只要是做BI的，無論在哪個具體崗位，報表總相伴。假如你是取數人員，業務人員設計的取數樣張，大多就是報表原型，只不過還沒發布；假如你是報表開發人員，你的所有工作就是開發并發布它；假如你是專題項目人員，你所做的專題的基本組成要素就是模型+指標+報表+可視化交互；假如你是運維人員，那你務必保證公司的核心報表按時發布。

報表是維持公司正常生產運營的一部分，領導關注企業發展，需要業績的報表，分析師關注問題，需要從報表發現異動，財務人員關注收入和利潤，需要從報表入賬，營銷人員關注業務發展，需要從報表獲取執行情況，一線人員關注報表，需要了解自己的付出和所得。

因此，報表的價值毋容置疑，它是企業生存的基本要素，不可或缺，而BI其他的內容，則有點像奢侈品，用了也許可能更好，但也可以不用。雖然從10多年前開始，BI專題漸成潮流，但報表在BI中的地位始終穩如磐石，假如BI沒有報表，甚至讓人懷疑BI存在的價值？

現實中，業務人員往往并不是通過操控BI的分析工具獲得信息和知識的，取數或報表+EXCEL+PPT似乎還是主流形式。
報表是如此重要，因此談報表的制作就有較大的意義，它幾乎跟企業中的每個人都息息相關，但做出一張報表容易，但做好一張報表很難。

很多報表開發人員都會有這個感覺，業務人員報表總是東提一張西提一張，拼命的催進度，動不動就是領導要，口徑亂七八糟，好不容易上線了，就埋怨報表出數太慢，整天要求提速，速度提上去了，就抱怨質量，一發現異動，首先懷疑報表的數據出現問題。

”領導說，這個月這個報表數據異常啊，我們市場上也沒做啥事，是不是數據有問題啊？好好查查！”
”這個月我們營銷做的很多，用戶數肯定不止這點，是不是報表沒統計這部分用戶啊，好好查查！”
作為報表開發人員，你總是被巨大的報表負擔壓得喘不過氣來：
”報表太多了吧，不大的企業，各種報表上萬張，是人干的嗎，而且只增不減，不光系統亞歷山大，業務人員個個還說不能下線？”
”報表可是業務人員提的，但搞了這么多指標，同樣的命名都不同的口徑，不同的人不同的口徑，數據不一致，是我的錯嗎？還老說我的數據有問題，到底是誰的問題？”
”這么短的時間，哪可能這么快開發完成一張報表，要速度就沒質量，你看著辦，我又不是神仙？什么，又是領導要？”
”我明明規劃好了目錄，但報表太多了，情況太多了，根本不知道如何歸類？這張報表該發布在哪里比較容易被找到呢？”

”好不容易發布一張報表，總算滿足了省公司要求，但地市也要，縣市也要，片區也要，TMD，還需要報表指標的用戶清單，以便一線考核和核查，但你們提出的時候，根本沒考慮這些維度啊？能怪我嗎？”

這些問題時常在，但要解決這些問題，首先需要學會換位思考，理解一下業務人員，也理解清楚自己的使命。
IT可能有專門的崗位負責報表需求、開發和維護，但業務部門鮮有專門負責報表的，往往某個業務的負責人就是報表需求的提出人，報表僅僅是他們眾多工作中的一環，因此不要奢望業務人員對于報表設計的科學性、規范性有多大的考慮，更不要對于業務人員提出報表規劃的要求，這就好比以前經常提的業務架構，有多少是真正能落地的。
明天怎么樣，業務人員自己都不清楚，因此，屁股決定腦袋是常態。用最短的時間設計完報表，然后扔給開發人員盡快上線看到數據，就是他們最大的訴求。

從更廣的角度看，報表是你的專業和生計，而對于業務人員不是，甚至僅僅是個過客，君不見業務人員流動如跑馬燈，而你仍然在那里。

因此，做完一張報表是你和業務人員共同的職責，做好一張報表則是你的職責，特別是如果你希望做出一張精彩絕倫的報表，那也是很專業的事情，非一般人所能做到，明白這一點是解決問題的前提。

那么前面那么多問題，怎么破？ 報表到底難在哪里？

首先來談談報表數量的問題。

即使如運營商，資費套餐這么復雜，增值業務也不少，但真正需要的報表可能也不超過上百張，號稱報表上萬的，往往是報表管理出現了問題。

其實報表的數量跟你對于何謂一張報表的定義有關，即使是一張報表，假如維度很多，就可以幻化出成百上千的報表視圖，這個你懂的，因此，首先定義好何謂一張報表，是你管理好報表的一個基礎。

