最近幾年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型口號喊得震天響，各種媒體上也捷報頻傳，不乏各種令人振奮的創(chuàng)新性應(yīng)用。面對此情此景，不禁內(nèi)心一片困惑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型真的那么容易嗎？過去三年里，我參與了若干家大型傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。大家?guī)缀跤龅酵瑯右粋€問題，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)一線部門抱怨手工報送報表數(shù)據(jù)工作量大、重復(fù)報送、數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證。朋友不妨看看，是不是“熟悉的味道”的呢？本篇簡單回顧了華為在過去近20年在報表報告方面所做的努力，或許*可以供朋友參考一二。

在了解華為的數(shù)字化運營發(fā)展歷程前，首先要了解華為在運營方面的兩個基本特點：

特點一：“中央集權(quán)式”的運營模式眾所周知，集團型企業(yè)的運營模式分為運營型管控、戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控三種模式。三種管控模式的難度依次降低。據(jù)了解，絕大部分企業(yè)采用的是財務(wù)管控，稍有條件的采用戰(zhàn)略管控，采用運營型管控的企業(yè)少之又少。所謂運營管控型，總結(jié)起來主要體現(xiàn)在幾個方面：

1、由總部確定每一年的經(jīng)營目標并進行相應(yīng)結(jié)果考核；

2、戰(zhàn)略項目（如區(qū)域性的市場突破）有明確目標，也有相應(yīng)的戰(zhàn)略補貼；

3、合同商務(wù)（如單價、優(yōu)惠、驗收等商務(wù)條款）分層分級決策，超過一定等級就需要上升到總部來決策；

4、總部對一線經(jīng)營單元需要過程管控，包括經(jīng)營達成情況、重大風(fēng)險等等，并及時進行資源彈性配置，基于”東方不亮西方亮“的規(guī)律，確保公司總體目標達成。盡管近十年來，華為也一直在努力改變這種運營模式，但這種改變是漸變式的，而非斷崖式的。

特點二：全球化運營（用全球資源，做全球生意）盡管早在2005年，華為海外收入首次超過了國內(nèi)收入，但華為的運營還是以國內(nèi)為主的公司。2012年，華為首次提出全球化戰(zhàn)略，并明確了全球化的含義：做全球生意，即在全球范圍選擇客戶，端到端的業(yè)務(wù)開展（研產(chǎn)供銷服），本地化運營；全球資源整合，即全球一致性的管理，比較優(yōu)勢下的最佳資源整合，保持一個相對比較低的組織上的”重心“，是決策始終貼近市場，從而能夠靈活的響應(yīng)本地市場變化和客戶需求。

第一階段：統(tǒng)計考核指標2004年前后，公司各大業(yè)務(wù)部門開始提出建設(shè)BIS的需求，包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、工程交付、財經(jīng)等。2004年6月完成了BIS在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的試點。主要輸出供應(yīng)鏈一級、二級部門的考核數(shù)據(jù)（KPI）以及業(yè)務(wù)過程監(jiān)控指標。具體功能方面，

1）以固定報表為主，當(dāng)期（月、季、年）實際指標值，與當(dāng)期目標對比，依據(jù)閾值進行告警。

2）按維度輸入查詢條件，查詢指定指標結(jié)果；

3）趨勢預(yù)測：下一月指標值預(yù)測及告警，改進機會分析，對指標改進貢獻最大的TOP項；結(jié)構(gòu)性分析：按分解結(jié)構(gòu)的指標值進行分解展現(xiàn)；因果分析；

4）數(shù)據(jù)下載。以研發(fā)領(lǐng)域為例，最早成立了運營支撐部，其主要職責(zé)便是運營管理工作。

2000年，隨著 IPD 流程的推行，使得不同團隊在執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程時獲得成功的可復(fù)制性，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理活動，達成業(yè)務(wù)目標，并總結(jié)和固化優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐。IPD 項目管理是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即在整個項目生命周期內(nèi)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。在 IPD 變革落地和推行的過程中，為管理和適應(yīng)這些變化，成立了正式的運作支撐部，其主要責(zé)任有：決策支撐管理、組織績效管理、多項目管理、預(yù)核算管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理等等，其核心職責(zé)是保障管理體系的運作順暢和效率提升。2005年，研發(fā)領(lǐng)域的OAS（運營分析系統(tǒng)）立項建設(shè)，系統(tǒng)定位為產(chǎn)品體系建立一套成熟的決策支撐平臺。

