個平臺做銷售，當時邏輯很簡單，就是把線下的產品搬到線上去賣。

然而，這樣的轉型嘗試遭到了一家互聯網家裝企業的質疑：你沒戲，因為你是陸軍，而我們是空軍，你穿著兩個沉重的鞋（房租+人力），跑不起來。

面對這樣的質疑，我覺得也對。而且還有三個問題是自己也能看到的。

第一個問題是左右手互搏。線上和線下是我們的左右手，我們每在線上銷售一單，線下可能就會少一單。這二者的KPI我怎么分配？是不是交給同一撥人做？是不是用同一批貨做？這些問題都難以解決。

第二個問題是品牌商與經銷商的利益博弈。家居行業跟快消品服裝還不一樣，一家服裝品牌商在天貓上做店面，可以不再經過線下實體店，就觸達全國甚至全球的C端消費者，直接送到支付者的家里。

但家居行業需要本地化的服務。品牌方可以在線上，但家具的定制、體驗、送貨、安裝都需要線下實體店的經銷商配合。

但線下經銷商不愿意僅成為廉價的送貨工、搬運工甚至組裝工，因此抵觸品牌商轉移到線上，所以品牌商和經銷商的利益博弈始終貫穿著我們線上線下融合的過程。

第三個問題是線上和線下交易價格的沖突。線下允許討價還價，但線上不能，因此兩者之間可能產生價格差。

交易的四個節點

雖然這三個問題困擾著我們，但是我們也驚喜地發現，家居行業重體驗、重服務的特點，給了我們足夠的時間，去適應互聯網企業的沖擊。

商品的交易離不開四個環節：

1.集客，也叫引流；

2.體驗

3.結算

4.交付

如果一個實體行業這四個環節都能在線上實現，那么分分鐘都可能被互聯網企業革命。

但是對于家居行業，集客和結算雖然也可以在線上實現，但是體驗和交付兩個環節，都需要線下場景。

特別是，當時我們很悲觀的時候，有一次我偶遇了之前質疑過我們的那家互聯網家裝品牌的一所將近2000平米的體驗店。之前的焦慮突然減少了很多，當我走到他的店里轉完一圈以后，心里更加坦然：看來人力和地租這兩只沉重的鞋你也需要。一旦你穿上鞋了，不就跟我一樣了嗎？甚至你還不如我，因為線下是我的主場，而你從線上到線下付出的成本，遠高于線下到線上的成本。

滴滴打車的啟示——解決模式焦慮

雖然心態放松了些，但是線上應該采用什么樣的模式呢？

懷著這個問題，滴滴打車在2015年進入到我們的視野。

滴滴打車的模式很簡單，自己并沒有車，就是一個平臺。然后他們一方面在B端，讓出租車司機去下載它的APP，同時在C端再找很多的乘客進來，之后再做一個支付系統和好差評制度，基本邏輯就打通了。

滴滴的平臺思維一下子讓我們想到，原來數字化不光是把產品放到線上去賣，還要有一個商業模式的閉環。

對于居然之家，因為我們的定位是中高端客戶群，這些客戶是不會找馬路游擊隊的，一定要找個設計師，所以設計師就成了我們的流量入口。

我們又想象，如果把滴滴司機的方向盤扔掉，變成設計師的畫筆，這時乘客也就變成了有家裝需求的顧客。

接下來體驗、交付也很容易做。于是我們不僅找到了數字化轉型的邏輯，還為設計師、施工隊、賣場、品牌商、經銷商、消費者這六個生態伙伴分別構建了平臺，實現了利益趨同。

新的焦慮：流量

然而此時，我們依然焦慮。因為我們進入線上這個行業太晚了，前方有幾個互聯網巨頭已經把流量緊緊地握在手里?；ヂ摼W企業是贏者通吃的，雖然這時我們已經有了線上的商業邏輯，也有底層的商業架構，并通過引入大量設計師跑通了B端，但是C端的流量依舊少得可憐。

就好像滿大街都是出租車，司機開著出租車，但是找不到乘客。

解決流量焦慮：引進阿里巴巴+拓寬公域流量+成立數字化研究中心

好在這時我們遇到了一個高度認同我們商業邏輯和商業模式的企業，阿里巴巴。我們很快在2018年的2月達成了戰略合作，進入了數字化轉型的新階段。

接下來我們在2020年又做了兩件事情。一個是拓寬公域流量的渠道，除了阿里系，我們還積極地擁抱其他的公域平臺，比如字節系的今日頭條、抖音，還比如微信、快手、小紅書等，我們要建立自己的全域流量平臺。

