數(shù)據(jù)要素正逐漸成為生產(chǎn)資料的一部分，這促使越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始重視數(shù)據(jù)治理。然而，隨著數(shù)據(jù)治理工作的推進(jìn)，許多團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)直接展現(xiàn)其價(jià)值頗為困難。有些人開(kāi)始質(zhì)疑數(shù)據(jù)治理的實(shí)際效用，認(rèn)為它被過(guò)分夸大。

為何數(shù)據(jù)治理會(huì)留下這種印象？

結(jié)合自己的實(shí)踐和分析，我認(rèn)為主要是由數(shù)據(jù)治理的間接性、抽象性、長(zhǎng)期性、變革性等特點(diǎn)導(dǎo)致的，同時(shí)受到業(yè)務(wù)鴻溝和利益博弈的影響。

接下來(lái)，我將詳細(xì)剖析原因，并探索可能的解決之道。

首先、數(shù)據(jù)治理對(duì)業(yè)務(wù)的賦能具有間接性。

數(shù)據(jù)治理涉及對(duì)數(shù)據(jù)相關(guān)事務(wù)的決策權(quán)和權(quán)威行使。更具體來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)治理是一套責(zé)任制度，通過(guò)商定的模型來(lái)執(zhí)行，這些模型規(guī)定了誰(shuí)可以在何時(shí)、在什么情況下、采用什么方法對(duì)哪些信息進(jìn)行什么行動(dòng)。

數(shù)據(jù)治理實(shí)際的輸出成果有五個(gè)：

（1）政策與規(guī)則；指導(dǎo)與保障

（2）決策權(quán)；與數(shù)據(jù)相關(guān)的決策

（3）責(zé)任；監(jiān)督模型；指標(biāo)

（4）控制；檢查點(diǎn)與通知

（5）數(shù)據(jù)產(chǎn)品；目錄；定義與元數(shù)據(jù)

可以看到，盡管數(shù)據(jù)治理的使命是為組織提供價(jià)值、降低成本和避免合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，但從以上定義和輸出看，其并沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)到業(yè)務(wù)成果。

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)通常直接受到市場(chǎng)策略、產(chǎn)品創(chuàng)新等因素的推動(dòng)。數(shù)據(jù)治理的作用更多是提供支持和保障，確保業(yè)務(wù)決策基于準(zhǔn)確和可靠的數(shù)據(jù)，從而間接影響業(yè)務(wù)成果。

例如，一家公司存在著數(shù)據(jù)開(kāi)放合規(guī)性的問(wèn)題，因此數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)、IT和合規(guī)部門(mén)合作，共同制定了一系列關(guān)于數(shù)據(jù)分層分級(jí)的訪問(wèn)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)在部門(mén)之間高效、安全地流通，同時(shí)遵守相關(guān)的法律法規(guī)，避免運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)案例中，領(lǐng)導(dǎo)也許對(duì)合規(guī)性問(wèn)題的減少有所感知，但可能并不知道這種減少是通過(guò)在業(yè)務(wù)流程中嵌入“數(shù)據(jù)開(kāi)放規(guī)則”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而這個(gè)開(kāi)放規(guī)則實(shí)際是數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)的努力結(jié)果。大家也許還會(huì)對(duì)流程CEO表示贊賞，但至于誰(shuí)幫助了流程CEO達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，鮮有人關(guān)注。

更致命的是，除了領(lǐng)導(dǎo)層忘記了數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)的存在，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)本身也往往不擅長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)值，因此，DGI數(shù)據(jù)治理框架特別把數(shù)據(jù)治理人員的溝通能力列為最重要的一項(xiàng)能力，由此可見(jiàn)一般。

我們要承認(rèn)，在當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，數(shù)據(jù)治理還沒(méi)有被廣泛接受為一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。大家對(duì)數(shù)據(jù)治理的這種間接性特點(diǎn)是缺乏認(rèn)識(shí)的，會(huì)用傳統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方式來(lái)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)治理，很容易得出數(shù)據(jù)治理“華而不實(shí)"的結(jié)論。

其次、數(shù)據(jù)治理工作表面看起來(lái)似乎是簡(jiǎn)單而事務(wù)性。

數(shù)據(jù)治理吸引別人注意力的，往往是在召集利益相關(guān)者討論決策權(quán)、政策和規(guī)則的制定等瑣碎工作上，但這些工作的努力遠(yuǎn)不止于會(huì)議室中做出決策的那一個(gè)小時(shí)。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)需為這些會(huì)議做大量準(zhǔn)備和分析工作，包括事前的準(zhǔn)備、事后的行動(dòng)落實(shí)和監(jiān)督。然而，并非所有人都能認(rèn)識(shí)到這種工作的價(jià)值。人們往往更認(rèn)可直接的業(yè)務(wù)價(jià)值，而非這種能提高決策效率的組織價(jià)值。