通過對IPD指標體系的各指標運營狀態(tài)分析支撐管理層進行日常經(jīng)營管理，通過OAS實時了解公司的發(fā)展是否偏離了業(yè)務(wù)目標。系統(tǒng)上運行了近一年之后，2006年底進行下一年度規(guī)劃時，總結(jié)了系統(tǒng)的三大問題：

1、實際應(yīng)用效果與中高層管理決策支持的系統(tǒng)定位不符。中高層管理者基本不使用該系統(tǒng)。系統(tǒng)真正使用人數(shù)只占當(dāng)初設(shè)計目標用戶數(shù)的1/3。

2、用戶對系統(tǒng)現(xiàn)有的指標準確性存在很大質(zhì)疑。例如，財務(wù)指標與財經(jīng)發(fā)布的指標統(tǒng)計口徑不一致。

3、系統(tǒng)實現(xiàn)的指標規(guī)范性有待改善。大量指標在上線、推行過程中被廢棄。最終提出建議：2007年著重解決系統(tǒng)定位及數(shù)據(jù)問題，進一步分析需求和整理業(yè)務(wù)規(guī)則，不進行IT優(yōu)化。梳理過程中參考業(yè)界建設(shè)實踐，加強與中高層用戶溝通了解用戶真實需求。上述建議得到當(dāng)初的研發(fā)管理高層F總認同。最終該系統(tǒng)的命運就是無聲無息，自然消亡了。

第二階段：手工報告多、重、細盡管其他領(lǐng)域的BIS系統(tǒng)還在正常運行著，但更多的數(shù)據(jù)還是依賴于手工報告進行傳遞。尤其是一線經(jīng)營單元向上各管理層級的報告，矛盾更加突出。

2011年，某一線員工在公司內(nèi)部刊物上吐槽：在年末關(guān)頭，各地區(qū)部作為一線業(yè)務(wù)中心都在進行訂貨和收入等指標沖刺，而機關(guān)某些領(lǐng)導(dǎo)也發(fā)起了各種沖刺，組織了一大批員工和一線部門對口溝通，要數(shù)據(jù)、要報表、壓指標，開各種大會小會。比如某部門領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)起了“XX業(yè)務(wù)4季度收入沖刺”指令，要求給各地區(qū)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門下發(fā)指標，列示TOP 20項目每周進行匯報跟蹤，指定多個新員工對口各地區(qū)部和重點項目，催促完成指標并要求給出完成時間和具體措施，聲稱對“未完成指標”的項目和地區(qū)部，要求給機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)緊急述職。機關(guān)為什么這么多部門重復(fù)要這些數(shù)據(jù)，機關(guān)有平臺應(yīng)該給我們數(shù)據(jù)呀？我們比機關(guān)的收入指標壓力大的多，不用你們多費心！我們忙得很，沒時間給你們填寫各種報表，你們需要自己來一線調(diào)查吧！

2012年，一線給丁先生（時任研發(fā)總裁）發(fā)郵件投訴機關(guān)，數(shù)落了“三大罪狀”，概括為“多、重、細”：

多：機關(guān)要求匯報／數(shù)據(jù)繁多，信息量大，一線疲于收集反饋數(shù)據(jù)，如項目管理部門要報告多達18份， 服務(wù)產(chǎn)品部的報告基本都要分產(chǎn)品線統(tǒng)計，數(shù)量也非常多。

重：以收入的各類報告／數(shù)據(jù)反饋為例：

1、機關(guān)工程服務(wù)部各二三級部門都需要獲取一線的收入情況以完成各部門自己的報告，重復(fù)嚴重；質(zhì)量運營部要求提供整體收入經(jīng)營情況，如月度經(jīng)營分析、經(jīng)營滾動預(yù)測；項目管理部要提供地區(qū)部不同產(chǎn)品線收入預(yù)測報告／月，以及收入偏差分析。

2、管理混亂，隨便哪個小部門都需要收入分析，甚至需要單個項目收入情況，同一個項目可能有2-3人通過郵件形式來獲取信息。

3、產(chǎn)品研發(fā)也有多個部門直接和一線接口：各產(chǎn)品研發(fā)都有接口人不定期和一線開會，要求反饋收入和經(jīng)營情況；某產(chǎn)品線每季度一次給產(chǎn)品線總裁的匯報，也要再反饋一次（主要包括設(shè)備與工程服務(wù)收入與經(jīng)營情況）。

