數(shù)據(jù)治理，正在成為企業(yè)數(shù)字化生存的關(guān)鍵。如何通過數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)力，搶奪數(shù)字時(shí)代的紅利？本期讀書會(huì)我們邀請(qǐng)到了華為公司數(shù)據(jù)管理部初創(chuàng)成員，SUB-IA（華為集團(tuán)整體分析側(cè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)評(píng)審委員會(huì)）主任杜浩為大家分享如何有效開展數(shù)據(jù)治理工作、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、打破數(shù)據(jù)孤島、充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)價(jià)值，讓數(shù)據(jù)成為企業(yè)資產(chǎn)和動(dòng)能。

全文核心內(nèi)容: 1. 提高效率、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心2. 構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系是對(duì)組織內(nèi)權(quán)利的分配3.?數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來的更大價(jià)值是業(yè)務(wù)模式上的進(jìn)步

隨著國(guó)家把數(shù)據(jù)作為新的生產(chǎn)要素，企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)的作用越來越大，也越來越復(fù)雜，數(shù)據(jù)早已不是某一個(gè)領(lǐng)域、某一家企業(yè)的事。想要完成數(shù)據(jù)工作，需要多個(gè)方面齊心協(xié)力才能讓數(shù)據(jù)發(fā)揮最大價(jià)值，讓數(shù)據(jù)在企業(yè)形成新的生產(chǎn)力。

數(shù)據(jù)工作其實(shí)最早是源自于信息化的工作，這個(gè)時(shí)期還有一些先進(jìn)的方法可以借鑒，包括 埃森哲這些顧問公司也都給予華為公司很多幫助。隨著數(shù)據(jù)工作的深入，企業(yè)不斷開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們?cè)絹碓礁惺艿轿鞣絺鹘y(tǒng)數(shù)據(jù)管理方法已經(jīng)無法滿足新環(huán)境下數(shù)據(jù)工作的需要，所以我覺得需要把華為的數(shù)據(jù)管理實(shí)踐共享出來，一起探索未來的數(shù)據(jù)管理道路。

我主要從以下三個(gè)部分進(jìn)行分享。第一，華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐過程中遇到的困難及應(yīng)對(duì)辦法；第二，重點(diǎn)介紹華為視角下，數(shù)據(jù)治理體系的核心能力是什么、如何打造數(shù)據(jù)治理核心能力；第三，數(shù)據(jù)治理的最終目標(biāo)，如何讓數(shù)據(jù)消費(fèi)體現(xiàn)出價(jià)值。

01數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向與挑戰(zhàn)

1. 提高效率、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心

不管是在華為內(nèi)部還是外部，數(shù)據(jù)工作開展的越來越廣泛和深入，很重要的一個(gè)背景是廣大企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是非數(shù)字原生企業(yè)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心無外乎在生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)發(fā)揮作用。一方面在生產(chǎn)側(cè)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，另一方面在運(yùn)營(yíng)和服務(wù)側(cè)做深做強(qiáng)，這兩點(diǎn)的最終目的實(shí)際上都是為了能夠生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本更低，這是所有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。

任何一個(gè)企業(yè)一定不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型一定是為了提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心命題，不同企業(yè)可能都會(huì)面臨相似的問題，特別是像華為這類非數(shù)字原生企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)并不是在數(shù)字化世界中產(chǎn)生的。這種情況下，不得不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2. 非數(shù)字原生企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)

這部分我主要從業(yè)務(wù)模式和數(shù)字化基礎(chǔ)兩個(gè)板塊進(jìn)行分享：

(1) 非數(shù)字原生企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

第一，非數(shù)字原生企業(yè)一般為客戶提供具體的產(chǎn)品或服務(wù)。華為過去是做交換機(jī)通訊設(shè)備、手機(jī)和其他業(yè)務(wù)，這些都是具體的工業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)，廣大的制造類企業(yè)大部分都屬于這一類，最終我們提供給客戶的，都是某一類產(chǎn)品或者服務(wù)。

第二，業(yè)務(wù)鏈條較長(zhǎng)。很多非數(shù)字原生企業(yè)都是從研發(fā)到銷售再到供應(yīng)，有些企業(yè)還涉及到交付，整個(gè)鏈條涵蓋研發(fā)、銷售、供應(yīng)、交付、財(cái)經(jīng)等，非常長(zhǎng)。

第三，整體過程非常復(fù)雜，且周期較長(zhǎng)。很多快消行業(yè)，在平臺(tái)上購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，周期相對(duì)來講比較短，而在非數(shù)字原生企業(yè)，從售前銷售的合同、談判到交易，整個(gè)鏈條非常復(fù)雜，周期也很長(zhǎng)。以華為為例，一般來說，大型的銷售項(xiàng)目可能會(huì)延續(xù)超過一年，甚至?xí)^兩年、三年。在這樣的長(zhǎng)周期下，如何管理交易行為、控制成本、提升利潤(rùn)，是非常大的挑戰(zhàn)。

