01數字化轉型誤區

根據在我在企業中的工作經驗，很多企業對“數字化轉型”還不理解，很多人混淆數字化、信息化和智能化，甚至數據管理的相關概念。總結一下，我覺得有四點。

第一個誤區，大家對數字化轉型的理解太高。很多人以為數字化轉型就是探索新的商業模式，將數字經濟與實體經濟進行融合。因此，很多企業認為數字化轉型就是要創辦新的公司，利用新的業務成立科技公司，然后通過科技公司賦能其他行業。

第二個誤區，很多企業認為數字化轉型和十多年前的信息化是一樣的，也不外乎是上一些信息系統，對現在的管理在系統中呈現并輸出。有人認為數字化轉型就是做一些數據分析、數據管理的工作，這個誤區是對數字化轉型的理解太低。

第三個誤區是太快。很多企業的領導會問：我們的數字化水平跟行業的標桿企業相比有多大的差距，如果有五到十年的差距，那能不能用兩到三年的時間，快速達到業界的先進水平？這樣的思維不符合自然的規律，因為每個企業做數字化轉型所需要的條件、節奏和步驟是不同的，不可以彎道超車的。

第四個誤區是對數字化轉型的進程要求太慢。很多企業認為所在公司的規模比較小，原有的管理水平非常薄弱，信息化基礎也不夠，還不具備進行數字化轉型的條件。有句話叫“沒有學爬，就要學飛”，很多企業的重點還是數字化本身的基礎建設工作，這些都在一定程度上制約著公司數字化轉型的進展。

作為在數字化前線的相關人員，什么才是真正的“數字化轉型”呢？在業界，數字化轉型沒有標準的定義，但我覺得至少有這樣方便，才是真正意義上的數字化轉型。

第一，利用數字技術在企業落地的機會，建立變革管理的文化和意識，全面擁抱變化。

第二，重視數據管理，通過數據治理建立干凈清潔的數據資產；通過對公司全量全要素的數據收集和沉淀，探索或產生新的商業模式。

第三，全面推行少人化、無人化的業務場景在企業的落地，比如智能工廠、智能倉儲等；

第四，發揮行業龍頭企業的優勢地位，內外兼修，從利己到利他。在企業內部積累經驗，逐步走向行業其他企業。

02領先企業數字化轉型方法

大部分企業在進行數字化轉型的時候，都希望學習行業標桿企業的經驗，比如華為、美的、三一等領先企業。分析發現，領先企業進行的數字化轉型，基本都是按照從上到下的邏輯進行的。首先，進行全面診斷，對公司所有的問題進行梳理，并找出關鍵問題；第二步是頂層規劃，從上到下形成集團數字化的愿景和整體業務架構，并基于這個業務架構進行查漏補缺；第三步，查漏補缺之后，找出對業務影響比較大的部分，形成項目清單，試點先行，通過實施試點項目后總結經驗，逐步推廣到企業的其它部分。

這樣的方法本身沒有問題，不管是信息化時代的信息化規劃、咨詢規劃，還是數字化轉型規劃，基本都是這樣做的。但這與整個公司的環境、資源和管理水平相關。每個企業進行數字化轉型的時候，對數字化的理解、一把手的重視程度是不同的，管理水平、信息化覆蓋度也參差不齊，不能簡單地使用這種從上到下的方法。需要深度思考和理解，標桿企業進行數字化轉型的背景和前置條件。

以華為為例，華為從2016年開始正式進行數字化轉型，5月正式啟動數字化變革規劃，12月完成了變革規劃，對公司接下來怎么做數字化進行了廣泛討論和深度分析，形成決議在各功能領域進行推行。在此基礎上啟動了產品數字化變革、營銷數字化變革、供應鏈數字化變革等。同步啟動數字底座的建設，比如HIS云華服務化平臺建設與運營、數據資產變革項目、Welink辦公平臺的建設與運營。兩條腿走路，一條腿是業務數字化變革，一條腿是IT平臺轉型與建設。歷時五年，逐步邁入數字化深水區，探索并形成了大量的數字化轉型的寶貴經驗。

在2016年開始正式進行數字化轉型之前，華為做了很多前置工作的。這些工作的夯實，是華為數字化轉型成功的前提條件和基本保證。

第一個階段叫流程建設，主干打通。從1997年開始，華為做了大量流程建設的工作，比如IPD、ISC、IFS等，從無到有搭建了華為的流程管理體系，完成了核心主干流程的建設。

第二個階段，是面向對象的集成，五個一。通過跨流程斷點打通、流程本地適配、差異化流程的本地建設，通過流程在各個分子公司的落地，提高了流程的運營水平和運營效率。

第三個階段，是2016年啟動的數字化轉型（數字化變革）項目。

在學習華為的時候，不能簡單地只學習它的數字化轉型方法和思路，還要看看它在此之前做了哪些工作，為什么它的數字化轉型可以成功，而其他企業的數字化轉型工作卻舉步維艱。

華為在做數字化轉型之前，每個事業部、每個領域都已經完成了變革規劃，并對各個領域的流程管理達成了共識。華為的變革管理已經深入人心，變革目標非常明確。華為認為：變革是為了達成公司戰略，重整或優化管理體系，改變業務運作模式和決策機制，本質上是改變“人”的觀念、意識和行為。有了這樣的變革思路，在做數字化轉型的時候就可以輕車熟路。