細：各 產(chǎn)品開發(fā)團隊都有獨立的訂貨、利潤、收入的考核目標，一線需要投入較多精力反饋各團隊的訂貨和成本歸結(jié)。每個維度都有對應(yīng)的管理考核，多方溝通導(dǎo)致內(nèi)部工作量增加，但不增值；產(chǎn)品開發(fā)團隊之間界面的模糊性，導(dǎo)致后續(xù)工作量增加。盡管之后公司也采取了一系列的措施，但直到2018年，情況依然沒有得到明顯改觀。后來據(jù)數(shù)字化運營項目經(jīng)理后來介紹，“報表滿天飛。我記得2018年從一線回來前，每個月找我要報告的人沒15個也有10個。

不同的人給不同的模板過來，要的是同樣的信息，因為他們每個人要去做匯報。公司當(dāng)時在取消報告這件事情上堅定到什么程度？如果還有人再找你要報告，你可以去找內(nèi)控投訴，你去找稽查投訴。即使如此，要報告、發(fā)報告、收數(shù)據(jù)，依然經(jīng)歷了好幾年。其實寫一份報告或者發(fā)一份報告本身沒什么的，最大的是他在寫這一份報告的時候，他得找一層一層的人去要數(shù)據(jù)，最可恨的就是每一條線要下來的收入的模板都不一樣，讓他要的東西其實差不太多，所以最后我們才說要實現(xiàn)一點錄入多點應(yīng)用。”之所以出現(xiàn)如此難以理解的現(xiàn)象，而且是“屢禁不止”，與華為獨特的管理組織結(jié)構(gòu)存在直接的關(guān)系。下面引用一段華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉教授在《華為組織變革的認知和啟示》的文字，便可知曉其中原因。

“華為的做法是，把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻。這種連帶的利潤中心責(zé)任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現(xiàn)金流做大。”黃教授對華為這種“擰毛巾”式的雙利潤中心組織模式給予了高度的肯定。從戰(zhàn)略高度上來看，肯定是成功的。但從實際具體執(zhí)行的層面來看，大家感受到更多的是痛苦。不同的視角，得出來的結(jié)論千差萬別。

第三階段：“數(shù)出一孔”要實現(xiàn)數(shù)字化運營，最基本的是賬能算清楚。不僅總賬能算清楚，而且“細賬”同樣能算清楚。作為一家研產(chǎn)服結(jié)合的企業(yè)，每一款產(chǎn)品是否賺錢，在哪個區(qū)域甚至哪個客戶賺了多少錢，都必須清楚，才有進一步改進的可能性。

研、產(chǎn)、供、銷、服的每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所消耗的成本、費用又是多少，又有多少降本的潛力可挖，等等。這就通常所說的管理會計。華為的管理核算復(fù)雜到可以說令人抓狂的地步。記得十幾年前每年的管理核算規(guī)則文檔超過200頁，朋友可以想象一下。這樣的復(fù)雜度，Excel是肯定搞不定的。為此，華為于2006年啟動了集成財經(jīng)變革（IFS）項目群。在一期基本打通了從訂單到匯款的端到端信息流的基礎(chǔ)上，2009年正式啟動了報告與分析（R&A）項目。經(jīng)過三年的努力，以巨大的人力財力投入為代價，2012年iSee平臺首個版本上線。

后續(xù)若干版本迭代優(yōu)化后，2014年iSee平臺基本建成，一直沿用至今。iSee具備的應(yīng)用分析是提供經(jīng)營管理所需的分析報告，以及為實現(xiàn)財經(jīng)管理職能所需的作業(yè)工具及相關(guān)的流程運營。iSee 應(yīng)用分析架構(gòu)包含經(jīng)營管理、財務(wù)管理、賬務(wù)職能、價值分析四大模塊。

1）面向內(nèi)部經(jīng)營管理，以責(zé)任中心為視角的報告解決方案，如地區(qū)部、代表處、 產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)板塊等；

2）面向財經(jīng)專業(yè)視角的報告解決方案與分析模型，如法人視角的子公司、稅務(wù)、資金、財務(wù)內(nèi)控等；3）面向財報分析與監(jiān)控平臺，包括 AP 、 FA 、關(guān)聯(lián)交易、 SA 監(jiān)控分析、 INV 監(jiān)控分析、集團合并與報表分析；