第四，內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多。華為的業(yè)務(wù)覆蓋了多個(gè)國(guó)家，有很多海外子公司。進(jìn)行交易的時(shí)候，涉及到很復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，不僅要滿足客戶需求，還要符合不同國(guó)家法律法規(guī)要求。這種情況下，內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常高。隨著業(yè)務(wù)的拓展、經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，很多非數(shù)字原生企業(yè)也會(huì)面臨同樣的挑戰(zhàn)。

第五，非數(shù)字原生企業(yè)的垂直領(lǐng)域?qū)I(yè)門檻比較高，能力相對(duì)聚焦。比如華為，不管做手機(jī)還是通訊設(shè)備，都有一定的專業(yè)門檻。

從業(yè)務(wù)模式來講，非數(shù)字化原生企業(yè)是有這些特征?；谶@些特征，也帶來了區(qū)別于真正的數(shù)字原生企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)有利有弊，它既可以證明過去我們做得好的方面，另一方面也是制約數(shù)字化轉(zhuǎn)型的瓶頸。

(2) 非數(shù)字原生企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)

大多數(shù)數(shù)字原生企業(yè)很少會(huì)在交易鏈條有超過幾十億、上百億的數(shù)據(jù)量。大量數(shù)據(jù)都是基于內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程鏈條所產(chǎn)生，因此大多數(shù)數(shù)字原生企業(yè)所面臨的數(shù)據(jù)量會(huì)更小。比如作為數(shù)字原生企業(yè)，研發(fā)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，一定是由研發(fā)人員內(nèi)部產(chǎn)生的。這種情況下，基于企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條的管理特點(diǎn)和內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)管控特點(diǎn)導(dǎo)致數(shù)字原生企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí)的可信度、一致度要求非常高。

非數(shù)字原生企業(yè)在使用數(shù)據(jù)時(shí)，包括運(yùn)營(yíng)、決策時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)的可信度和一致性要求同樣非常高。比如項(xiàng)目投標(biāo)、標(biāo)書的應(yīng)答、對(duì)客戶痛點(diǎn)的把握，每一條可信度要求都非常高，包括內(nèi)部業(yè)務(wù)履行的每一張單據(jù)，都要求盡量做到 100% 準(zhǔn)確。它們希望每一個(gè)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭到消費(fèi)末端都是一致的。

另外，對(duì)于非數(shù)字原生企業(yè)，大部分都經(jīng)歷過完整的企業(yè)信息化。比如 ERP，其實(shí)是有大量的存量 IT 平臺(tái)、IT 數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)化信息化系統(tǒng)，這也是一種巨大的歷史包袱。

前段時(shí)間在做華為內(nèi)部盤點(diǎn)時(shí)，有一個(gè)詞叫“技術(shù)債”。華為過去所采用的一些技術(shù)、模式、方案在當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了重大作用，但當(dāng)華為在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型、技術(shù)升級(jí)時(shí)，這些過去所使用技術(shù)在某種程度上可能是一種債務(wù)，所以就成了“技術(shù)債”。

另外一個(gè)特點(diǎn)是 IT 平臺(tái)的差異。對(duì)于數(shù)字原生企業(yè)來講，它的 IT 平臺(tái)天然就是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)”，交易都是圍繞著平臺(tái)產(chǎn)生的。而對(duì)于非數(shù)字原生企業(yè)而言，大部分 IT 平臺(tái)以支撐業(yè)務(wù)為主要目標(biāo)。非數(shù)字原生企業(yè)的業(yè)務(wù)開展并不一定非要依賴 IT 平臺(tái)，比如拜訪客戶或者做項(xiàng)目投標(biāo)，即使沒有 IT 平臺(tái)，業(yè)務(wù)照樣會(huì)產(chǎn)生。這個(gè)時(shí)候，IT 平臺(tái)更多的是以支撐業(yè)務(wù)為目標(biāo)，而不是業(yè)務(wù)本身。

因此，非數(shù)字原生企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，所面臨的壓力、阻力會(huì)更大。由于所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終一定會(huì)體現(xiàn)在 IT 的改造和升級(jí)上，從 IT 平臺(tái)以支撐業(yè)務(wù)為主的角度，企業(yè)到底付出多大成本，愿不愿意接受過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困難。

02數(shù)字化轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)治理帶來的兩大挑戰(zhàn)

1. 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)清潔，支撐主業(yè)務(wù)流打通與財(cái)報(bào)準(zhǔn)確

從華為自身來講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了好幾個(gè)不同階段。華為最早的數(shù)據(jù)工作是從 1998 年開始，從通訊設(shè)備代理到有了自己的品牌，華為在市場(chǎng)上打響的第一個(gè)產(chǎn)品就是 CC08 交換機(jī)。

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大階段

(1) BOM 的質(zhì)量整改：以數(shù)據(jù)為目的的工作變革

從 90 年代初產(chǎn)品研發(fā)出來以后，到 90 年代末，華為的產(chǎn)品基本覆蓋了中國(guó)各個(gè)城市。這個(gè)時(shí)候有一個(gè)很嚴(yán)重的問題，雖然華為的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)中國(guó)，但浪費(fèi)極其嚴(yán)重，經(jīng)常做不到正確發(fā)貨，與客戶需求不一致，導(dǎo)致召回退貨的同時(shí)給客戶的滿意度造成了極大傷害。所以，雖然當(dāng)時(shí)華為的規(guī)模擴(kuò)大，但管理水平并沒有隨之提升。

