一 概述理解

什么是數據治理，為什么它處于實現價值的關鍵路徑上，以及如何在組織中具體部署它，可能是一條漫長的道路。當公司首次推出帶有人工智能和數據應用的大型轉型項目時，他們很快意識到這些項目需要關鍵的推動因素，如數據平臺、數據湖、數據質量管理和主數據，這些關鍵因素可以讓高質量數據提供到用例中。直到最近，數據治理才出現在眾多復雜系統的優先級中。如今，幾乎所有CDO/CTO都明白，數據治理是數字化轉型的先決條件。他們熟悉所有基本的組織和操作概念，但讓他們傳遞具體的價值是一項復雜得多的任務。因此，數據治理常常被簡化為孤立的文檔活動，影響很小。我們看到許多項目正在啟動，許多數據治理負責人出現在組織中。起初，他們在說服贊助商和商業伙伴投資這些活動時都遇到了同樣的困難。為什么?因為部署數據治理是一個組織必須經歷的完整的進化過程，而且過程中的每一步都很重要。

第一階段——無意識無能力:缺乏數據治理的“癥狀”是什么?由于糟糕的數據治理，公司面臨著未解決的業務問題；公司被現有的需要成熟數據的計劃(戰略用例、IT遷移等)被迫管理數據；處理這些癥狀將有助于認識到數據治理的挑戰和關鍵價值。第二階段——有意識無能力:當公司開始數據治理之旅時，會遇到哪些挑戰?證明數據治理的價值:原始數據是未開發的潛力，而精煉數據是黃金；找到啟動第一個計劃的正確的財務模式:由用例驅動或高層要求驅動；動員人們交付:在數據治理聯合團隊內部和外部。第三階段——有意識有能力:公司在啟動數據治理計劃時通常遵循哪些步驟?第一步—規劃數據治理:域、操作模型、路線圖、工具；第二步——在每個數據域中部署數據治理:數據質量、數據標準和可訪問性。通過大型項目在有限的時間內進行徹底的改造;或者把工作分散很長一段時間，從最關鍵的部分開始，然后逐步地做剩下的部分。第四階段——無意識有能力:當數據治理成為新常態時會發生什么?數據治理不再是一段旅程，而是一項熟練的技能；數據治理是每個人的責任:C級成員、業務所有者、工程主管、領域開發團隊、數據專員、用例和特性團隊本文的目的是通過了解每個公司不可避免地要經歷的數據治理過程，幫助您理解數據治理在實踐中是什么。

二 數據治理曲線階段

1 -無意識無能力:缺乏數據治理的“癥狀”是什么?是什么觸發了它?

甚至在開始之前，第一個挑戰就是識別數據治理問題。在這個階段，該公司還沒有意識到其許多業務問題與數據治理活動直接相關。這個過程的第一步是確定哪些根本問題是組織中沒有人能夠回答的。

提出這類問題將數據治理與它可能產生的潛在業務價值直接聯系起來，并避免了IT或隱私驅動方法的陷阱，這些方法將數據治理減少為主數據或訪問權限管理。在這一階段，我們還觀察到其他觸發數據治理計劃啟動的典型情況:由于缺乏可訪問的數據以及數據所有者和管理人員來定位和理解數據而暫停的情況；高度隱私風險管理計劃，要求數據沿襲或訪問權限管理符合規定；戰略性的IT/架構遷移(例如云遷移)，需要數據治理來定義訪問權限和數據可用性策略；重大的數字化轉型計劃，使數據治理成為確?？焖俳桓秲r值的關鍵因素；為了在數據治理的道路上前進，公司需要面對未解決的業務問題，否則就會被迫陷入落后的情況。只有這樣，他們才會意識到他們面臨的挑戰，并理解數據治理的關鍵價值。

第二階段-有意識無能力:公司在開始數據治理之旅時會遇到哪些挑戰?

一旦公司決定正式開始其數據治理之旅，三大挑戰就會出現:

(1)證明數據治理是有價值的，

(2)找到合適的財務模式來啟動第一項計劃，?

(3)動員人們交付。

1.證明數據治理的價值:原始數據是未開發的潛力，而精煉數據是黃金

首先的挑戰之一是說服董事會。數據治理的提倡者需要找到合適的說辭來證明，有時以犧牲用例為代價，應該對數據治理進行投資，并且應該在數據轉換路線圖上找到空間。

2. 找到正確的財務模式:由用例驅動或由高層機構驅動

這一領域經常會出現兩個問題:啟動一個數據治理項目需要多少成本?誰應該為此買單?可以區分出兩種模式:模式1由用例驅動，其中一部分預算專門用于數據治理活動。模式2由高層機構驅動，該機構擁有支持數據治理主題用例的預算。當數據治理通過設計嵌入到所有項目中時，模式1是轉換后的目標。在轉換之前和轉換期間，模式2通常適用于建立最佳實踐。

3.動員人員交付:在數據治理聯合團隊內，以及團隊之外

圍繞數據治理問題調動公司員工是關鍵的挑戰。在數據治理團隊中，成功的關鍵因素是實現聯合交付模型，其中操作是分散的，由每個業務領域團隊驅動。一個中心辦公室或領導(視規模而定)負責組織方案、實現工具箱、定義標準。它的第一個任務是將公司的數據細分為數據域，并為每個域指定一個所有者，他將負責指定其域中的關鍵角色(管理員、托管人……)。除了數據治理團隊，中央辦公室還必須適應和提高團隊的技能，以配合新的、更結構化的數據交互方式。一旦這些最初的挑戰被克服了，組織就可以被認為是有能力和足夠成熟的，可以定義最好的方法來開始，并實現第一個有形的結果，而不需要太多的前期投資。

第三階段-有意識有能力:啟動數據治理計劃時應遵循哪些步驟?