筆者給出一個建議，也是在實踐中做成功的，就是一個業務僅做一張報表，實現報表的收斂，曾經將企業的2000張報表，減少到200張。要知道，做同一個業務，由于企業不同的人，不同場景，不同理解，不同角度，都會提出針對一個業務的不同報表，你不能總是忙于新增報表，而應盡量在原有基礎上去擴展。
有些時候，即使是不同的業務，假如類型相同，指標相同，也可以僅作一張報表，不同的業務作為維度即可。

做報表，要尊重歷史，懂得傳承，不要輕易去增加報表，同一個業務，搞出兩張報表，就是不一致噩耗的開始。

接下來談談報表標準化問題。

企業的核心業務不會大變，因此，真正對于企業運營重要的報表其實是非常有限的， 當然報表自上而下會有所擴展，但還是有限的，這是報表標準化的基礎，對于沒有穩定性的東西，就沒有標準化的意義。

所以我們認為報表太多，往往是各類業務人員的奇思妙想造成的，并不是說他們提的報表太糟，而是因為你自己沒有基線和標準，無法給他們規范和約束，當然人家報表就會海闊天空, 比如當你面對一個業務新人，無論你如何曉之以理，唯有規范是有用的，否則他就會使喚你，并搞出自己的一套垃圾報表。

要實現報表標準化，建議從指標的角度去梳理業務和存量報表，共性或相似的指標會非常多，比如不同命名，不同角度的指標往往可能是一個指標，梳理出企業的基本指標體系是報表管理人員（或開發人員）的使命，標準化包括指標分類，指標命名，業務口徑，技術口徑，實現方式等等。

你去看看企業的經營分析報告，前面一部分，往往就是企業的基本面指標，那可是非常穩定的，當然，還需要進行一定的擴展，因為一些執行性的指標也非常重要，比如公司上層關注渠道健康度指標，可能一線則關注渠道受理量，同時企業年初或季度會新設立或淘汰一些指標，但這類變動不會太大，因此對于企業的業務越了解，就越能抽象出這一層指標。

有了基本指標，結合基本的維度，他們的組合，就形成了企業的指標體系，而基于這個指標體系，通過自由組裝，則可以幻化出無數的報表，這是報表標準化的基礎，能做到這一步，非常不容易。

曾經翻過企業的所有報表指標，不同口徑不同維度的名義指標有5-6000個，但共性的指標也就只有300-400個，其他要么是變種，比如杭州受理量與杭州下沙受理量，要么是特別個性的指標，關于個性指標如何處理，這個后面再表。

所以要指標化，是因為報表的基本的粒度就是指標，降低報表的冗余，必然是基于指標這個最小粒度去實現共性的提煉和組合。

指標的提煉是巨大的工程，但這個是實現報表數據一致性，減少重復報表開發，降低系統開銷的戰略性舉措。

做報表的，雖然事務工作非常多，但還是要抬起頭來，系統思考一下，報表的路怎么走？阿里提出了“小前臺，大中臺”的概念，實際道理是相同的，標準化就是在做報表中臺的事情，你要致力于完善你的指標體系，而不是致力于去實現一張張報表，這個意義深遠。

報表中臺對于報表人員的綜合素質要求很高，既要有寬廣的業務視野，也要有深厚的數據沉淀，輔以溝通協調能力，造詣甚至遠超一般的業務人員。
另大量分析和跟蹤報表個人色彩濃厚，沒有共性，生命周期也可能很短，沒歸納的必要，筆者給的建議就是，千萬不要將其跟標準化的東西混在一起，可以開設一個個性化目錄，納入這些報表，讓其自生自滅。因為根據筆者統計，企業可能有50%以上的報表每月訪問用戶只有1-2個人，其價值非常有限。
沒必要讓每個業務人員滿意，做報表是非常嚴謹的事情，如果是非常個性化的報表，寧愿取個數或搞個定時腳本每月導出給他，也不要讓其打亂了報表體系，這些報表除了增加噪聲，對于公司的意義不大。

但無論是標準化，還是控制報表數量，都會涉及到你的報表理念及與業務人員的微妙關系。

這里來談一談。
首先，比業務更業務。也許你覺得很難理解，我舉個例子，比如移動通信中有離網這個指標，很多業務人員認為離網就是簡單的一個指標，但在系統中，離網包含主動銷戶、賬戶欠費銷戶等更多的含義，離網的業務流程系統實現其實非常復雜，每類離網實際表達了不同的業務含義。