1998 年，華為下定決心解決這個(gè)問題。其根本原因在于當(dāng)時(shí)整個(gè)產(chǎn)品的 BOM（Bill of Material，物料清單）不準(zhǔn)確。我們做過統(tǒng)計(jì)，整個(gè)產(chǎn)品的 BOM 質(zhì)量準(zhǔn)確率只有 70% 左右，這也就意味著 10 個(gè)不同部件的產(chǎn)品 BOM 可能就有 3 個(gè)是錯(cuò)誤的。這種情況下，肯定不可能準(zhǔn)確發(fā)貨，由此引發(fā)了一個(gè)基于數(shù)據(jù)的痛點(diǎn)。

所以從那時(shí)候開始，華為開始了第一次以數(shù)據(jù)為目的的工作變革，我們把它叫做 BOM 的質(zhì)量整改。

(2) 數(shù)據(jù)工作顯性化：把數(shù)據(jù)工作專業(yè)化

通過這個(gè)工作，華為用了一年時(shí)間把 BOM 從 70% 提升到了 99%，提升的原因?qū)嶋H上就是把數(shù)據(jù)工作顯性化、專業(yè)化。

1998 年之前，華為有數(shù)千個(gè)研發(fā)人員，當(dāng)時(shí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)工程師都可以創(chuàng)建和產(chǎn)生 BOM 數(shù)據(jù)。在這種情況下，想保證幾千人具有相同、合格的數(shù)據(jù)認(rèn)知和技能是不現(xiàn)實(shí)的。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，華為立即把數(shù)據(jù)工作從各個(gè)研發(fā)工程師手里集中起來。

研發(fā)人員不再負(fù)責(zé)具體的 BOM 數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和處理，而是集中由 BOM 數(shù)據(jù)的管理部門負(fù)責(zé)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)部門抽調(diào)十幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生和維護(hù)。這樣一來，數(shù)據(jù)工作就從上千人變成了幾十個(gè)人，小范圍內(nèi)，再去提升數(shù)據(jù)的質(zhì)量，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，一致性就會(huì)容易很多。

所以這是華為第一次把數(shù)據(jù)工作顯性化地體現(xiàn)，相當(dāng)于把數(shù)據(jù)從一個(gè)整體中抽離出來，單獨(dú)作為一個(gè)專業(yè)化工作進(jìn)行管理。

(3) 完善數(shù)據(jù)體系，從源頭保證數(shù)據(jù)清潔

2007 年，華為的海外業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，業(yè)務(wù)拓展到全球時(shí)，我們又發(fā)現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)。每一個(gè)國(guó)家的客戶都有很大差異。原來華為服務(wù)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)只有三大運(yùn)營(yíng)商，并且三大運(yùn)營(yíng)商受工信部統(tǒng)一管理。但當(dāng)華為到海外以后發(fā)現(xiàn)我們的客戶遍布全球，瞬間變成了幾百個(gè)上千個(gè)客戶，整個(gè)交易流程非?；靵y，并且在海外客戶的要求、商業(yè)模式、法律都不一樣。這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)問題導(dǎo)致華為甚至沒有辦法出一個(gè)準(zhǔn)確財(cái)報(bào)。

因此華為成立了全面數(shù)據(jù)質(zhì)量提升項(xiàng)目。作為當(dāng)時(shí)公司十大優(yōu)先工作，也就是在 2007 年，華為借助 IFS 項(xiàng)目引入 框架，開始系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，華為的數(shù)據(jù)組織也是在這個(gè)時(shí)候得到了蓬勃發(fā)展。

2007 年，華為開展關(guān)于數(shù)據(jù)的專項(xiàng)治理，成立了很多數(shù)據(jù)部門，也取得了一些成果。持續(xù)幾年后，數(shù)據(jù)工作又遭遇了新的瓶頸，華為發(fā)現(xiàn)雖然數(shù)據(jù)工作取得了一些好的結(jié)果，但距離公司對(duì)于數(shù)據(jù)期望還有很大差距，比如數(shù)據(jù)不通、數(shù)據(jù)異常等問題還是比較普遍，診斷后發(fā)現(xiàn)華為的數(shù)據(jù)體系還不完善，存在重大問題。數(shù)據(jù)的特征和 IT 系統(tǒng)不一樣，越是重要的數(shù)據(jù)，越會(huì)跨流程使用。在這個(gè)時(shí)候，數(shù)據(jù)孤島的治理成為難題，它實(shí)際上無法真正發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值、解決數(shù)據(jù)問題。