另一件是，我們又成立了數字化研究中心，因為我們要從一開始的營銷到業務端、供應鏈，再到后臺管理，最終變成向生態伙伴開放賦能的一個產業服務平臺。回顧居然之家的數字化轉型，雖然一開始跌跌撞撞，但至少我們走在了一條通向成功的路上。

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業務數字化：關鍵打法

接下來跟大家詳細地交流一些關于業務方面的數字化。

全域流量運營平臺

首先，我們要做的是構建全域流量運營平臺，提升我們的線上獲客能力。

數字化時代的獲客與過去有什么不同？

對于原先的商場、購物中心，流量決定于位置。我在城區開商場，客流量一定會比城鄉接合部要大。同樣，在商場里，你在環廊開店肯定要比輔通道客流要多，輔通道的客流肯定要比邊角多。

但是在互聯網時代完全不一樣了，我們運營的客戶在什么地方？在各種互聯網應用上。

所以客戶都已經轉移到這些互聯網應用上面了，如果你還在想著二環、三環，那么我覺得你落伍了，沒有未來。

要構建全域流量平臺，我們做了幾件事：

1.首先打造了一個本地化的線上增量平臺，同城站。

家居行業很多的服務，絕大部分是需要本地化的，因此雖然居然之家的消費者分布在全國200多個城市，但是一個城市的消費者不需要看到其他城市的內容。

為此，我們打造了同城站，當消費者登陸天貓的時候，只看到本地內容。

而且天貓是根據流量來排名的，因此我們對同城站的構建就像在養一個孩子一樣，越養它的流量就會越大，流量越大，反過頭來我們的主要經營者的信心就會越足，會投入更多的成本。

2.我們還開設了淘寶直播。

為什么我們在淘寶上做直播，而不先在抖音、快手直播？原因其實也很簡單，因為在淘寶做直播是直接跟我們的同城站打通的。居然之家當時打造了很多自己的IP，有董事長親自參與的，叫“BOSS來了”，而我參與的叫“總裁價到”。我們還邀請了居然之家的門店總經理，叫“約惠總經理”，而導購員的欄目，叫做“超級e主播”。

在這里我跟大家強調一下，品牌直播和平臺直播的區別。

品牌直播可以找幾個網紅，然后大家一分賬走人，這個直播就結束了。但對于我們來講，這樣的直播沒有意義，我要的不是賣了多少東西，而是有多少人進來，關注居然之家，成為我的粉絲，從原來的公域流量變成私域流量。

我要通過留客、留資來進行轉化，否則你就是一個過客，對我來講是沒有意義的。

所以我的直播的KPI考核不是賣多少錢，而是日均開播時間、圍觀的人數、粉絲的轉化，包括線上獲客的轉化率，或者叫滲透率，這才是對于我至關重要的。

第二個是我們的內容矩陣的建設。因為我們不能在阿里系一條賽道上，還要通過其他的公域流量平臺繼續增強與消費者客戶C端的粘性。

于是我們跟字節系，或者跟微信、快手等等也建立了聯系，甚至包括貝殼、鏈家都在聯系，增強我們的轉化率。

第三個內容，就是我們的智慧門店。具體來講就是通過對接阿里，再通過了各種數據挖掘工具，我們將賣場的商品服務、會員服務乃至營銷、金融全部打通融合。

第四塊內容是數據中臺的建設。

隨著流量的引入，居然之家也積累了不少數據。數據本是一筆財富，通過分析數據可以提升居然之家的信息化能力，但有三個關于數據的問題難以解決。

1.看不清，無法為管理者的決策提供準確、實時的數據。

2.管不住，起初居然之家的信息化系統種類繁多，互不連通，沒有統一的標準，數據存儲的離散度非常高，最后形成一個個數據孤島，互不來往。

3.用不了，比如有很多會員注冊后就與居然之家失去了聯系，這部分數據形如僵尸。

為此，居然之家跟阿里云合作，開始了數據中臺的建設。首先，通過對數據應用的挖掘，能夠為管理層提供從招商運營到物業的管理、連鎖、營銷，乃至最后的經營看板、決策分析的全鏈路服務。