4）面向業(yè)務(wù)單元的價值分析報告解決方案，如項目、客戶、產(chǎn)品等。

以區(qū)域責(zé)任中心為例，區(qū)域責(zé)任中報告包括績效管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)營指標分析三大部分，從總體概覽到明細報告層層打開。

1）績效管理，用于衡量和展示組織的財務(wù)績效，揭示主要預(yù)算單元的分層級績效，覆蓋關(guān)鍵指標一覽（ KPI Dashboard )、下層組織的績效。

2）全面預(yù)算管理，包括核算數(shù)據(jù)發(fā)布、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)測分析、定長預(yù)測趨勢四部分。基于年度預(yù)算管理要求（分版本依據(jù)當(dāng)年的預(yù)算白皮書），集成預(yù)算工具中的預(yù)算預(yù)測數(shù)據(jù)，并發(fā)布符合預(yù)算口徑、反映業(yè)務(wù)實質(zhì)的核算數(shù)據(jù)，從而支持預(yù)算執(zhí)行閉環(huán)管理。

3）經(jīng)營指標分析，提供分主題經(jīng)營指標的多視角分析（概覽、多維度、業(yè)務(wù)動因、效率與質(zhì)量等）。業(yè)務(wù)動因中，各主題按照其業(yè)務(wù)特點深層次展開分析，如收入融合 LTC 數(shù)據(jù)，將財務(wù)核算與業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素相結(jié)合，統(tǒng)一調(diào)整分類，實現(xiàn)從交易收入、交易調(diào)整、管理核算到財務(wù)結(jié)果的報表結(jié)構(gòu)化。隨著iSee平臺上線，加上各級經(jīng)營單元開始配備CFO，逐步滿足了財務(wù)數(shù)據(jù)的可解釋性、可用性、權(quán)威性等基本要求，真正實現(xiàn)了“數(shù)出一孔”。即使如此，數(shù)是死的，人是活的。大家在使用數(shù)據(jù)的過程中，依然會動些手腳。2015年，據(jù)說在某次高層會上，某業(yè)務(wù)部門在進行決策匯報時，對所采用的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過了二次加工，以有利于議案通過。好巧不巧，當(dāng)時的輪值CEO恰好了解相應(yīng)的原始財務(wù)數(shù)據(jù)，一下子看出了其中的貓膩，議案自然被否定了。會后輪值CEO找到數(shù)據(jù)管理部部長，要求對此提出相應(yīng)的防范措施。后者組織相關(guān)部門討論之后，結(jié)論是很難通過技術(shù)手段對此杜絕，只能提出相應(yīng)的管理要求。

于是，在《公司數(shù)據(jù)管理總綱政策》中明確：“非財經(jīng)應(yīng)用系統(tǒng)集成和調(diào)用財經(jīng)數(shù)據(jù)后，禁止更改財務(wù)口徑和規(guī)則進行二次加工或重塑。”并由集團CFO發(fā)布“關(guān)于重申 iSee 作為財務(wù)報告唯一出口的決議”，基本內(nèi)容摘錄如下：

1、 iSee 系統(tǒng)是財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)布的唯一平臺，公司各級會議的財務(wù)報告數(shù)據(jù)必須取自 iSee 系統(tǒng)。

2、各責(zé)任中心向集團層面進行匯報時所使用的財務(wù)數(shù)據(jù)，必須與 iSee 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致，不得在系統(tǒng)之外對 iSee 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行手工修訂。

3、各級 CFO 必須對匯報中使用財務(wù)數(shù)據(jù)的客觀性、一致性負責(zé)。

4、在數(shù)據(jù)使用的過程中，發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，應(yīng)按流程在數(shù)據(jù)源頭修正。

第四階段：首次消除手工報告失敗光有準確的財務(wù)結(jié)果數(shù)據(jù)，而且最快也才一個月出一次財務(wù)報告，遠遠無法滿足業(yè)務(wù)過程管理的需求。當(dāng)然，業(yè)務(wù)部門也沒閑著，同時也在為實現(xiàn)線上報表而努力。接下來聊聊銷售報告的故事。2012年，機關(guān)銷售部門在公司內(nèi)部刊物上曝光“銷售報表為何不能用？”：銷售報表是銷售管理過程及銷售例會上最重要的基本信息。銷售例會上需要分不同維度（區(qū)域、產(chǎn)品、系統(tǒng)部）對比銷售目標、銷售預(yù)測及實際完成的銷售訂貨，對銷售目標是否可達成，銷售預(yù)測與目標的缺口怎么彌補等進行相應(yīng)的分析，并提出相應(yīng)的對策。在LTC項目以前，所有的這些報表均是通過EXCEL層層收集，最后人工處理。2011年，LTC項目逐漸實現(xiàn)了在iSales系統(tǒng)中支持銷售目標注冊，銷售預(yù)測分解與自動卷積、調(diào)整功能，雖然界面不友好，但也實現(xiàn)了從無到有的第一步。