在 2014 年，華為成立了數(shù)據(jù)工作組。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是要在三年建成數(shù)據(jù)體系，五年實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)清潔。基于這個(gè)工作，最終實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)流的打通，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)清潔。這是數(shù)據(jù)工作的第一階段，在第一階段，華為確保了數(shù)據(jù)在產(chǎn)生環(huán)節(jié)的清潔。

2. 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視、共享、發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值

到了 2017 年，華為啟動(dòng)了第二階段的工作，它的基礎(chǔ)是華為在前段花了十幾年的時(shí)間，投入了大量精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行的治理工作。但數(shù)據(jù)治理的最終目的不是為了治理本身，治理是希望數(shù)據(jù)能夠真正發(fā)揮它的價(jià)值。因此在第二階段，華為啟動(dòng)了新一輪的數(shù)據(jù)工作。

當(dāng)時(shí)公司也在強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大方向，所以當(dāng)時(shí)提出實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視和共享，讓數(shù)據(jù)價(jià)值能夠支撐公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。圍繞這個(gè)目標(biāo)，華為建設(shè)了數(shù)據(jù)底座、數(shù)據(jù)湖，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的匯聚、連接、共享和消費(fèi)。

這是華為十幾年整個(gè)數(shù)據(jù)工作的歷程，實(shí)際上它也是從數(shù)據(jù)視角進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷程。包含第一階段，圍繞數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)清潔進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，第二階段圍繞數(shù)據(jù)從供應(yīng)到消費(fèi)再到發(fā)揮價(jià)值，這些都是華為在整個(gè)數(shù)據(jù)工作方面的實(shí)踐。

03構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系是對(duì)組織內(nèi)權(quán)利的分配

要讓數(shù)據(jù)在企業(yè)或者數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用，最重要的是要構(gòu)建一個(gè)完整的數(shù)據(jù)治理體系。數(shù)據(jù)治理在某種程度上是對(duì)組織內(nèi)權(quán)利的再分配，經(jīng)過多年發(fā)展，數(shù)據(jù)在企業(yè)中的定位一直不斷變化。

我們把數(shù)據(jù)沿著它在企業(yè)中的定位看，經(jīng)過這么多年，它的定位是在不斷變化。

數(shù)據(jù)在企業(yè)中定位的變化數(shù)據(jù)定位的變化

在廣大企業(yè)眼中，數(shù)據(jù)一般被認(rèn)為是 IT 部門的事。隨著信息化發(fā)展，企業(yè)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)在信息化建設(shè)中不可缺少。比如構(gòu)建一個(gè) ERP 系統(tǒng)，一定要構(gòu)建數(shù)據(jù)，同時(shí)數(shù)據(jù)在質(zhì)量管理與質(zhì)量運(yùn)營(yíng)層也能夠發(fā)揮作用，慢慢地就把數(shù)據(jù)從 IT 范圍擴(kuò)展到質(zhì)量運(yùn)營(yíng)。在這個(gè)階段，很多企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)不僅是 IT 部門的事情，也可能是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)的事。

華為最早在成立數(shù)據(jù)部門時(shí)，都是掛在質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部門下面，隨著數(shù)據(jù)既在運(yùn)營(yíng)方面發(fā)揮作用，也在傳統(tǒng)的信息化建設(shè)中發(fā)揮巨大作用，企業(yè)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)該被作為戰(zhàn)略資產(chǎn)。這個(gè)時(shí)候數(shù)據(jù)不僅僅是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的事，它可能和業(yè)務(wù)部門相關(guān)，所以數(shù)據(jù)被認(rèn)為是業(yè)務(wù)行管的事。

隨著數(shù)據(jù)成為國(guó)家、企業(yè)的生產(chǎn)要素，它的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)得非常大，包括數(shù)據(jù)的全聯(lián)接，影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。對(duì)于企業(yè)而言，數(shù)據(jù)不僅僅是行管部門的事，因?yàn)閹缀趺恳粋€(gè)人都會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，都有參與數(shù)據(jù)的權(quán)利和責(zé)任。那么這樣的話，每一個(gè)人都會(huì)參與到數(shù)據(jù)的整個(gè)生命周期中，此時(shí)如果我們要去構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系，不得不涉及到對(duì)于每一個(gè)組織、流程、人員的治理。在這種程度下，如果沒有數(shù)據(jù)治理體系，很多工作是沒辦法開展的。

2. 數(shù)據(jù)治理體系的兩大核心問題

整個(gè)數(shù)據(jù)體系的核心就是在解決兩個(gè)問題，第一，誰來干；第二，怎么管。

大多數(shù)情況下，在數(shù)據(jù)治理過程中往往會(huì)面臨“越位”和“失位”，隨著認(rèn)識(shí)的改變，數(shù)據(jù)責(zé)任越來越偏向業(yè)務(wù)。早期大家都認(rèn)為數(shù)據(jù)是 IT 的責(zé)任，包括今天依然有很多企業(yè)是由 IT 部門管理數(shù)據(jù)，或者說數(shù)據(jù)治理是由 IT 部門負(fù)責(zé)。在這種情況下，數(shù)據(jù)工作很難展開，因?yàn)閹缀跛械臄?shù)據(jù)都不是由 IT 部門產(chǎn)生的，數(shù)據(jù)的定義也不太可能由 IT 部門定義。

