如果說中國企業“靈活管理”的小農意識就是中國企業管理主流的話，我認輸；不過，我認為作為企業的管理核心系統，ERP是企業數字化的剛需，在企業的IT支出中占到相當比例，是企業軟件份額最大的軟件品類。各家研究機構對全球ERP軟件及服務的總市場盤子提供了不同的數據，從幾百億到上千億不等，其市場增速高于經濟增長水平。

對中國企業來說，ERP不僅沒有過時，因為中國經濟發展和企業信息化進程的階段性特點，ERP公司面臨著前所未有的發展契機，尤其是央企和其他超大型國企（以下簡稱“央國企”）的蘊含著巨量ERP轉型機會，將會帶動中國的“下一代ERP”行業發展。

在過去二十多年里，我自己見證了央國企ERP建設的三個發展階段：

1、2002年前 ：?萌芽階段

2002年之前，央國企“集團管控”理念還未成熟，實施ERP的主要動機是對引進現代化信息管理的嘗試，此外一個重要驅動力是國企海外上市對于信息披露合規的要求。這個階段代表性的大型ERP項目包括90年代末期的中國民航（含各大航空公司）以及2001年的中國移動等；由于Oracle進入中國市場較早，在這個階段取得了一定的先發優勢。

2、2002年-2012年: 高潮階段

2002年至2012年這十年，隨著中國經濟快速騰飛，管理信息化、流程信息化和國企集團化管控等理念開始被央國企普遍接受，信息系統成為支持集團化運作的重要手段。SAP開始在國內迅速崛起，并且后來居上，在央企市場總量上超過了Oracle——可以觀察到，實施Oracle和SAP的央國企的企業數量差距并不大，但是上SAP的央國企的體量以及項目規模明顯要大很多，最高峰期是國家電網、中石油等巨無霸型央企上SAP，投入皆以十億計。這個階段也是埃森哲、IBM等全球頂級ERP實施咨詢公司在中國市場的高光時刻，甚至暗流涌動帶動了中國國內IT外包公司的發展。

3、2012年至今：平穩階段

到2012年后，央國企ERP建設的高峰期已過，ERP項目減少，由于市場較為成熟，偶有央國企ERP項目，大多實施周期短、投入相對較小，甚至由企業自己組織實施。代表性的項目有中糧集團、國家能源集團等，Oracle在中國國內市場上逐漸萎縮，國產ERP軟件并未及時抓住機會，SAP在軟件市場上占據絕對優勢。

當前，根據我的觀察，這些在前二十年建設起來的央國企ERP系統，在實際使用中被肢解得很厲害，出現了應用退化現象，其主要原因有：

大型央國企持續的內外部組織重組，ERP持續建設沒有跟上

隨著技術進步，各個業務條線的數字化需求越來越旺盛，然而缺乏企業架構管理，ERP和各個系統的功能邊界不清

集團化IT治理機制缺失，央國企內各單位的IT系統建設各自為政，甚至借IT系統建設來鞏固內部政治博弈的地盤

部份企業ERP運維和持續優化的投入和能力皆有不足

一些國產軟件供應商沒有承擔整體ERP建設的能力，在央國企中拓展業務時，對ERP采取了逐步蠶食的策略

最終表現在央國企里，各個業務體系或者分子公司的各種自成閉環的業務系統，例如采購管理、物資管理、項目管理、主數據管理、合同管理、銷售管理、法務管理、風險控制、財務共享平臺等等，亂七八糟地蔓延生長，從ERP中脫鉤，蟻穴潰大壩式地掏空、破壞了原有ERP的信息整合結構，很多ERP系統逐步矮化成只是記賬的會計系統。

ERP的基本原理是通過數據和流程的標準化來實現業務財務一體化、價值鏈一體化、組織管控一體化，這是央國企應用ERP的核心價值。央國企要上對國資委的信息匯報的需求，下對復雜集團化組織的有效管控，ERP正是提供了強有力的信息技術工具，整合端到端的價值流，抓住業務控制點，從財務穿透到經營，對關鍵經營決策點實現可視——ERP退化，是央國企信息化水平和管控效率的巨大倒退。

例如，我觀察到某些央國企現在推行的集團化財務共享、財務轉型等，實質上是斷開了原有ERP的業務財務一體化的緊密銜接，以所謂“財務中臺建設”的手工做賬、手工數據管理和手工報表，來走一條集團化財務管控的捷徑（參見《單一ERP仍是集團信息化的終極模式，兼論“財務中臺”》）。這樣的方案對于信息完整性、數據一致性、業務風險控制等，都背離了ERP基本原理，給央國企帶來管理質量下降和風險上升。

從中國的政治、經濟態勢來看，央國企是中國信息技術的主要大買家，面向未來，他們的集團化管控將不是更松、更亂，而是水平更高、更數字化。所以，我認為大多數超大央國企的ERP系統都值得重做一次，撥亂反正，重新建立數字化驅動的集團化管控。

如果說上個二十年，央國企在ERP的投入上花了幾百億，那央國企的“下一代ERP轉型”應該是個千億級的市場。無論是用友、金蝶想成為中國的SAP，還是中軟、軟通想成為中國的埃森哲，或者是華為徹底轉型為企業服務的王者，這個機會都是千載難逢的良機。