需求收集期，業(yè)務(wù)部門十分踴躍，以為終于實現(xiàn)了銷售目標、銷售預(yù)測到銷售訂貨的有效打通，可以從人拉肩扛中解放出來，但銷售報表一上線，大家發(fā)現(xiàn)，為何集成過來的實際訂貨與iSee系統(tǒng)總是不一致，要不就干脆沒有數(shù)據(jù)。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)最基本的問題沒有得到解決，就是分析的維度不統(tǒng)一，完全沒有可比性，暫且還不說數(shù)據(jù)準確性。例如：組織維度不一致。經(jīng)過多次溝通，iSales的組織數(shù)據(jù)取自于HR系統(tǒng)，而iSee系統(tǒng)的組織數(shù)據(jù)取自財經(jīng)COA，是財經(jīng)體系組織信息，與公司標準HRMS組織信息不一樣。HRMS組織信息和財經(jīng)COA組織信息之間的映射關(guān)系尚未建立，目前也沒有明確的責(zé)任人和組織對映射關(guān)系維護負責(zé)。

2013年，某項目組在國內(nèi)某省公司調(diào)研實際情況也基本上驗證上述說法：目前整個銷售管理的業(yè)務(wù)都是在體外通過Excel實現(xiàn)的，目標是由地區(qū)部手工下達給代表處的，實際數(shù)由銷管查看iSee取出實際數(shù)填入到Excel，代表處每周開一次銷售例會，代表處下的3大運營商系統(tǒng)部也是每周開一次銷售例會。一線銷售例會不能在iSales上開的一個重要原因是iSales數(shù)據(jù)太不準確，根本不可用，也沒有信心用，建議要建立相應(yīng)的管控機制保證數(shù)據(jù)的準確性。當(dāng)?shù)劁N管提出訂貨報告的核心是數(shù)據(jù)要準確，拋離這個基礎(chǔ)一切都是空談，再多的功能都無意義。目前現(xiàn)狀iSales的主要用戶是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，基于多重原因錄入的一些機會點等信息都是無效的，銷管發(fā)現(xiàn)后有沒有權(quán)限去清理，所以建議要梳理相應(yīng)的評審及管控機制，保證進入數(shù)據(jù)是可信的。除了維度不一致，iSales業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不準確的問題外，訂貨指標的責(zé)任部門也存在爭議。簡單來講，訂貨是合同簽訂的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，交付之后才能形成真正的收入。CFO認為訂貨不屬于財務(wù)指標，盡管過去一直是由財務(wù)出的，現(xiàn)在應(yīng)該還給銷售部門。

記得2014年，為了確定訂貨指標的責(zé)任部門，銷售老大和CFO在某會議室的走廊上吵了起來。銷售老大說了一句非常血淋淋的理由：”我們銷售在前線打仗殺敵，你們財務(wù)在后面幫著數(shù)數(shù)人頭都不愿意嗎？"最后協(xié)商的結(jié)果，銷售部門負責(zé)定指標規(guī)則，由財務(wù)在iSee系統(tǒng)繼續(xù)提供。2014年左右，由銷售部門牽頭，下了很大的決心來提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，并且在試點省公司強制要求經(jīng)營分析會上，取消PPT，直接看系統(tǒng)數(shù)據(jù)。最終由于iSales系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，導(dǎo)致不了了之。

直到2017年，銷售部門面向全球發(fā)布了《2017年關(guān)于isales管道數(shù)據(jù)質(zhì)量提升管理規(guī)定》。從機會點錄入及時性、相應(yīng)成單金額預(yù)測的準確性等等做了明確的要求規(guī)定和考核措施。同時也要求各級主管加強iSales系統(tǒng)的使用，總部行管部門還將不定期通報各級主管使用iSale的情況。事實證明，數(shù)據(jù)質(zhì)量是實現(xiàn)線上報告的基本前提。然而銷售數(shù)據(jù)的準確性絕對不是簡單的技術(shù)問題。