以華為的 Lead to Cash 業(yè)務(wù)流為例，在和客戶售前接觸時(shí)會(huì)產(chǎn)生線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)，交易時(shí)會(huì)產(chǎn)生合同，在簽合同的過程中，會(huì)和客戶提供優(yōu)化解決方案。這里面的所有信息都不太可能由 IT 部門定義，它一定是由業(yè)務(wù)部門定義的，只有業(yè)務(wù)部門才能夠清楚知道合同中應(yīng)該包含什么樣的數(shù)據(jù)內(nèi)容。

同樣，合同的數(shù)據(jù)定義出來后，真正產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)的也是業(yè)務(wù)，也不太可能是 IT 部門。因?yàn)?IT 平臺(tái)更多的是承載這些數(shù)據(jù)而已，真正能夠負(fù)擔(dān)數(shù)據(jù)治理的一定是業(yè)務(wù)部門，如果由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)數(shù)據(jù)的管理責(zé)任，就可以確保數(shù)據(jù)治理的責(zé)任不失位和越位。

(1) 通過數(shù)據(jù) owner 機(jī)制，打通數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)的連接

華為的數(shù)據(jù)資產(chǎn)分為五層，最重要的是業(yè)務(wù)對(duì)象。每一個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)象都有明確的數(shù)據(jù) owner，而且華為規(guī)定每一個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)象有且只有一個(gè) owner，但這個(gè) owner 不是任何人都可以承擔(dān)的，一定是由流程的 owner 或者是 level 3 以上的部門承擔(dān)。

我們不允許太細(xì)、太小的部門承擔(dān)數(shù)據(jù) owner 的責(zé)任，比如說 level 4、level 5、甚至 level 6 等很小部門。因?yàn)樗械臄?shù)據(jù) owner 實(shí)際上都代表公司在管理某一個(gè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如果某一個(gè)業(yè)務(wù)部門級(jí)別或者層次太低，沒有辦法真正代表公司管理數(shù)據(jù)。

一旦明確了數(shù)據(jù) owner，就需要去確定這個(gè)數(shù)據(jù) owner 的責(zé)任，包括數(shù)字架構(gòu)的建設(shè)、數(shù)據(jù)的質(zhì)量、保障，匯聚入湖等等，通過這種 owner 機(jī)制，可以把數(shù)據(jù)治理的責(zé)任和業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。

數(shù)據(jù)治理的“越位”和“失位”

華為目前有 1000 多個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)象，每一個(gè)對(duì)象都有一個(gè)明確的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，任何一個(gè)數(shù)據(jù)，當(dāng)它的定義、質(zhì)量問題，都能夠明確它真正的管理責(zé)任主體，它才能夠和企業(yè)的組織、流程結(jié)合，數(shù)據(jù)治理工作才能夠落實(shí)到實(shí)處。通過數(shù)據(jù)治理體系的 owner 機(jī)制可以解決誰來建的問題。另外還有一個(gè)抓手是解決怎么管的問題，數(shù)據(jù)治理工作最容易出現(xiàn)的問題是把數(shù)據(jù)治理變成一場(chǎng)快起快落的運(yùn)動(dòng)。

(2) 決策權(quán)和投資權(quán)是數(shù)據(jù)治理的兩大抓手

右邊這條線相當(dāng)于流程運(yùn)營(yíng)，它更多承載的是看護(hù)數(shù)據(jù)的責(zé)任，左邊是變革線。通常來講，企業(yè)的數(shù)據(jù)治理主要依靠左邊這條線就行管理、治理，左邊這條線有幾層，分別是各個(gè)業(yè)務(wù)的變革項(xiàng)目，業(yè)務(wù)的專家機(jī)構(gòu)包括業(yè)務(wù)架構(gòu)專家組、信息架構(gòu)，變革指導(dǎo)委員會(huì)，它是對(duì)華為變革進(jìn)行管理的。沿著這兩條線實(shí)際上可以嘗試解決怎么管的問題，同時(shí)，在這條線上有兩個(gè)至關(guān)重要的權(quán)力。

第一是架構(gòu)的決策權(quán)。華為有很多重要資產(chǎn)，資產(chǎn)的不同架構(gòu)方式?jīng)Q定了它的治理模式。比如華為有很多合作伙伴，伙伴的架構(gòu)是集中管理還是分散管理，這就是華為在數(shù)據(jù)管理方面的架構(gòu)要去決策的問題。一旦決定了伙伴的架構(gòu)要集中管理，也就意味著在整個(gè)華為范圍內(nèi)，不管哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)、不管什么類型的伙伴，都要共同管理，遵守統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。華為不允許每一家子公司或者產(chǎn)業(yè)自己制訂伙伴的準(zhǔn)入政策，或者是進(jìn)行伙伴的等級(jí)管理。