其次，我們還開始對生態鏈上的合作伙伴，包括賣場、品牌方、還有廠方等提供數據支持。他們甚至可以告訴工廠，哪些產品可以賣得更好。

為消費者提供線性服務

除了打造自己的全域流量平臺，提升自己的獲客能力，我們還要給消費者提供線性服務。

這是因為，家裝家居的消費是家庭消費當中鏈條最長，環節最多，痛點最多的行業。從設計到施工，從材料采購到家具采購，再從物流配送到居家服務，消費者一路走過來，苦不堪言。很多人本來是懷揣著對美好生活的向往來的，最后卻充滿了遺憾、不甘。

為什么會這樣？就是因為這個行業信息不透明，效率很低，導致消費者的體驗非常差。

我們要解決這個問題，或者說我要通過拓展我的自營和IP業務來補全全鏈路服務消費者能力上的短板。

過去的居然之家，從一開始的設計到施工，再到家居建材的采買，再到定制、安裝、物流配送，最后到到家服務，我們只負責了中間的大賣場環節，對于家具和建材的銷售而已，其他的環節我們都沒有碰。但其實這個行業其實痛點很多。

為了提升自己對消費者的線性服務能力，我們開始向上下游開始拓展。從設計到施工，再到建材超市、智能家居，還有到家服務和物流，我們開拓了六條賽道。

這六條賽道完全改變了居然之家以前的平臺模式，變成了我們從前端獲客，到后面增加消費者粘性的利器。

那么我簡單地把六大賽道介紹一下。

1.設計

我們收購了美國的Autodesk公司旗下的Homestyle軟件，叫居然設計家。之后又跟阿里合作，共同投資設立了一個家裝家居數字化的設計平臺，以3D化的設計工具，為我們的設計師和裝企提供專業化的設計工具和渲染工具。

目前這個平臺在全球為我們吸引到1000萬注冊設計師，相當于滴滴的1000萬司機。

2.施工

我們搭建了云設計平臺，材料采購平臺和施工管理平臺，從設計到材料，從施工到售后進行家裝全鏈路的數字化管理。通過建立公開的、透明的利益分享機制，為我們產業鏈上的合作伙伴進行賦能。

3.材料

我們的建材超市已經有10多年歷史了，現在我們又給它賦予了數字化的能力。首先要對標全球建材超市的第一名家得寶（Home Depot），采取B2B2C或者B2C的組合，這樣的運營模式，不僅在供應端加大了IP和自有品牌業務的開展，提升了建材的基材和輔料的品質，而且為B端的施工隊和C端的客戶免費配送。

4.物流送裝

由于目前市場上還沒有專門做大件家居物流的企業，所以我們想通過B2B2C的運營模式，集我們的倉儲、運輸、定制加工，包括配送、安裝于一體，做一個一站式的大件商品的數字化智能物流平臺，將來會極大地提升這個行業的效率，同時改善我們的服務體驗。

5.智能家居

隨著萬物互聯時代的到來，我們現在要開始利用居然之家自身，為蘋果、華為、小米這些手機和智能家居廠商代理，深度融合智能家居，實現沉浸式的體驗場景，同時打通家裝軟裝，家紡軟裝和餐廚用品、家居用品的供應鏈，為更多的消費者提供美好生活。

6.到家服務

這方面也是采取B2B2C和B2C的模式，以智能家居水電風暖為切入點，為顧客提供后家裝的設備保養、維修、更新甚至家政服務。因為前期消費者的信息不都在我們這里，而后期的維修，甚至在家政方面，我們有極為合適的獲客通路。居然之家的智能后家裝服務平臺，叫居然管家，上面有注冊工程師接近9萬人。

打造家裝家居的產業服務平臺

業務數字化的第三項內容，是打造家裝家居的產業服務平臺。我們加大數字化的科技投入，來實現各線性業務和企業經營管理全面的數據化、數字化，賦能生態鏈上的合作伙伴。這件事情不僅是關于居然之家本身，而且是只要跟我們有合同關系的企業，無論B端、C端，我們都服務，希望能夠在未來三年左右實現。

數字化革命是人類工業史上，繼蒸汽技術革命、電力技術革命和計算機革命之后的又一次浪潮。為什么我們很焦慮？不是因為行業內有很多的同行跟我們競爭，因為我們現在算是頭部企業，如果僅僅是行業內的競爭，頭部企業有資源優勢，還不會那么快倒下去。而我們擔心的就是恰恰認為自己有龐大的渠道、龐大的架構，而在數字化反應上遲鈍了，沒有一個清晰的認識，這個時候我們可能會倒下得非?？臁?