1.步驟1——夠花數據治理:域、操作模型、路線圖、工具

數據治理辦公室的第一個關鍵活動是將數據資產構造為數據域。這項活動使公司能夠:共享數據資產的共同愿景；確定數據治理路線圖的優先級；分配角色和職責；結構化數據治理工具。一旦實踐完成了，下一步就是分配所有者(他們將安排活動的優先級并確定目標)和管理人員(他們將在操作上部署質量和文檔程序)到每個領域。我們已經觀察到，成功的數據治理模式是“聯邦”模式，業務活動分散在各個領域，數據治理的負責人在中央數據團隊中推動動力、協調活動并賦予專員和所有者權力。成熟的組織是業務驅動的，并在與數據應用路線圖密切相關的情況下構建數據治理路線圖。他們將數據域與公司的戰略用例進行映射，并對服務于許多用例的域進行優先排序。成功的關鍵因素是，從小處著手，通過確定兩到三個關鍵領域的所有者和管理人員來避免隧道效應，并在將其部署到其他領域之前對方法進行改進。工具對于長期維持數據治理很重要，但數據治理首先是一個組織問題。如果組織不相信數據治理的重要性，如果運營模式不到位，這些工具將不會被采用，對公司來說將是一種資源和時間的浪費。

2.步驟2 ——在每個數據域中部署數據治理:數據質量、標準化和可訪問性方法1 -與重大項目在有限時間內完成改造

方法1通常是大公司的首選，這些公司已經啟動了重大轉型計劃，在成功交付數據和人工智能案例方面面臨著重要的問題。對于那些正在轉向云計算的公司來說，他們的數據資產在新數據平臺中的結構也岌岌可危。這種整體或端到端方法旨在通過處理數據治理的四個維度(質量、標準化、可訪問性和所有權)來徹底清理數據領域。這一重大數據轉換方案的一個關鍵方面是協調18個數據領域工作的能力。數據治理辦公室在確保數據域之間的一致性和設置總體優先級方面發揮著至關重要的作用。方法2 -把工作分散在很長一段時間內，從最關鍵的開始，然后逐步做剩下的第二種方法更適合那些在推出重大項目之前需要證明數據治理價值的公司。首先，這些公司專注于他們想通過數據治理解決的一個特定痛點。有時這些計劃甚至沒有標記為“數據治理”。

第四階段-無意識有能力:當數據治理成為新常態時會發生什么?

在我們開始之前，有必要強調的是，除了純粹的參與者或圍繞數據設計的最新公司之外，相對很少有公司達到了數據治理的最后階段，即數據治理已成為自動化。

1.數據治理不再是一段旅程，而是一項熟練的技能

數據治理不再被視為需要涉眾付出巨大努力的耗時轉型之旅。現在，這是一項完全嵌入到公司流程中的技能，每個處理數據的人都受到了這一層面的影響。在數據平臺中集成數據需要滿足特定的標準，如數據文檔、數據敏感性識別、數據所有者識別等。訪問數據意味著遵循一個過程，這個過程需要用例管理人員證明他們的數據使用是正確的只有滿足與數據集成相同的標準(文檔化、敏感性、所有者、監控等)，才能向公司的其他部門提供新的數據集。

2. 數據治理是每個人的責任

C級領導促進了公司內部數據的流通。他們依靠統一的數據視圖(單一的真實來源)來做出所有的戰略決策和監控公司的表現。企業所有者認識到，數據治理是其業務轉型的關鍵成功因素。每個業務計劃都“按設計”包含一個數據治理組件。工程主管是面向領域的數據平臺的領導者。他們負責構建平臺的通用功能，并制定全球標準以確保各領域之間的互操作性。向用例團隊交付高質量數據產品的責任分散在那些最接近數據的領域開發團隊中。為了確保數據產品是定性的，領域開發團隊依賴于數據管家來保證高水平的數據質量和可用性。數據管理員不是一個角色，它是一份全職工作，位于業務、IT和數據團隊之間的中樞位置。他們協調工作，以彌補數據治理債務，并確保新服務“根據設計”進行治理。使用數據的用例和特性團隊被視為具有權利和義務的客戶:消費高質量和值得信賴的數據產品的權利，利用數據市場發現和請求訪問數據集。將數據治理標準應用于他們的用例的責任:產品所有者在代辦事項中為數據治理任務留出空間。用例創建的所有數據都有適當的文檔記錄，在數據管道的每個階段都開發質量例程。

三 總結

盡管今天的大多數企業仍然徘徊在第二和第三階段之間，但他們都感到在數據治理過程中前進的業務緊迫性。有3個主要理由證明這種緊迫性。首先，數字化轉型是實現新動能宏偉目標、保持領先地位的關鍵杠桿，沒有數據治理，數字化轉型不可持續。其次，我們身處一個快速發展的世界，快速獲取數據、快速分析和利用數據對于快速反應至關重要。最后，公司需要吸引越來越愿意接受數據驅動的新人才。任何公司在開始其數據治理之旅時，首先面臨的挑戰之一是證明這種緊迫性，并讓內部利益相關者相信具體啟動數據治理計劃的價值。