那么當(dāng)某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者子公司，一旦出現(xiàn)不符合架構(gòu)的情況時(shí)，沿著整條委員會(huì)可以對(duì)架構(gòu)叫停，這里面涉及到另一個(gè)權(quán)力是變革的投資權(quán)，一旦決定了整體的架構(gòu)方向，沿著架構(gòu)方向的投資決策權(quán)也是可以確定的，比如華為確定了伙伴要在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一管理，也就意味著要有一個(gè)統(tǒng)一的投資渠道，即使是某一個(gè)子公司自己出錢投資，但是它的變革投資權(quán)仍然要由集團(tuán)統(tǒng)一審視。通過委員會(huì)變革的決策權(quán)、變革的投資權(quán)、架構(gòu)的決策權(quán)能夠解決治理長(zhǎng)治久安問題。

不管是數(shù)字化還是變革，它都是基于這樣的要求進(jìn)行，一旦架構(gòu)不符合既有規(guī)則，或者出現(xiàn)不可控的投資行為時(shí)，都可以及時(shí)識(shí)別，叫停。通過這種方式，可以把數(shù)據(jù)治理變成長(zhǎng)期性，持續(xù)性工作。

架構(gòu)的決策權(quán)、變革的投資權(quán)是數(shù)據(jù)治理非常重要的抓手。在數(shù)據(jù)治理的過程中，雖然有很多專業(yè)性問題，但我們通過不斷嘗試，不斷努力，學(xué)習(xí)外部實(shí)踐等都能夠逐步解決，最難的反而是如何構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系，如何擁有好的數(shù)據(jù)治理體系。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，第一步就要完成數(shù)據(jù)治理。想要得到高質(zhì)量數(shù)據(jù)，最重要的一個(gè)前提就是我們能夠在企業(yè)構(gòu)建真正自下而上，行之有效的數(shù)據(jù)治理體系。如果得不到一個(gè)好的數(shù)據(jù)，做不到數(shù)據(jù)清潔，所有的數(shù)據(jù)不可能發(fā)揮價(jià)值。

04如何通過數(shù)據(jù)消費(fèi)提升數(shù)據(jù)價(jià)值？

一方面，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成了各個(gè)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“必經(jīng)之路”，如果缺失了這一塊，似乎就意味著企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不完整的；另一方面，我們也能夠看到，往往數(shù)字化看板、大屏越建越多、越建越大，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效益似乎并沒有什么太大提升，即使有一些成效，也很難說與“數(shù)字化運(yùn)營(yíng)”是否直接相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)管理模式似乎也沒有什么變化，流程、組織、管理體系和過去相比并沒有什么不同。

數(shù)據(jù)消費(fèi)離不開數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，華為從 2017 年逐步開展數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，但我們?cè)陂_展數(shù)字化運(yùn)營(yíng)過程中也面臨了很多的問題和質(zhì)疑。

1. 效率低、鏈條長(zhǎng)、無法適應(yīng)運(yùn)營(yíng)消費(fèi)趨勢(shì)是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)面臨的三大問題

從數(shù)字化運(yùn)營(yíng)角度看，我們發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)面臨的問題是相似的。第一，運(yùn)營(yíng)工作低效；第二，運(yùn)營(yíng)決策指揮鏈條長(zhǎng)、反應(yīng)慢；第三，無法適應(yīng)靈活多變的運(yùn)營(yíng)消費(fèi)趨勢(shì)。這也是我們當(dāng)時(shí)開展數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的三大特點(diǎn)。我們認(rèn)為既要讓數(shù)據(jù)在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用，首先應(yīng)該解決這三方面問題。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)面臨的三大問題

第一個(gè)是基于數(shù)字換運(yùn)營(yíng)框架，從手工填報(bào)到在線可視，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的真實(shí)可靠；第二是構(gòu)建數(shù)據(jù)底座，通過數(shù)據(jù)底座可以實(shí)現(xiàn)匯聚數(shù)據(jù)的連接，通過服務(wù)支撐數(shù)據(jù)的敏捷自助，在數(shù)據(jù)底座里面，數(shù)據(jù)是可視的，比如說不同數(shù)據(jù)有不同的口徑和維度，但它們都是清晰的，最終呈現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)側(cè)時(shí)，數(shù)據(jù)都是真實(shí)、高效的，即使兩個(gè)不同的指標(biāo)結(jié)果不同，我們依然能夠清晰知道造成結(jié)果差異的原因。通過這種方式，可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的真實(shí)和高效。

當(dāng)整個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作結(jié)合起來的時(shí)候，整個(gè)數(shù)據(jù)底座和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)就會(huì)有非常強(qiáng)的生命力，那么數(shù)據(jù)就會(huì)不自主的隨著運(yùn)營(yíng)工作不斷改進(jìn)和提升，這就是通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)框架能夠?qū)崿F(xiàn)的效果。

2. 數(shù)字化運(yùn)營(yíng)更應(yīng)該是業(yè)務(wù)模式上的進(jìn)步

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)不僅僅是效率的提升，更應(yīng)該是模式上的進(jìn)步。從數(shù)字化運(yùn)營(yíng)角度講，數(shù)據(jù)能給企業(yè)帶來更大層面的價(jià)值是可以幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)模式上的進(jìn)步。比如通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)撬動(dòng)組織與流程，實(shí)現(xiàn)扁平化、平臺(tái)化的指揮與協(xié)作。