業務流程的制定往往是幾代業務人員積淀下來的成果，沒有一個當前的業務人員能理解的這么透，而系統中則完整的記錄了下來，你應該成為這個知識的傳承者，才能夠作出一張超越業務人員的報表。

其次，把報表當成產品來做。將報表當成產品，我始終認為真正的報表是為企業開發的，業務人員只是報表的需求提出者，因此，你還需要去理解報表提出的背景，哪些是這張報表的用戶，你需要尊重提出報表需求的人員，但對于報表開發要有自己的想法和主導權。

因為大多數時候，報表需求提出者只關注自己當前的訴求，但一張報表要有生命力，還需要考慮更多的因素，包括指標是否要標準化，報表怎么展現，存儲多長時間，打開速度如何，能否復用以前的指標，粒度是否要滿足一線要求，是否清單要能保留，是否有同樣的類似報表等等。

報表開發人員如果能站在公司的角度去思考報表的制作，就應該有信心主動的提出更好的報表設計方案，你不僅要解決當前的問題，也要盡力解決未來可能的問題，也許一開始你覺得很痛苦，但后面做報表可能就會海闊天空，很難，但一張好的報表，真得價值很大。

再次，成為一個使能者。中國移動對于業務支撐工作提出過一個詞，叫使能者，意思就是要更主動的為業務服務，要能提前想，提前做，而不是總是跟在業務后面。報表開發人員還是要有主人翁意識去看待報表這個事情，畢竟報表是自己的立生之本，為什么不把它打造的跟更完美一點，你不做？誰做？或者說，你不入地獄，誰入地獄？

業務人員的心態是很微妙的，有人愿意去做一張更好的報表，何樂而不為呢？可能一開始有抵觸情緒，似乎動搖了其權威，但從長遠的角度來講，業務人員會接受的，甚至他們其實也希望理理報表體系，指標和口徑定的清晰一點，只是真的有心無力。

當然實現時間是個問題，但總是有解決辦法，比如先臨時取個數唄，辦法總比問題多。
隨著積累越來越多，報表中臺的威力會逐步發揮出來，可復用的東西越來越多，不一致現象越來越少，一些潛在的問題會逐步減少，報表的一些根本性問題會得到改善。
做報表，最欣慰的就是看到自己的實現的報表常年還在提供服務，而不是1-2年后就完成使命，變得無人問津，甚至上線即下線，那也是很悲哀的事情。

當然，再好的思想，沒有平臺或工具支撐也是不現實的。

要生成一張報表涉及報表計算、報表開放及報表可視化三類平臺支撐，它們分別決定了報表的生成速度、查詢速度和好看程度，在這個大數據時代，也迎來了變革。

從計算的角度看，大數據時代還是需要升級傳統的引擎了，MPP數據庫似乎是比較好的選擇， 比如GBASE，EXDATA一體機等，當然如果數據量小，用啥都可以。

從查詢的角度看，報表指標標準化后，由于粒度和維度非常多，指標的量會非常大，因此傳統的ORALCE啥的數據庫往往無法支持，可以使用HBASE等數據庫來支撐快速查詢，比如上百億的指標，用HBASE來做報表指標查詢，也是瞬間的事情，擱在10年前，估計這種指標化的思想也很難真正落地，現在解決方案很多了，百花齊放吧。

從可視化的角度看，現在報表可視化產品也很多，但筆者還是一貫的觀點，當前開源漂亮組件已經很多了，對于大型的有開發能力的企業，采購這類產品必要性在降低，似乎自主開發或定制開發更好一點，特別是在數據量非常大的時候，比如要找個產品去對接HBASE也是挺麻煩的事情，

漂亮的外觀始終難以抵消性能的訴求，好看不好看業務人員可以通過導到EXCEL上去解決，但查詢性能問題顯然他們沒法容忍。

從自助化的角度看，有了標準化的指標，什么自助報表啥的都不成問題，這也是其帶來的巨大好處，每個用戶都可以基于指標配置出個性化的報表。

無論是報表的指標標準化，開發人員的重新定位，還是平臺工具的變革，可能有些企業早就實現了，有些企業則認為其不切實際，但無論如何，我們還是不能僅限于做成一張報表，而應致力于思考做好一個平臺，做好一張報表，讓報表更快速，更準確、更簡潔始終是我們表哥追求的目標。