數字化轉型絕不是單純的技術問題，而是不同規模、目標的企業，要面對的不同層次、不同繁簡的歷史、政治、經管和技術的綜合問題。對這些問題的思考總結而成的核心戰略，需要通過“價值鏈”的方式，分解為企業在各價值創造環節需要形成的戰略能力。

而這些高階的戰略能力，通過業務架構落實到具體的業務中，繼而通過企業架構，由業務側傳導到技術側，完成業務和技術深度融合的數字化轉型。這離不開企業架構方法論的有效指導。

數字化轉型是全社會共同面對的時代性課題，關于如何開展數字化轉型的國家政策、企業實踐、專家觀點越來越多。思路多了，藍圖也就日漸清晰，而方法論的焦點也日益集中到尋找能兼顧整體轉型與局部轉型的方法論上。

數字化轉型方法的系統性認知趨同

經過一年的熱議，大家對數字化轉型是企業級系統工程，是企業價值鏈在數字化技術支持下的重構，是以客戶為中心的生態共建，是長期演進而非短期項目等認知逐漸達成一致，這也帶動了對企業架構、業務架構等傳統方法論關注的升溫，開始重新審視“老方法”的“新價值”，琢磨“舊套路”的“新操作”。

再談企業架構的驅動作用

數字化轉型戰略是長期戰略，而該戰略的形成需要我們具備歷史思維。接下來我們將結合歷史與未來，提出企業架構方法論實施的建議。

回顧企業架構驅動的數字化轉型

《銀行數字化轉型》一書中，曾經應用企業架構和業務架構方法，為整本書串起了一個數字化轉型戰略從構建到落地的邏輯（見圖 1）。

要從歷史的角度找尋數字化發展的長期方向，只有充分了解歷史才能幫助我們有效地想象未來；而從歷史到未來，還包括我們對當前問題的聚焦，這些思考結合在一起才是企業數字化轉型戰略的核心。所以，數字化轉型絕不是單純的技術問題，而是不同規模、目標的企業，要面對的不同層次、不同繁簡的歷史、政治、經管和技術的綜合問題。對這些問題的思考總結而成的核心戰略，需要通過“價值鏈”的方式，分解為企業在各價值創造環節需要形成的戰略能力。而這些高階的戰略能力，通過業務架構落實到具體的業務中，繼而通過企業架構，由業務側傳導到技術側，完成業務和技術深度融合的數字化轉型。

關于企業架構方法論的應用建議

企業架構方法論的邏輯比較完整，從 1987 年 Zachman 先生提出首個企業架構理論“Zachman 框架”開始，延續探索至今。

企業架構方法論是有利于指導“復雜系統工程”的，但實施一直被認為具有極大的挑戰性。關于實施，我們有如下建議：

█ 關注對方法論的研究

既然我們需要的是對數字化轉型能夠進行長期指導的理論，那結合企業自身實踐去不斷提煉經驗、知識，總結適用于企業自身的方法論就很有必要，甚至會決定企業未來差異化程度。而以一個相對成熟的理論作為學習和演進的起點是非常理想的。

方法論的研究是“知行合一”的過程，不能僅僅滿足于“拿來主義”，而必須在“拿來主義”之上形成更好的研究和實踐能力。以任何方式建立的架構都需要持續更新、調整和演進，企業架構或者敏捷架構都一樣，失去維護都會有“破窗效應”，因此，在實踐中對方法論的研究尤為重要。

█ 關注行業級標準的實踐

企業架構從零開建的確是個“浩大”的工程，需要更經濟的構建方式。每個行業內的企業多少總有些相似性，標準化程度越高的行業，其相似性就會越高。

比如銀行業，整個行業都在抱怨“同質性”，但是搞起信息化建設，軟件產品卻經?！安煌ㄓ谩?，而軟件產品“不通用”一般也意味著設計“不通用”，再向上推導就變成了業務“不通用”，這與業務的“同質性”似乎又是矛盾的。

誠然，這其中也有組織結構等因素，但是也說明在行業級標準建設方面需要進一步加強，尤其是對軟件設計會有指導性作用的行業級標準，比如流程規范、產品規范、數據規范等，這些方面其實監管機構都曾有相關要求，但是并沒有轉化為統一設計標準的動力。