有時原有的優勢恰恰會成為你的包袱。

傳統企業的效率低，消費者的服務體驗差，對于傳統行業進行數字化改造正當其時。比如家居行業，經常就是因為信息不透明，導致設計師、施工隊，還有材料商，三者聯合起來宰割消費者，吃回扣。所以對越落后的傳統行業，數字化改造的邊際效益往往越高。把這些行業重做一遍，我可以重塑商業模式，可以重新創造顧客的價值，甚至可以重新界定行業的格局。

我們這幾年經過數字化轉型，也能看到一些變化。

比如，企業無論大小都要有采購部門。在傳統企業中，這個采購部門是個成本中心，容易滋生腐敗。而我們通過數字化的賦能把采購變成了一個平臺，大家可以在平臺上自己交易。

從汽車到電腦，所有供應商的型號、價格、參數都在平臺上招投標。

這個平臺原先是企業內部在用，但從去年開始，有很多企業找到我們，也想從我們這兒采購。因為我們便宜，而且不存在任何灰色的東西。

這樣我們的采購平臺原先是一個成本中心，現在變成了一個收益中心。第一，我對所有平臺上的供應者收費，也不用多收，一家幾千塊錢一年，因為我上面有將近1萬家企業。第二，我把它向全社會開放，我可以收管理費。

因此，典型的數字化思維就是：高效、信息公開透明，向全社會開放。

最后，如果總結居然之家的業務數字化轉型，就是分三步走。

第一是一切數據化，對業務和流程要制定標準并信息化，最后數字化；

第二步，開始連接一切，不僅要讓居然之家內部的環節連接起來，還要讓我們的平臺和剛才的六大賽道以及六大賽道之間連接起來，最終還要把居然之家體系之外生態鏈上的合作伙伴連接起來。

第三步是開放賦能，建立一個共生協同的商業平臺。平臺能做大的理由是因為別人需要你，尤其是當在平臺上的生態伙伴過得越來越好的時候，放心，你的平臺也一定會越來越好。

3組織數字化：原則與制度第三部分是關于數字化轉型中，組織的數字化。首先，我的一個體會是，數字化的轉型不是為了看到更加美好的明天，而是為了今天生存的需求，因此是很緊迫的。因為零售行業最近這10年的變化可能超過了前面50年，我也相信未來2年的數字化會超過前面的10年。未來的企業只有兩種，一種是數字化的企業，還有一種是正在數字化轉型路上的企業。我們也可以理解成，一種企業是具備數字化能力的，還有一種企業是不具備數字化能力的。那么我相信前者會為自己贏得更加廣闊的未來發展的空間，那后者可能就會舉步維艱，直至退出舞臺。關于組織方面有三個要點。

第一個是企業的組織結構的設計，必須要以數字化的部門為中心展開，數字化部門必須要獲得人才和資源的優先分配權。而且在轉型的前期你是沒有任何收益的。同時你要保證你的主營收入還在，不能排斥它，認為我要數字化，就把原來的傳統東西都拋棄，這是一個很巧妙的平衡。作為居然之家，我們在做數字化轉型時首先做一件事情，要成立一個最高機構，叫數字化委員會，由董事長，包括我在內的一些高管組成。通過數字化委員會，我們會對數字化戰略研究、探討，乃至最后制定成型，來決定企業轉型的方向和節奏。為了高效，我們當時建立數字化部門的時候，對這個副總裁說得很清楚：你可以越過我，直接跟我們董事長匯報。因為大家要保持高度的協同，達到同頻共振。我們不僅有一個數字化委員會，現在還有兩個重要的部門。一個是去年剛成立的數字研發中心，在數字委員會的領導之下，負責數字化轉型戰略的具體研究制定，運營體系、客戶體系的搭建，之后還有科技工具的研發，比如我們要做一個程序，有內容在里面，我如何去把消費者都抓取過來，然后我再給他分發什么權益。我們不能所有工具都去外面買，得研發自己的東西。同樣對應需求方或者使用者，還有一個新零售營銷中心。它負責場景的應用，然后反饋，你這工具好不好用？進而還要培訓平臺上所有的商家，因為真正使用的是他們。

