中小銀行在發展中面臨五大困境，中原銀行通過數字化轉型進行破局，通過實施組織敏捷、提升數字化應用能力、運營模式向商業模式創新這三步法，引導公司走出一條數字化、智能化之路。

隨著數字化技術的日益深入，企業向數字化轉型已經成為一項必需的變革行動。中原銀行的數字化轉型，在戰略規劃藍圖清晰的情況下，采用了“三步走”的戰略實施路徑。

l第一步，以組織的敏捷為切入點；

l第二步，深化數字化能力建設；

l第三步，運營模式向商業模式創新。

通過數字化轉型，中原銀行突破了經營困局。在客戶獲取、客戶經營、產品創設、聯合創新等業務方面效益初顯，初步形成了自組織的企業文化，在商業模式創新方面取得了顯著成果。

中小銀行面對更為緊迫的發展局面。近年來，伴隨著經濟去杠桿、金融脫媒等挑戰， 金融業的競爭環境和行業格局逐步變化，相對來講，中小銀行面臨較大的發展壓力， 具體表現在以下五個方面。

困境一：中小銀行客戶基礎薄弱。中小銀行的資本實力相對較弱，客戶基礎相對較差。從資產方看，信貸客戶抗風險能力差，銀行資產質量壓力普遍較大；從負債方看，客群基礎較薄弱，這樣導致高成本存款占比高，低成本存款占比少。

困境二：來自同業、跨業的競爭加劇。商業銀行產品服務同質化嚴重，同業間競爭

日趨白熱化。商業銀行的強勁對手還有互聯網金融公司，它們的發展勢頭迅猛，競爭能力較強。未來客戶選擇銀行也會更加重視銀行的抗風險能力、信譽、體驗等因困境三：線下渠道使用率大減，與客戶接觸大大減少。伴隨著移動互聯網的推廣和普及，越來越多的客戶選擇了使用手機銀行等便捷渠道獲取金融服務。柜面服務需求大幅度減少，銀行若與客戶接觸的機會逐漸減少，客戶有什么需求、有什么痛點， 銀行不能及時掌握，產品服務就無法跟上。

困境四：在互聯網經濟下，客戶對銀行服務標準要求提升。市場標準是由行業標桿來定位的，客戶在行業標桿那里獲得的體驗，會自然遷移到其他企業，甚至于其他行業。在數字時代，零售業、互聯網金融等高競爭行業屢次刷新客戶體驗的定義， 不斷提升客戶體驗的高度，而隨著銀行業競爭的加劇，銀行若想突破自我，打造超出預期的客戶體驗，就要向同業和行業外標桿企業進行對標學習。

困境五：貸款市場報價利率（LPR）推出是利率市場化的重要信號。LPR新機制的出爐意味著貸款定價邏輯發生了變化，下一步就是存款利率市場化。從發達國家金融演進歷程來看，利率市場化的過程中，中小商業銀行的數量會急劇減少。總體來看， 中小銀行普遍存在成本收入比高、不良資產率高、獲客能力低、盈利能力低等結構性問題，我們預計，若不作出改變，不少中小銀行將退出市場。

突破困局需要借助數字化手段。面對上述挑戰與困境，中小商業銀行需要調整自身的發展策略，通過數字化手段提供最佳的客戶體驗，最大程度地滿足客戶個性化需求，甚至激發新需求和創造新的商業模式。

數字化手段的作用表現為：一是開辟低成本存款來源，減輕息差收窄壓力。二是提升服務水平，改善服務體驗，阻止客戶流失。三是增強管理能力，合理進行服務定價，降低運營成本。四是重建與客戶接觸渠道，增強KYC（了解客戶）能力。

數字化轉型是對銀行系統性的重新定義，銀行轉型后，數字化將成為業務發展的驅

動力、經營管理的抓手、商業模式創新的催化劑，進而實現銀行業務的內生增長。

業務發展驅動力。一是大數據驅動客群經營，通過大數據應用，實現對客戶的精準畫像，并實施精準營銷；通過大數據用例，實現全客戶、全產品、全渠道觸達客戶， 以及客戶的全生命周期管理；建立數據營銷的閉環管理體系，實現數據策略的不斷迭代優化。二是數字化產品創設，通過創新機制設計，建立數字化產品創設體系， 提升數字化產品創設能力。三是數字化的風控運營，建立覆蓋貸前、貸中、貸后的全流程、數據化、智能化風控管理模式；推動管理流程的數字化，智能化，提高運營效率。

經營管理抓手。一是通過組織架構的敏捷，實現對經營管理升級的架構支撐。二是數據思維的管理模式，推動各業務流程的線上化、數字化、智能化，以及其相互之間的高效協同，實現管理模式由經驗驅動、流程驅動、考核驅動向數據驅動的轉變。三是數字化能力的人才隊伍，構建數字文化，提升大數據管理分析和應用能力、敏捷領導力，實現領導層到員工能力的轉變。