第五階段：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力建設(shè)2017年，為滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型對數(shù)據(jù)消費的緊迫訴求，數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理項目正式立項。在立項過程中，正式提出數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)具有“兩輪收益”的概念，直觀地讓業(yè)務(wù)部門和管理層認識到數(shù)據(jù)工作在不同階段的價值。過去，華為主要是圍繞數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一、數(shù)據(jù)質(zhì)量（準確、及時等）開展數(shù)據(jù)管理工作，提升業(yè)務(wù)運作效率，減少由于數(shù)據(jù)質(zhì)量帶來的糾錯成本。

數(shù)據(jù)質(zhì)量達到了基本滿意之后，一方面持續(xù)改進，另一方面，業(yè)務(wù)部門也開始意識到數(shù)據(jù)具有更大的價值，最基本的可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)透明，支持業(yè)務(wù)決策、管控風(fēng)險。除此以外，以數(shù)據(jù)為“原材料”，以算法為“加工工藝”，替代確定性的業(yè)務(wù)規(guī)則和部分人工經(jīng)驗判斷，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動化。為解決過去一直以來數(shù)據(jù)消費相關(guān)基礎(chǔ)能力不足，導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)部門重復(fù)“造輪子”問題，數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理項目建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座以及統(tǒng)一的分析平臺。打個比喻，過去大家要做飯時，大家要去菜園摘菜，或者去菜市場買菜；現(xiàn)在把各種菜都準備好了，清洗干凈了；不僅如此，還按照常見的菜譜切好、搭配好了；甚至做飯的廚具也一應(yīng)俱全。大家只需要根據(jù)自己的喜好選擇原材料，自己做菜即可。數(shù)據(jù)底座把散落在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯聚進來，進行清洗，以及不同程度的預(yù)處理，就相當(dāng)于菜的原材料，分析平臺就相當(dāng)于廚具。當(dāng)然，不僅僅只是“硬件”建設(shè)，還有配套的“軟件”建設(shè)工作，確保數(shù)據(jù)底座的數(shù)據(jù)資產(chǎn)安全、高效共享。例如涉及到員工、外部客戶個人隱私數(shù)據(jù)的管理，也涉及到成本等高密級數(shù)據(jù)的管理，在這些問題沒有解決之前，企業(yè)共享數(shù)據(jù)的不乏寧愿慢一點。除此以外，在分析平臺方面，如今大家都在追求自助分析、低代碼開發(fā)的“硬能力”。而實際上，我經(jīng)常強調(diào)自助分析是“有限自助”。

試想一下，一個從來沒做過菜的朋友進到廚房，即使上面所提到的條件也都具備了，就能超出自己心目中的菜品來嗎？至少還需要如今網(wǎng)絡(luò)上分享的各種做菜經(jīng)驗作為指導(dǎo)。華為當(dāng)年為此單獨成立了自助分析相應(yīng)的支持團隊，提出了賦能、歸納、復(fù)制、激勵四部曲。賦能一線業(yè)務(wù)部門局部應(yīng)用自助分析，在這過程中逐步歸納典型應(yīng)用場景，作為模板通過線上工作空間發(fā)布供其他同類業(yè)務(wù)單元直接復(fù)制，并對原創(chuàng)部門給出各種形式的獎勵。但是即使如此，基礎(chǔ)工作做得再好，真正用好數(shù)據(jù)，還得依靠最終的數(shù)據(jù)使用部門。