第二，數字化時代，企業發展的推動力來自員工的主動創造和彼此的協作，而不再僅僅是領導的決策和指揮。數字化的企業在組織上，首先要確定你的員工都是自驅型的。我們也參觀了很多的數字化企業，包括大家耳熟能詳的阿里、京東、貝殼，這一點表現得非常清晰。其實從居然之家來講，這兩年在這方面的努力，也取得了不錯的成效。首先第一個階段是，要讓員工自發地認識到現在我們企業的欠缺，包括他個人在數字化能力的不足，只有知道了自身的需求和不足，大家才會有緊迫感。接下來，我們會為員工的驅動，提供很多適合場景的培訓，讓員工掌握一套能夠學習數字化轉型的工具和方法。驅動數字化轉型的核心是組織，要從業務團隊提煉，因為數據需求是從業務來的。最開始的數字化轉型圍繞的是營銷，但之后是業務。我們剛開始的時候也確實把IT部門獨立于業務之外，這時候你會發現業務部門，不知道該怎么提需求，或者知道怎么提了，但無法轉換成合理的分析，而IT部門只會編程編碼，不了解前端的業務思路。我認為市面上最缺的人才，就是又懂數據編程、又懂業務的人。傳統經濟時代的HR沒有很貼近業務，大量精力是在計算獎金、工資、考勤，但現在你不會因為一個員工上班時間從來不遲到，就會表揚這個員工，因為你要的是業績。所有的HR角色要向業務來轉型，成為業務的伙伴，為業務解決當前的問題。另外一塊就是專家中心，因為數字化過程要匹配各個部門的業務，需要一個具備人力方面的知識，同時對業務要非常了解的專家，我們稱之為專家中心。另外一個是我們為日常的事務性人力工作進行了共享。通過以上三大支柱，我們將人力更加向業務貼近，提升了我們整個企業的組織效率。

第三塊是數字化對企業管理的賦能，每一級別管理人員的管理半徑都會放大，要求企業組織結構要扁平化，盡量減少中間組織的結構和環節。越是大型企業，層級越復雜，但這其實是個信息快速衰減的過程。其實企業內部的結構無外乎分三種。一種叫科層制，這是帝王時代就有的結構。這種結構在傳統企業經營當中可能還適配，但到了數字化轉型階段是不行的。第二種模式是矩陣式，或者事業部制。矩陣之間的負責人可以互相交流，但是矩陣內部的員工還是在原有的科層制范圍之內。第三種是平臺制，通過極大地壓縮中間層，這樣的話我們把信息衰減控制在最小范圍。平臺制有個先天的優勢，就是它沒有什么層級，無論我們的一號位，還有企業的高管，還是員工的中層，乃至基層，都在這個大的平臺上。大家如果說有什么問題，可以及時地交流，包括在業務方面，在后臺的管理，包括中臺，都可以在這個平臺上。所以通過扁平化，減少中間的溝通環節，員工的自我驅動性會更強。

4數字化轉型過程中的幾點思考剛才講到，居然之家這些年在數字化轉型當中，因為沒有人告訴我們該怎么做，所以我們一直在摸索。有句話叫摸著石頭過河，但我們連石頭也沒摸著，就直接在水里面在蹚，所以既蹚出很多坑來，也取得了一些經驗。