華為沉淀了“三段論”變革管理的方法論，并通過反復應用到了變革規劃、變革實施和變革運營三個階段，并形成變革管理閉環。

華為還進行了規范化項目管理，將公司所有項目分成7個階段，每個階段都有明確的審批點、審批標準，并建立了相應的變革組織，成立變革委員會，定期對變革項目的每個評審點進行決策，確保項目的交付質量，并真正提升了項目管理的質量和工作效率。

在流程管理方面，對公司的整體流程架構進行梳理，對流程進行了分級分類管理，已經形成集團級的整體流程架構體系。

開始于2016年的數字化變革項目，跟其它變革項目一樣，華為高層親自掛帥成立了公司戰略級的變革項目，定義了華為數字化轉型的愿景、目標和方向，也定義了數字化變革的主題，通過抽調各個業務領域的owner一起探索、規劃各領域數字化轉型的詳細藍圖和落地方法，最終形成了數字化轉型的公司級藍圖。每個領域分別提出了各自的數字化戰略，此戰略與集團的整體戰略適配，而且，對每一個領域的業務痛點、標桿差距、行業、數字化的要點、IT平臺進行了充分討論，并詳細形成每個領域的詳細工作計劃和落地舉措。

因此，數字化轉型的成功，需要長期的流程和變革管理的實踐。只有流程管理和變革管理在企業深入人心，每個部門負責人和參與者充分理解“變革管理”和“流程”的思想，數字化轉型時才會輕車熟路。

03制造業數字化轉型洞察及趨勢分析

僅僅掌握傳統的流程管理和變革管理，數字化轉型也是不能取得成功的，需要對業界的趨勢有基本的判斷，需要結合當前行業的探索，形成對未來的預判。

經過大量研究發現，目前，制造業的數字化轉型分為三個流派。西門子的數字化轉型以制造為中心向前后延伸；GE以服務為中心向前后延伸；波音以數字化飛機為中心向前后延伸。

通過流派分析，可得到三大啟示：其一，不管哪個流派，數字化轉型的目標都是打造一個 CPS 系統，實現數字孿生，通過數字孿生使能產品創新和商業模式創新，獲得再分配價值；其二，這些制造企業都推崇內外兼修雙重戰略，即通過3年-6年-9年幾個高峰投入，最終將企業數字化轉型沉淀下來，鞏固自身優勢，通過平臺延伸到客戶，最后外溢到工業界，使其價值最大化；其三，這些制造企業數字化轉型的模型都是2+1凹形結構，即2平臺1主線。不論是西門子還是波音，都是以“兩平臺一主線”的方式進行數字孿生，甚至如今的工業元宇宙的打造也是如此。

總而言之，制造業數字化轉型的趨勢都是數字孿生，實現價值共享。

傳統企業在沒有信息化之前，是利用文檔方式進行企業上下游的交互；在信息化時代，通過系統集成，實現了數據的交互和集成；在數字化時代，要通過挖掘有價值的數據，實現共享，讓產品的上下游把重疊的部分找到，降低成本，進行收益再分配，這就是制造業數字化轉型的基本邏輯。總結起來，就是共同創造一個成本陰影區，再共同分配收益。這也是所有制造業數字化轉型的未來總體目標。

04數字化轉型的新思路老方法

有了總體目標后，傳統企業到底如何進行數字化轉型呢？在做數字化轉型前首先要知己知彼，要對企業自身所處的階段有一個清晰的認識。根據企業所處的環境分為這四個階段：創業期、轉型期、整合期和維持期。

在創業期，企業要規范梳理流程，快速響應市場；轉型期要建立高素質的團隊，確立具有競爭力的業務方向；到了整合期，業務可能有些瓶頸，需要樹立危機意識和變革意識；在維持期，要重新確定或調整業務方向，改變組織的戰略、結構、技能和團隊文化。

事實上，創業期和轉型期不叫數字化轉型，更多地是信息化建設，目的是促進業務的發展；到了整合期和維持期，才會進行數字化轉型的探索。

根據企業不同的階段選擇不同的數字化轉型的方法。

以下談一些公共的辦法，無論在哪個階段，都可以使用的數字化轉型的思路。

第一，以不變應萬變。無論你的企業處在哪個階段，數字化轉型同步需要進行IT轉型，第一步是需要搭建一個強大的IT平臺，通過前、中、后臺的架構體系來構建面向未來的IT能力。企業才能不斷滿足自身飛速發展的訴求，不管業務如何變化，都能快速適應；也只有這樣，IT人員才能快速地開發、集成，從傳統繁瑣的IT支持和IT運維中解脫出來。中臺的打造是關鍵，需要經歷漫長的時間。