第六階段：真正取消部分報告2018年，任老板在某次講話中提出相關(guān)要求，要點摘錄如下：機關(guān)和一線都要學(xué)會自行在IT系統(tǒng)上獲取數(shù)據(jù)。我們所要構(gòu)建的是面向公司內(nèi)部管理所需要的集成數(shù)據(jù)平臺，機關(guān)向一線提供標準報告，一線也可以基于數(shù)據(jù)底座生成自定義報告。機關(guān)所提供的標準報告，就是三類報告（財務(wù)報告、經(jīng)營報告、考核報告）的正面清單。機關(guān)不是“老爺”，不能向一線隨意索要報告。如果在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，機關(guān)還需要正面清單以外的報告，就把機關(guān)工作組任命到前線去做“數(shù)據(jù)工程師”，與前線聯(lián)合作戰(zhàn)，補齊這些例外報告所需的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。我們將逐步發(fā)布三類報告的正面清單，約束機關(guān)的權(quán)力，改變機關(guān)驅(qū)動一線匯報的工作習(xí)慣。響應(yīng)老板講話要求，總部機關(guān)、各地區(qū)部（號稱小機關(guān)）相繼發(fā)布報告正面清單。以中國區(qū)為例，各省級公司收集的報告從原有343份縮減到104份，頻率有年度、季度、月度、周不等。盡管看起來依然還是很多，但絕大部分都屬于沒有系統(tǒng)支撐的業(yè)務(wù)報告。絕大部分可以從數(shù)據(jù)平臺可以加工的報告都不再需要一線單元報送了。2018年，運營商板塊正式取消通過郵件向各層組織發(fā)送的全球訂貨月報。一項過去維持了三十多年的工作從此作古。

2019年，時任運營商板塊總裁的丁先生提出要求，全球經(jīng)營管理報告以IOC（智能運營中心）為準，即使錯了就把IOC的數(shù)據(jù)搞準確，而不允許體外修正。即使是“最后一公里工程”，運營商板塊IOC項目經(jīng)理講述了一段背后驚心動魄的故事。B國用IOC用得非常好，最早在里面跑起來的第一批就是B國。但是當(dāng)他們相信了我們，或者說被我們忽悠了，真的就不再去維護過去這么多年線下表格了，就因為有了我們線上的數(shù)據(jù)。突然有一天就發(fā)現(xiàn)線上數(shù)據(jù)不可用了，他們立馬就要開會，用戶原話是“感覺你這個系統(tǒng)就是被你們忽悠，系統(tǒng)根本就不可用。”后來查出來，其實這個問題因為一單合同，業(yè)務(wù)規(guī)則變更之后，導(dǎo)致這個合同卷上來所有的指標都錯了。它帶來的影響就在于他們部門要開一個會去決策某個事情的時候，他以前的表沒了，系統(tǒng)也不可用了。人家就問你，這是什么意思，你這系統(tǒng)還能不能用，值不值得信任。所以那時候我才意識到，我們做這個系統(tǒng)，就是大家有可能會感覺，你看，今天我做的都很漂亮的看板。其實當(dāng)這個系統(tǒng)上線的時候才是IOC的開始。我們要做的事情是保證每天都能用。所以說，我把它做上來了，我當(dāng)時感覺很牛很有成就感。事實上真正難的是我要做到365天，不管那個人在全球的哪里，他打開手機打開電腦他都得是對的。所以其實我們做的是一個365天的承諾，每天每天陪伴他的承諾。該項目經(jīng)理從2018年開始負責(zé)運營商板塊的IOC建設(shè)。

下面是4年項目結(jié)束時的一段總結(jié)：“其實發(fā)現(xiàn)很多事情就現(xiàn)在我們習(xí)以為常，已經(jīng)成為日常生活中一部分的事情，其實在5年前卻是一個神話。我記得有一次在公司在匯報答辯的時候，當(dāng)時就被問到為什么就是那時候的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)質(zhì)量不行、不可用。我當(dāng)年剛從一線回來非常大膽。我非常大膽的說了一句話，我說這公司30年我們在一線感受到的，它就是基于人治，基于人的治理和管理，不是基于數(shù)據(jù)的治理。”總結(jié)：消除手工報告為什么那么難？傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)從手工報告轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上報告，一方面確保數(shù)據(jù)準確、真實，另一方面減少大量的中間加工、處理、決策環(huán)節(jié)，存在一系列天然的障礙。只有逐步克服這些障礙，才能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本目標。

1、數(shù)據(jù)標準、指標統(tǒng)一是基礎(chǔ)

首先確保單一指標的唯一性，這首先需要明確唯一的指標責(zé)任人。文中提到的訂貨指標的歸屬爭議問題，并非說華為領(lǐng)導(dǎo)多沒大局觀，相反正反應(yīng)大家的責(zé)任意識。其次是分析的維度，這是指標之間整合、對齊、比較的重要條件。以組織維度為例，前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訂貨預(yù)測數(shù)采用來自于人力資源系統(tǒng)的組織，完全符合要求；而財務(wù)系統(tǒng)的訂貨實際換了個財務(wù)專業(yè)說法，責(zé)任中心，跟組織似是而非。以前線下手工處理時，盡管費些力氣，但“表哥表姐”們熟能生巧，基本很快能一一匹配上，并沒有發(fā)現(xiàn)什么不妥。但如今打算從系統(tǒng)里直接把訂貨預(yù)測數(shù)和訂貨實際數(shù)按照組織維度拉起進行分析，問題馬上就暴露出來了。