華為過去的業(yè)務(wù)，有地區(qū)部、代表處、系統(tǒng)部、交付項(xiàng)目四層結(jié)構(gòu)。通常一個(gè)地區(qū)部管理多個(gè)國(guó)家，在一個(gè)國(guó)家下，可能會(huì)面臨不同的客戶，基于不同客戶，又會(huì)產(chǎn)生不同的系統(tǒng)部，在和客戶交易的過程中，每一個(gè)具體的交易行為，又要成立具體的項(xiàng)目組。

變革前，華為的整個(gè)管理是這種四層垂直管理，也就是所有的決策意見，實(shí)際上要從地區(qū)經(jīng)過代表處到系統(tǒng)部才能傳遞到項(xiàng)目組。后來華為將所有的信息數(shù)字化，這樣可以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)的集中指揮。即使不同的人員可能在不同的業(yè)務(wù)部門，但他的地理位置，所做的角色也并沒有發(fā)生改變，通過數(shù)字化形成虛擬集中，因?yàn)樗行畔⒍际枪蚕淼模梢约蝎@取，在這個(gè)層面上可以實(shí)現(xiàn)集中指揮。項(xiàng)目層面，不同國(guó)家的不同項(xiàng)目，可以按照相似的工作特征進(jìn)行融合，這樣可以打破每個(gè)項(xiàng)目之間的邊界，提高項(xiàng)目合作的效率。

同時(shí)由于信息的拉通，還可以把一些公共遠(yuǎn)程的工作拉到遠(yuǎn)程服務(wù)中。比如同一個(gè)地區(qū)有多個(gè)國(guó)家，可以把一些公共服務(wù)拉到人力成本相對(duì)較低，或者說數(shù)字化水平比較高的地方集中地進(jìn)行遠(yuǎn)程服務(wù)。

這樣的話，通過集中的跨國(guó)指揮中心，項(xiàng)目融合，遠(yuǎn)程服務(wù)中心，相當(dāng)于把過去的四層垂直組織進(jìn)行了重構(gòu)。通過數(shù)字化手段，打破過去縱向的組織形式，形成新的數(shù)字化組織，高效完成任務(wù)。

最后再總結(jié)一下，數(shù)據(jù)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，數(shù)據(jù)的作用在不斷變化，從過去支撐公司業(yè)務(wù)的信息化，到支撐業(yè)務(wù)的效率提升、支撐運(yùn)營(yíng)，到今天數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)要素，它不斷參與到整個(gè)業(yè)務(wù)鏈、業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造上。未來，數(shù)據(jù)應(yīng)該會(huì)成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

05互動(dòng)問答

1. 非數(shù)字原生企業(yè)如何盤活技術(shù)債？

杜浩：我的建議是采用非破壞方式構(gòu)建數(shù)字化。非破壞方式就是我們可以把很多數(shù)字化的訴求適當(dāng)?shù)貏冸x開。也就是說有一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)方式，它傳統(tǒng)的信息產(chǎn)生方式其實(shí)可以保留，我們的業(yè)務(wù)還是可以繼續(xù)往前走。

同時(shí)在數(shù)字化的今天，我們可能需要更多信息。比如之前是管理結(jié)果類數(shù)據(jù)，那么到了今天，我們可能要管理更多信息，比如華為之前發(fā)不出去貨的原因是 BOM 的集中管理，這其實(shí)是結(jié)果類數(shù)據(jù)，但其實(shí)除了結(jié)果類數(shù)據(jù)，在整個(gè)的研發(fā)過程中，還會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)同樣是有價(jià)值的，但數(shù)據(jù)的構(gòu)建不一定非要在傳統(tǒng)的形式上，完全可以采用新的方式科學(xué)采集數(shù)據(jù)。

這樣的話，信息來源就分為了兩塊。一個(gè)是源于老系統(tǒng)，另一個(gè)是源于新系統(tǒng)。這種就相當(dāng)于是非破壞式方式，通過這種形式，盡量減少過去的歷史存量數(shù)據(jù)對(duì)現(xiàn)在數(shù)字化的影響。

2. 在數(shù)據(jù)治理中，如何制定數(shù)據(jù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)？

杜浩：數(shù)據(jù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)大家可以參考 ISO 8000（數(shù)據(jù)和信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)），這是專門講數(shù)據(jù)質(zhì)量的方法論。

從華為過去的實(shí)踐講，數(shù)據(jù)質(zhì)量主要分為設(shè)計(jì)質(zhì)量和執(zhí)行質(zhì)量。但不管是設(shè)計(jì)質(zhì)量還是執(zhí)行質(zhì)量，它都應(yīng)該是一個(gè)定量的指標(biāo)而不是一個(gè)定性的指標(biāo)。