第二步，面向角色構建一站式的連接前臺。無論是哪個公司，都有客戶、消費者、合作伙伴、供應商和員工這些角色。按照角色分別打造一體化的平臺，通過一體化平臺實時處理業務，實現全流程透明、可視。這就是前臺，面向用戶體驗的前臺。

第三步，建立統一的數據底座。不論公司大小和所處階段如何，都需要搭建一個公司級的數據底座，在統一數據底座的基礎上，提供統一的實時的數據服務。只有這樣，才能實現對數據的多元處理，最終是把數據沉淀下來，構建數據資產。

此外，還需要構建一個公司級的數據平臺，由信息時代的事后分析轉向實時指揮的決策系統，將確定性的業務自動化，不確定性的業務智能化。確定性的業務是指可以通過機器自動處理的業務，利用規則讓機器自動決策，不需要人工干預。不確定性的業務需要人的干預，通過系統提供解決方案給人，由人選擇合適的解決方案，通過系統提供的建議也可以提高決策效率。

這都取決于統一平臺和統一IT架構的規劃和打造。只有在統一云平臺和數據底座的基礎上，才能實現資源的統一管理，實現業務的長期支持和運營，才能以不變應萬變。

第二，潤物細無聲。可以參照華為變革管理的方法逐步在企業中推行變革，通過與業務進行充分結合，慢慢養成企業自身的的變革理念和變革文化。每年對業務變革項目進行統一規劃，由業務部門為主在年度變革規劃時，跟業務戰略目標和經營計劃進行鎖定，并被規劃到年度預算里，在項目落地時形成“業務規劃-項目落地-項目推行-反饋”的閉環。

企業需要重視和梳理業務流程。梳理流程并不是要讓技術、系統完全簡單滿足或適應當前的流程，而是通過新技術簡化業務流程，讓業務更高效。流程管理是“先有再無”，只有初步建立了相對完備的流程管理體系，對公司核心流程進行了梳理和管理，再通過信息系統或新技術讓員工慢慢感覺不到流程的存在，從而產生“無”的過程。

最近兩年流傳一句話：數字化轉型如果不對流程進行優化就是耍流氓。這句話在一定程度上是正確的，但也不能簡單理解，數字化轉型就是傳統信息化時代的業務流程優化（BPR），而是通過數字化技術讓流程更好的反映業務和支持業務。從傳統業務管理從流程驅動到流程加數據兩輪驅動。從小點切入，探索如何讓這些流程高效落地，提高工作效率。

在員工的數字化技能方面也需要做一些轉變。企業要通過大量的培訓、交流的機會，使全體員工能夠掌握新技術的機會，只有員工掌握的相關數字技能，并和業務結合后，會迸發出大量的點子，為企業提升數字化水平提供持續幫助。

在組織方面，鼓勵業務部門成立平臺化的組織，使業務部門有更多的時間思考如何做數字化轉型，并將規則沉淀到對應的數字化平臺。通過這個平臺組織化的運行，從而構建數字化交易平臺，進行在線自動化需求適配，達到簡單、透明交易的目的。

第三，大處著眼，小處著手。在數字化轉型過程中，要有自己的判斷。當公司高層對數字化轉型已經有了一定的理解和驅動力時，可以參照標桿企業著手做數字化整體規劃。數字化規劃不是最終目的，而是通過規劃使企業高層對數字化達成共識，培養相關數字化意識，并形成數字化轉型的緊迫感。除了從上到下進行數字化轉型規劃，還需要重視從下而上進行數字化落地的方式和策略，從業務流域著手，找到數字化產生成效的地方，強力合作，盡快產生效果，通過展現數字化轉型的效果，讓其它部門、其它領域、全體員工充分感受到數字化轉型帶來的好處。

結語

傳統企業的數字化轉型有別于信息化建設的。

在信息化時代，企業重視對流程的梳理和優化，然后將之在IT系統中固化，并利用IT系統對流程進行優化提升，進而達到提升管理水平的目的。在這個過程中，需要對組織或人才進行審視，需要有組織變革或人才減少，公司的管理水平材料真正提升。變革管理是管理體系建設的核心，通過將流程、IT、組織及人才統一考慮，通過變革手段與方法，讓公司的管理水平逐步加強。

進行數字化轉型時，有相同的部分，也有不同的地方。數字化轉型除了重視流程，還需要重視數據，重視數據質量、數據治理，逐步構建數據驅動型企業，讓數據成為公司最重要的資產；還需要注重打造新的IT平臺，數字化轉型先轉IT，通過打造云化、服務化的平臺和統一的數據底座，通過構建新一代的企業架構方法，通過價值為鋼、能力重構和數據驅動的新方法，積極思考數字時代不同客戶的不同價值主張，構建不同的能力框架，從而幫助企業打造不同于工業時代的商業模式。

相同的部分是，人才和組織仍然非常重要，企業文化、創新意識和數字化人才是數字化轉型的關鍵。數字化轉型的核心仍然是變革管理。企業只有真正掌握了變革管理的理念和方法，全體員工有變革的意識，企業具有變革的文化，數字化轉型才能真正“轉”起來，而且才能持續不斷的“轉”起來，數字化轉型才能進入真正的深水區。