當前企業都在做數字化轉型建設，但由于管理場景不同、員工能力不同，其數字化建設的成果也各不相同，有利用數字化實現降本增效的企業，也不乏重回歸紙質辦公的公司，總之大部分傳統企業的數字化建設總是在爭議與質疑中艱難前行，甚至在扯皮中被誤認為是成全了自己惡心到別人。

為什么會有如此的現象？

這不得不從企業做數字化的初心與落地策略說起。

企業為什么要做數字化轉型建設？這個問題由來已久，不算新鮮，大部分企業的回答無非就是：降本增效！但問題是很多企業在如何實現的問題上說不清、道不明，想當然的以為買套系統就可以解決所有的問題，而忽略了現實中的各種管理矛盾、混亂的流程管理，于是最終結果就是技術背了管理的鍋，部分企業甚至認為數字化建設失敗這一切罪魁禍首是系統：系統不好用，功能很垃圾，服務不到位，這個時候產生的誤解就是：軟件公司靠忽悠賣出了產品成全了自己的KPI，但最終爛尾的項目惡心了企業！

在部分傳統企業的數字化建設過程中，經常遇到的一個問題是：業務部門自行去引進、建設各種管理系統，最終造就了一個個系統與數據的孤島，產生了大量的重復錄入工作，同時也直接影響著數據的質量與價值，那么為什么業務部門可以脫離信息部門而自行引進各種系統？其原因無非有如下：

①.企業無專業的信息部門；

②.業務部門強勢，有很強的話語權；

③.企業缺乏對數字化的統籌管理能力；

大部分的傳統企業在協同能力方面是缺失的，基本上處于“自掃門前雪”的狀態，引進與建設數字化系統的時候只考慮自己部門的應用實現，從未考慮如何與其他部門聯動與協同，比如某企業引進的項目管理系統是由財務部門主導的，認為該軟件的財務管理能力非常強，非常適用，但未考慮項目過程管理的其他環節，相關部門的功能需求，結果系統上線后財務模塊應用的很好，財務人員用的很開心，但其他相關部門卻應用的非常痛苦，因為其難以滿足相關業務場景的管理需求，只要打開系統就開啟吐槽模式，最后不得已一年后業務部門又采購了一套系統了事，所以我們不難看出，部分傳統企業由于協同能力的缺乏，在數字化建設過程中也都是在做讓自己開心讓自己滿意的功能，而從未考慮相關協同部門的感受，最終管理上的孤島造就了系統與數據孤島，隨著數字化建設的深入企業又不得不在后期花大量的時間、精力、財力來解決數據孤島與質量的問題，但最終成功者寥寥，讓數字化價值體現難！這個時候產生的誤解就是：業務部門自己買軟件、建系統一時爽，成全了自己部門的需求，卻惡心到了其他部門的應用。

眾所周知，企業數字化轉型需要的是技術與業務的融合，但大部分傳統企業在這方面是缺失的，最主要的原因還是老楊經常說的認知問題，不僅業務部門需要提升對數字化的認知能力，同時信息部門也要提升自身的業務能力、溝通能力、技術能力等，其中最主要的還是提升自身的融合能力，CIO最容易犯的錯誤是閉門造車，認為自己經驗豐富是數字化行業專家，就高高再上，想當然的要求相關業務部門必須按照自己制定的路線來執行，當業務部門提出相關異議時卻還是專家的姿態：我是專業的！不接受反駁！最后造成的結果就是：在歷史光環的驅使下，CIO過度盲目自信進行經驗復制，成全了自己的專家經驗得以再次實現，卻讓業務部門應用痛苦，需求難以滿足，一看到CIO就不爽，一打開系統就可能感覺到惡心。

在老楊看來當前企業做數字化轉型建設有“八多四亂”，

“八多”：需求多、系統多、功能多、流程多、平臺多、數據多、接口多、孤島多；

“四亂”：投入亂、數據亂、接口亂、運營亂；

其實造成這一切的主要原因還是在于企業自身的數字化認知能力、組織能力、實施能力、技術能力及運營能力等，數字化做的不好必然引起各種吐槽、非議與誤解，必然讓人誤解是成全自己惡心別人。綜上所述企業數字化轉型是一個復雜的體系化的工程，但大部分的傳統企業從未真正認識到這點，總是以簡單化的想當然的心態來做，導致彎路走了很多，最后錢花了不少卻未實現預期的價值，本想用數字化系統實現降本增效，最后卻做成了人人吐槽，為什么？

做數字化建設最重要的是什么？除了認知，老楊認為是：共識！這種共識包括：

①規劃的共識；

②需求的共識；

③痛點的共識；

④應用技術的共識；

⑤功能的共識；

⑥建設路徑與策略的共識；

無共識則多非議、多誤解、多彎路、多投入，最后數字化做了個寂寞、無價值！