3. 數(shù)字化戰(zhàn)略在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的作用？

杜浩：第一，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的一定是企業(yè)的模式，比如組織模式、管理模式、運(yùn)營(yíng)模式，這是企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)；

第二，不管是數(shù)據(jù)治理工作、IT 的建設(shè)工作還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終一定要服務(wù)業(yè)務(wù)，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)，才會(huì)有正確的需求；

第三，不管是數(shù)據(jù)工作還是數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型工作，實(shí)際上都需要自下而上的力量，假設(shè)沒有公司層面戰(zhàn)略上的支持，工作很難展開。所以，不管是數(shù)據(jù)治理還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要從公司戰(zhàn)略層面開始，才能展開這些工作。

4. 制訂數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的過程中是否存在 KPI？

杜浩：首先戰(zhàn)略本身就是一個(gè)公司級(jí)目標(biāo)，一旦在公司層面明確了戰(zhàn)略的重要性，也就是它要發(fā)揮價(jià)值。比如說華為在 2017 年制訂了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也就意味著從 2017 年到現(xiàn)在，所有的變革都是要基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，如果和數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有直接關(guān)系的變革，我們基本上都會(huì)把它暫緩。

另外一點(diǎn)是戰(zhàn)略一定要向下落實(shí)，通過數(shù)據(jù) owner 進(jìn)行分解，當(dāng)我們確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，會(huì)把每一項(xiàng)具體任務(wù)落實(shí)在個(gè)人身上，比如誰來負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)清潔，誰來負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的匯聚，入湖。通過戰(zhàn)略向下的方式，我們可以把責(zé)任分配到每一個(gè) owner 身上，但不同企業(yè)的落實(shí)方式不一樣，但我覺得只有有這樣的機(jī)制，其次有可以承載的主體，變革的目標(biāo)或者戰(zhàn)隊(duì)目標(biāo)，一定可以向下分解。

5. 未來五年，華為數(shù)據(jù)治理的提升點(diǎn)或者側(cè)重點(diǎn)是什么？

杜浩：側(cè)重點(diǎn)還是圍繞著數(shù)字化。前期，我們做了很多數(shù)據(jù)治理，但是它離真正的數(shù)字化還是有很大的差距。比如我們還沒有達(dá)到真正的數(shù)字化。

我們現(xiàn)在做的更多的是對(duì)象數(shù)字化，每一個(gè)數(shù)據(jù)都是結(jié)果類的，這部分我們做得相對(duì)來講比較成熟，但是我們的過程數(shù)字化差距還是很大，很多過程信息不完善，管理的顆粒度比較粗，規(guī)則數(shù)字化做得也不是很好。

未來，我們的業(yè)務(wù)行為可能會(huì)演變成，先有數(shù)字化結(jié)果，再在實(shí)際業(yè)務(wù)中開展，也就是先做大量數(shù)字化的仿真，然后我們才會(huì)真正地去做研發(fā)、交付等工作，包括我們可能會(huì)做大量的計(jì)劃模擬，然后才會(huì)在真正現(xiàn)實(shí)世界中編制計(jì)劃。

因?yàn)槠髽I(yè)開展業(yè)務(wù)的過程中，試錯(cuò)成本是非常高的，因此當(dāng)我們進(jìn)入了數(shù)字世界中，我們完全可以先于現(xiàn)實(shí)世界進(jìn)行數(shù)字世界的探索和仿真，然后再進(jìn)入現(xiàn)實(shí)世界中執(zhí)行，也就是先有數(shù)字世界，再有現(xiàn)實(shí)世界，這就是我們說的“從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)”，這也是我們后面的發(fā)展方向。

6. 數(shù)據(jù)治理變革后，數(shù)據(jù)采集方式相比變革前會(huì)有區(qū)別嗎？有一些數(shù)據(jù)是否還是依靠手工錄入？

杜浩：數(shù)據(jù)產(chǎn)生環(huán)節(jié)的手工錄入不可避免，但是通過數(shù)據(jù)治理可以在幾個(gè)方面減少手工錄入以及確保及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

首先，通過主數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理，可以讓大量數(shù)據(jù)在規(guī)定范圍內(nèi)產(chǎn)生，從“錄入”變?yōu)椤斑x擇”，例如性別只能在“男女”之間選擇，避免填寫導(dǎo)致的錯(cuò)誤；

其次，通過事務(wù)數(shù)據(jù)之間的架構(gòu)拉通，可以讓大量數(shù)據(jù)從前端自動(dòng)獲取，例如小商鋪合同中的“item、數(shù)量”是可以自動(dòng)被訂單繼承的，避免二次填寫錯(cuò)誤；

再次通過各類采集技術(shù)可以大范圍減少減少人工錄入行文，例如在現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)過程中采用 3D 實(shí)景工具，大量工程參數(shù)可以自動(dòng)采集、不再需要手工填寫；

總體而言，數(shù)據(jù)治理應(yīng)該盡量減少手工錄入的情況，一方面通過數(shù)字技術(shù)幫助業(yè)務(wù)提升效率，另一方面也極大提升了數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整、一致、有效和唯一。