商業模式創新的催化劑。通過數字化應用能力的提升和新技術的應用，銀行運營效率得到有效提升，實現銀行向場景化獲客、平臺化服務、生態化經營的轉變，進而帶動商業模式的創新。

“一橫四縱一基石”的藍圖規劃。在充分研究、借鑒先進同業轉型實踐模式的基礎上， 考慮到中原銀行成立時間相對較短，包袱較輕等現實情況，中原銀行選擇了全面的數字化轉型模式，并期望通過數字化轉型，建立中原銀行以客戶為中心的經營管理體系，構建中原銀行規模化教字創新的核心音爭力，實現科技銀行、數據銀行的戰略目標

圍繞轉型總體目標，在具體策略方面，中原銀行提出了“一橫四縱一基石”的轉型藍圖規劃。“一橫”—項目群的精益管理，確保轉型項目群各項目成功落地的整體協調

和資源安排。“四縱”以敏捷組織轉型作為切入點，帶動大數據應用和雙速IT的實現， 并通過科技生態建設為未來的技術應用提供支撐。“一基石”——人力、計財、風險合規、運營、敏捷文化等；通過中后臺的敏捷化，整體形成共振，有效支撐數字化轉型。

“三步走”戰略實施路徑。在戰略規劃藍圖清晰的情況下，為實現數字化轉型目標， 中原銀行采用了“三步走”的戰略實施路徑。

l第一步：以組織的敏捷為切入點，推動客群經營、產品創設、渠道管理、IT和數據設施、人員隊伍素質的轉型。

l第二步：深化數字化能力建設，包括，一是數字化產品創設能力，打造常態化產品創設、創新機制，通過機制帶來批量的產品創設，通過市場的篩選，找到爆款產品。二是數字化應用能力建設，以零售數字化營銷能力作為切入點，推動數字化基礎設施建設和數字產品能力的提升。

l第三步：運營模式到商業模式創新，通過新技術應用，比如區塊鏈、Al等技術應用，實現運營效率質的提升，進而促進銀行商業模式的創新。

第一步：組織敏捷。這部分包括組織架構轉型，建立端到端、跨職能的敏捷組織， 支撐體系建設三個過程。

組織架構轉型是指以細分客群為中心，建立跨職能、端到端的網格式、部落架構， 覆蓋全客群、全產品、全渠道，實現對客戶需求的快速響應。

組織架構重構方面，在原有3個產品部門的基礎上，根據客戶管理資產分層設立4個客群部落。在部落內成立跨職能實體小組。通過組織架構重構，明確總分支職能分工。總行在規劃客群、規劃產品、規劃渠道、規劃活動等方面充分發揮作用，分支行做好屬地營銷體系搭建和策略執行。同時，加強總分聯動，促使敏捷轉型相關工

作的落地。

端到端、跨職能的敏捷組織是指部落內組織架構由金字塔式的組織架構到網格式的自組織，負責端到端客戶經營；各個團隊緊密合作，并能夠快速打散重組，以快速地響應客戶需求、適應市場變化。

部落長也由過去的命令式、指揮型的管理模式向賦能性轉變，以幫助跨職能小組實現各自使命。

支撐體系建設是為實現組織架構的有效運行，中原銀行調整建立相應的支撐體系， 包括：雙速IT、大數據應用、激勵機制、人才能力等。

第二步：提升數字化應用能力。通過數字化能力應用提升，構建數據驅動的客戶生命周期管理，完善產品創設體系及能力，建立數據驅動的風控運營體系和總分支營銷體系，實現運營效率質的提升。

首先是數據驅動的客群經營：覆蓋全客群、全產品、全渠道，實現大數據驅動的客戶全生命周期營銷管理。主要包括：規模化推廣大數據用例基于大數據經營診斷分析結果，識別零售客戶經營的關鍵痛點，打造覆蓋客戶全生命周期管理的大數據用例，實現規模化的數據應用。推動營銷閉環體系建設推動中原銀行數字化、智能化、自動化的營銷閉環體系建設，梳理各環節的系統模塊現狀和問題，制定營銷相關系統的開發規劃方案并逐步落地。提升全行數據應用能力在數據用例開發和推廣的過程中，培養業務人員和數據入員通過數據分析獲得業務洞見的能力，建立數據應用能力評估體系，提升數據立用能力和用例的實施推動能力。

其次是數字化產品創設：建立產品創設機制，打造產品快速孵化通道，快速響應客戶需求。主要包括：構造中原銀行創新機制打造常規化、市場化、“微創新”+“戰略級賽道”相結合的創新機制，優化資源配置及組織支撐，強化創新能力，提升創新效率。完善產品創設體系及能力——廣泛吸收全球同業、異業產品創設最佳實踐，構建中原產品全生命周期管理能力，推動敏捷中心迭代完善產品創設方法論。爆款產品打造著眼于大市場、大客群，打造爆款產品，增強中原銀行產品服務客戶能力，