然而，隨著數字化發展速度的加快，這樣的行業性“重復”設計會影響數字化發展速度，也會拉高企業數字化成本和更廣泛的生態連接成本，所以，行業級標準和結合行業級標準的企業架構預設框架對數字化建設意義重大。

企業架構預設框架的形成可以是國家主導，也可以是企業自發形成。與某領先商業銀行共同引入的 BIAN（Banking Industry Architecture Framework，銀行業架構網絡）框架，與某頭部城市商業銀行開展的基于預設架構框架進行的“T”字型企業架構（即根據預設架構建立企業架構，再進行單領域細化，繼而擴大單領域范圍）快速構建嘗試，都是在這個方向上的努力。這個賽道對于中小銀行的數字化轉型至關重要。對預設框架的良好應用可以幫助企業將更多精力集中在差異化部分。

預設框架也有可能發展成為 APaaS（Application Platform as a Service，應用平臺即服務）等方向的重要支持力量（見下圖）。

█ 推動虛擬企業的構建

數字化轉型的過程中，企業都希望以整體方式運用技術，實現業務模式轉型。我們看到，數字化轉型已從企業的前沿或邊緣轉移到核心。與此同時，AI、自動化、物聯 網 (IoT)、區塊鏈和 5G 等技術已經達到可大規模應用的成熟程度，能夠進一步對業務成果產生切實的影響。

各行各業的組織都在努力向技術企業、平臺企業和體驗企業轉型。我們將這種演變稱為認知型虛擬企業的興起 ― 通過構想開創性業務平臺、塑造智能化工作流程以及更深入地關注于體驗和人性化，讓認知型虛擬企業成為現實。虛擬企業正在加速成為新一代的企業組織和運營模式，基于數字化構件平臺，虛擬企業將更加容易實現。

█ 集中精力在行業洞察上

企業架構方法論的核心任務是對戰略的分解、傳導，是幫助企業將零散的能力“聚沙成塔”。但是，除非架構師自己具有極深的行業洞察能力，否則，企業架構不能代替企業真正做出數字化轉型戰略。

架構師必須要參加到數字化轉型戰略的制定中，但這不代表數字化轉型戰略是架構師提出的，它是企業管理者或者說整個企業共同的責任。企業戰略與企業架構的關系就像內容和表達的關系，沒有好的內容不會產生好的表達；反之，沒有好的表達，也糟蹋了好的內容。

數字化轉型將加強企業在生態系統中的連接，而開放式的企業架構，將有效推動全社會的深度連接。在轉型的同時，持續推動業務人員的思維模式轉型，將為企業帶來極大的長期效用。面向生態連接的開放式企業架構每個企業都是在生態圈中生存的，都需要與其他相關方連接，這并非只有“開放銀行”這么想，而是所有企業的客觀需要。數字化轉型會加強這種連接，如同現有的系統設計一樣，系統內部是由一個個具有獨特功能的“構件”組成的，而在生態視角下，每個企業都是一個“構件”，通過將自己的開放式的企業架構，將不同企業的商業模式互相連接。

企業內部經過良好的架構設計，形成“業務構件化、服務編排化、編排服務化、構件業務化”的業務與技術之間良好的對稱、融合關系，通過“業務數據化、運維業務化”將企業更完整地數據化，通過“基礎設施彈性化”更便捷地利用社會資源，形成“構件化”的內外部生態連接模式，從而推動全社會深度鏈接的數字化轉型。

持續推動業務人員的數字化轉型數字化轉型最終會落實到人的思維和行為上。而面向數字化轉型，需要付出最大努力的是業務人員，但是業務人員當前的努力方向并非深入學習技術知識，廣泛地了解發展動態即可。真正的努力方向是提升業務與技術的融合程度，也就是溝通效率上，如何幫助企業的技術人員更快地了解市場和業務的需要。而提升這種溝通效率的關鍵在于業務人員的思維模式能否適當地結構化，能否充分理解企業架構設計的成果，并實現業務與技術人員的有效溝通。推動業務人員思維模式的結構化轉型，正是企業架構、業務架構可以為企業帶來的極大的長期效用。

“十四五”拉開了全社會數字化轉型的大幕，任何猶豫、懷疑都是不必要的，企業現在要做的就是在“十四五”和數字化轉型的大背景下研究適合自身的發展方向，并用合理的方法論指導這一認知與實踐過程，在數字化轉型的大生態中不斷調整自己的定位，適應時代的發展。