一個就是數字化轉型是企業的一號位工程，一號位的決心和執念力是轉型成功的前提和基礎。一把手一定要對數字化轉型有個非常清晰的認知。第一，你不能人云亦云；第二，你是自發的，因為你是一把手，不可能再有別人逼著你干這個事情。企業做得越成功，你越會跌入一個舒適區，不愿意出來了。在這個過程當中，我覺得一把手要起到至關重要的作用，就是他的決心和執念，是整個數字化轉型成功與否的一個前提和基礎。除了一號位，整個的領導團隊，也要保持思維和行動的高度一致。剛開始，我們會請一些咨詢公司來給我們做全盤的考量。我覺得越是大投入之前，越不要去心疼這類小投入，很多時候做出正確的選擇比努力還要重要，因為你所選的路可能就是一條沒有未來的路。而我們現在所做的工作，確實沒有前面的成功案例，是我們自己在摸索。那接著再對我們的中層乃至下層干部進行常態化的培訓：第一，有數字化的需求；第二，我怎么干；第三，干的當中怎么去糾正。在這個過程當中，首先決策者自己要當仁不讓，把大梁挑起來。就像居然之家，首先是我們董事長一而再再而三地強調，如果你在這條路上成為絆腳石，那他立刻就拿人，不光拿人，連部門都可以端了，用這樣一種決絕的信念領著我們大家往前走。

第二，數字化轉型是一項系統的工程，需要從頂層的設計開始，結合我們業務運營的實踐，最終實現數據的驅動。我們很多的業務或者是流程，一開始要通過制度化、流程化，進而進入標準化。因為居然之家是個平臺，我們最大的難點，就是很多業務不是標準化的，所以我們會有大量的工作在打報告。你天天要去批示那些非標的東西，因為不在標準范圍之內，下面人就不可能做，只能給你打報告。最后大家都很疲憊。怎樣才能不疲憊？就要先解決標準，標準化用得越細越好，SaaS只不過是個技術手段。

第三，傳統的企業數字化轉型，要先輕后重。在轉型的前期，可以充分利用市面上相對比較成熟的SaaS工具，先把業務跑起來，經過數字化演練之后，可以再定制開發。我們見過一些企業，一上來自己就組織團隊做工具，在這個過程當中其實是蠻痛苦的。因為自己可能也沒有準備好，也不知道走到哪一步，而更重要的是，費用會非常高。所以我們走下來之后的建議就是，可以先拿一些簡單的SaaS工具做。我們叫看大做小，你看似我做的很大的事情，但你一定要具體找到一個著眼點。大象很大，如果我要把一頭大象吃完了，可能三年都不用再吃飯了，但這個大象肉怎么下嘴？切入點至關重要，找到切入點之后鉆透，然后再說延展的事情，然后去繼續迭代。

第四個，數字化的轉型過程不能放棄線下的主營業務。

數字化是賦能線下的傳統產業，而不是舍棄。數字化是一個手段，無論是對組織的改造，對前后臺的改造，對供應鏈業務端口的改造，還是對后勤部門的改造，終極目的是要用它來改造現有的傳統產業，提升我的效率，改善消費者的體驗，最后為顧客創造更大的價值。而不是說我不要傳統業務了，很多企業之所以在轉型中死掉了，就是這個原因。

線上的流量紅利期其實已經過去了，天花板近在咫尺，現在我們要做的是要利用數字化的技術來改造傳統的產業，而非將之放棄?？偨Y起來，傳統的企業數字化轉型，我們覺得是四個階段。首先從營銷開始，我們一開始想法很簡單，就是突然有一天發現賣場的實體店里沒什么人了，然后我們的客戶全都到線上去了，那我就想我也得到線上去。所有的目標是為了營銷，確保賣場的全域流量，就是線上和線下加在一起有增量。這一步解決的是如何獲客、如何轉化的問題。第二個階段進入到業務，營銷只是業務的一部分，那這個時候我會整合供應鏈，我有上游、下游，整個的供應鏈，這是在業務階段的轉型。那么第三個階段，就是我們的后臺階段。這時候就變成全公司上下都要動起來，提升管理效率。最后，數字化轉型是在組織階段，保證你可以基業長青，可以長期穩定地發展下去。這是我認為傳統企業數字化轉型要經過的四個階段，從營銷、到業務、到后臺，到組織。居然之家這些年通過在數字化轉型方面的提前布局，取得了新零售方面的先發優勢，并且為自身也贏得了更為廣闊的發展空間。今天的中國是全球第二大經濟體，也是全球最大的消費市場，面對龐大的市場份額、市場規模和迎面而來的數字化時代，我希望我們每一個人、每一個企業都能夠在這樣的數字化大潮之下，緊緊地抓住傳統企業改造的千載難逢的一個機會，整合資源，加強協作，攜手同行、共贏未來。謝謝大家。