提升品牌影響力。

第三步：運營模式向商業模式創新轉變。隨著數字化轉型所帶動的運營效率和客戶服務能力的不斷提升，將帶動銀行商業模式的創新，真正實現數字銀行建設。

一方面，打造開放銀行，強化經營能力。隨著移動互聯網和數據技術的持續發展， 萬物互聯成為大趨勢，開放理念成為金融思維的重要組成部分。一是借助于開放的API接口和靈活的SDK服務，銀行和合作伙伴可以突破物理網點、手機銀行等介質局限，鏈接各種場景平臺，將金融服務無縫融入生產、消費和社會管理的各個環節， 滿足客戶即想即用的跨界服務。二是通過大數據的應用，持續提升數字化應用能力， 真正實現客戶經營由經驗向數據驅動的轉變。三是通過微服務、分布式的平臺建設以及系統架構重構，為開放銀行提供集約高效的科技支撐。

另一方面，打造生態銀行，提升獲客能力。在信息和數字科技的驅動下，整體經濟向生態化轉型，行業邊界日漸模糊。一是通過與主流客群集聚的平臺或機構進行合作，整合平臺信息流、物流、資金流和商流等資源，鏈接用戶和生態系統中的不同參與者，實現B、C、G端聯合批量獲客。二是銀行服務將更加注重“金融+非金融”的高度融合，通過場景，為客戶提供一站式服務。三是通過異業聯盟，構建場景生態圈，不斷完善服務生態，打造共生價值鏈條，形成內生增長性。

1.轉型業務效益初顯。這方面主要體現在客戶獲取、客戶經營、產品創設、聯合創新等方面。

客戶獲取—中原銀行轉型的一個重要目的就是真正建立起“以客戶為中心”的服務文化。數字化轉型以來，中原銀行服務客戶的意識不斷增強，服務客戶的能力不斷提升，從業績指標來看，2019年上半年，零售客戶數1369萬，較年初新增131萬戶，較上年同期（92萬）的增量增幅達42%；手機銀行客戶數487萬，較年初新增131萬， 較上年同期的增量增幅達41%，客戶的在線率不斷提升。

客戶經營數字化轉型以來，中原銀行逐步采用大數據與經驗營銷相結合的營銷模式，

每月下發線索近12萬條，在2019年上半年，首次實現了老客提升超過新客獲取成為帶動AUM增長的動力。

產品創設數字化轉型帶動了中原銀行產品創新能力、迭代速度的全面轉變。

一是產品的迭代周期，由過去的1個月降至1周，提升4倍。同時，轉型以來，上線平臺類、場景類、財富類等產品共計18款，有效滿足了客戶差異化、定制化需求。

另一方面產品上線模式的變更。原先流程為提出需求、需求分析、需求排期、開發、測試、上線推廣”這樣的常見模式，上線周期長。目前則從客戶痛點出發，業務需求、開發、測試前置進行，精簡了原有流程。同時，之前在創設產品時主要打造大而全的產品，客戶痛點不夠聚焦；現在則采用MVP迭代模式，產品能夠實現快速上線， 迅速驗證，并根據市場反應進行迭代優化。

聯合創新—2019年以來，中原銀行永續貸業務與12家銀行實現聯合創新，有效帶動合作銀行的零貸業務轉型。

2.自組織的企業文化初步形成。在工作方式上，由豎井、隔離式辦公到業務、科技為先的協同辦公；通過看板、每日站會等工具運用，實現小組工作方向的每日矯正、工作內容的不斷聚焦；通過OKR工作方法的運用，保證了上下目標的一致性、過程的可視性。

3.探索商業模式創新。中原銀行積極探索商業模式創新，搭建滿足客戶非金融需求的高頻場景，圍繞大市場、大客群、大需求，為客戶提供“金融+非金融”的定制化服務。

截至目前，中原銀行場景開發運營部落以大數據運用為依托，累計搭建中原聚商、智慧校園、吃貨地圖、智慧社區四大場景，通過將客戶帶入場景，讓客戶在場景中活躍，滿足客戶的金融、非金融需求，提高客戶服務水平。

4.聯合創新。在永續貸業務上，中原銀行希望與各大銀行攜手聯合創新，共同發展。中原銀行在三方面可以與各家銀行聯合創新：

風控模型模型分為兩部分：“中原銀行模型”“合作行個性化定制模型”。模型中，對于抵押成數、最高額度、客戶征信要求等，可根據合作行要求設定，與合作銀行共建模型。

業務流程提供業務流程重塑咨詢服務，結合中原銀行經驗、合作行實際情況，共創符合當地市場的業務流程。

服務模式共創銀行+金服標準化落地運營，支持合作行在屬地開展業務，支持實體經濟。

目前中原銀行已與12家銀行簽約永續貸金融科技合作，在全國主要城市均開展業務合作。首家服務銀行長春發展農商行，目前月放款量已超1億。

面對數字化的浪潮，任何企業都不能置身度外，否則就有可能被淘汰。中原銀行的數字化轉型取得了初步成果，但企業的變革之路沒有盡頭，未來還會隨著技術的發展、用戶的需要將轉型推向更深領域。