2、原始數(shù)據(jù)質(zhì)量（準確、完備、穩(wěn)定）是前提

數(shù)據(jù)質(zhì)量是老生常談的問題，有些跟技術(shù)有關(guān)，有些跟錄入者的責(zé)任心有關(guān)，也還有其他原因，如跟業(yè)務(wù)真實性有關(guān)。文中選擇的銷售機會點（商機）便是其中典型的例子之一。機會點掌握在客戶經(jīng)理手里，這關(guān)乎他的飯碗、前途，還有錢途，是不會輕易暴露出來的。即使在華為，每個客戶經(jīng)理的“地盤”相對明確，也要考慮機會點提前過早暴露所帶來的風(fēng)險，一方面萬一丟單了同樣會受到追責(zé)的，另一方面被上級掌握了“底牌”，不免在目標方面加碼。

3、系統(tǒng)穩(wěn)定性是保障

報告系統(tǒng)有一個大家所熟知的名字，決策支撐系統(tǒng)。往重要里說，是支撐各級管理層決策的；往輕里說，報告系統(tǒng)只是用于決策的數(shù)據(jù)來源之一，況且管理層決策也并非唯數(shù)據(jù)論，錦上添花。這便是大部分傳統(tǒng)企業(yè)的報告系統(tǒng)的生存現(xiàn)狀。消除手工報告，完全依賴于線上數(shù)據(jù)。這意味將從“支撐系統(tǒng)”升級“指揮系統(tǒng)”。這種轉(zhuǎn)變對于系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可用性的要求完全不一樣了。還有一個因素，讓大家改變過去線下看報告的習(xí)慣，一單事故便足以作為借口否定過去所有的努力。這一點跟ERP等系統(tǒng)的境遇并不一樣，原因在于后者別無選擇。

4、領(lǐng)導(dǎo)以身作則是原始驅(qū)動力

引用某個一線的銷售經(jīng)理說的，“領(lǐng)導(dǎo)你就喜歡看PPT，我為什么要給你錄，你不是給我增加兩倍工作量嗎？”

因此，管理層帶頭改變過去被動接受報告的習(xí)慣，倡導(dǎo)自己主動進系統(tǒng)看數(shù)據(jù)。一方面，帶頭進系統(tǒng)看數(shù)據(jù)，加快決策效率。同時，這也是促進系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升最有效的手段。

有一次跟某客戶省級公司總經(jīng)理交流時，對方非常開心地分享了他最近的一點經(jīng)驗。他安排信息部門開發(fā)了“天天看”、“月月看”兩個應(yīng)用，其中“天天看”是移動端APP。他強調(diào)，APP首頁只展示7個最關(guān)心的經(jīng)營指標，不用翻頁，足夠了。想看哪個指標，點進去不超過三步，可以找到需要管理的問題。他現(xiàn)場沿著一個匯款指標點進去，定位到某客戶的問題，直接截屏通過WX發(fā)給相應(yīng)的責(zé)任人。不久對方便回了信息，解釋原因。

盡管這個應(yīng)用看起來一點都不高級，但公司總經(jīng)理“天天看”，下面的人員能不“時時看”？

5、用戶部門長期參與是活力之源

本文每個階段結(jié)合平臺建設(shè)簡單介紹了一些與之相關(guān)的運營管理背景。可以說，華為從來不是先建設(shè)好系統(tǒng)再考慮組織，至少是同步進行的。因此，明確的用戶部門對此負責(zé)，并愿意長期參與建設(shè)，是系統(tǒng)平臺長期發(fā)展的活力之源。

后記

數(shù)字化運營不僅僅只是消除手工報告，IOC的作用也不僅僅是替代原來的BI報告。

華為的IOC應(yīng)用已經(jīng)幾乎覆蓋了公司內(nèi)各大業(yè)務(wù)。聽說工信部某領(lǐng)導(dǎo)在參觀了華為的某領(lǐng)域IOC之后，感到非常震撼，給了這樣一句評價：“看了這么多IOC，只有你們?nèi)A為的才是真的IOC。”