以我負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)治理工作為例，我們每月都會(huì)組織召開(kāi)一次各部門(mén)的聯(lián)席會(huì)議。為了準(zhǔn)備這次會(huì)議，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)花費(fèi)整個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行問(wèn)題分析、組織討論、提出建議、撰寫(xiě)材料，并在會(huì)議上牽頭匯報(bào)。會(huì)議結(jié)束后，我們還需向各部門(mén)細(xì)化要求，并制定各種工作標(biāo)準(zhǔn)和模板，以確保交付物符合要求。

數(shù)據(jù)治理工作之初，具體任務(wù)往往還要從基礎(chǔ)做起，如創(chuàng)建術(shù)語(yǔ)表、梳理數(shù)據(jù)字典、定義數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則等。這些工作雖被視為提供價(jià)值且必要，但與數(shù)據(jù)治理所樹(shù)立的高端形象不符，被許多人認(rèn)為過(guò)于簡(jiǎn)單。

再次、數(shù)據(jù)治理的價(jià)值呈現(xiàn)具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。

數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)需要持續(xù)努力和資源投入的長(zhǎng)期投資。在初期，企業(yè)可能需要大量資源來(lái)建設(shè)數(shù)據(jù)治理基礎(chǔ)設(shè)施、優(yōu)化流程和培訓(xùn)人員。這些初期投入在短期內(nèi)可能顯得更多像是成本而不是投資的回報(bào)，長(zhǎng)期的投資回報(bào)周期可能導(dǎo)致企業(yè)難以直觀地感受到數(shù)據(jù)治理對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。

例如，在我們企業(yè)數(shù)據(jù)治理的第一年，幾乎整個(gè)年度都在進(jìn)行各種可行性研究、建立數(shù)據(jù)治理委員會(huì)和辦公室、構(gòu)建各部門(mén)數(shù)據(jù)責(zé)任人機(jī)制、制定數(shù)據(jù)管理政策，并通過(guò)聯(lián)席會(huì)議制度推進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，包括全面納管數(shù)據(jù)、高效建立數(shù)據(jù)開(kāi)放流程、梳理和優(yōu)化公司級(jí)主數(shù)據(jù)流程等。

我們的數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)成員大多從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)型而來(lái)，在開(kāi)始時(shí)也感覺(jué)到自己對(duì)業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)不夠明顯，除了能告訴公司數(shù)據(jù)管理更全面、自動(dòng)化程度更高、數(shù)據(jù)開(kāi)放速度更快、更便捷外，似乎沒(méi)有更多顯著的成績(jī)。

然而，在數(shù)據(jù)治理進(jìn)入第三年時(shí)，當(dāng)我們面臨跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，前兩年的組織、機(jī)制、流程和平臺(tái)建設(shè)積累，為解決這些問(wèn)題提供了很大的便利，如數(shù)據(jù)匯通方便、溝通門(mén)檻較低、理解業(yè)務(wù)容易等等。

想當(dāng)年我們搞大數(shù)據(jù)平臺(tái)，就是一次典型的數(shù)據(jù)治理，在大數(shù)據(jù)平臺(tái)建立后的前幾年，對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)講似乎價(jià)值不大，認(rèn)為大數(shù)據(jù)平臺(tái)就是一個(gè)更大的報(bào)表庫(kù)，聊勝于無(wú)。直到流量經(jīng)營(yíng)爆發(fā)、網(wǎng)格運(yùn)營(yíng)崛起及數(shù)據(jù)變現(xiàn)的出現(xiàn)，大家才開(kāi)始體會(huì)到大數(shù)據(jù)平臺(tái)的好處。

鑒于數(shù)據(jù)治理的這種長(zhǎng)期性特點(diǎn)，如果企業(yè)缺乏對(duì)數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略定力，期待立竿見(jiàn)影的業(yè)務(wù)效果，確實(shí)可能會(huì)感到失望。

然后、數(shù)據(jù)治理變革業(yè)務(wù)的阻力比較大。

數(shù)據(jù)治理通常伴隨著組織流程、文化和技術(shù)的變革。這些變化可能會(huì)遇到組織或員工的抵抗，特別是當(dāng)它們影響到現(xiàn)有的工作流程和責(zé)任分配時(shí)。

以我們的主數(shù)據(jù)項(xiàng)目為例，主數(shù)據(jù)管理本來(lái)的目的是實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域數(shù)據(jù)的一致性，從而解決長(zhǎng)流程的卡點(diǎn)或堵點(diǎn)問(wèn)題，最終提高企業(yè)的決策效率。但主數(shù)據(jù)管理體系到底由誰(shuí)負(fù)責(zé)就是一個(gè)組織上的重大挑戰(zhàn)，無(wú)論是讓領(lǐng)域負(fù)責(zé)，還是讓企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)都各有利弊，前者可能推進(jìn)的速度更快，成本更低，但溝通協(xié)調(diào)成本相對(duì)會(huì)高，優(yōu)化的可能也不太徹底。而由后者負(fù)責(zé)則正好相反，我們當(dāng)年論證方案就不小兩個(gè)月。

而這還僅僅涉及誰(shuí)來(lái)干的問(wèn)題，當(dāng)真正實(shí)施主數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)會(huì)對(duì)各領(lǐng)域原有的工作模式產(chǎn)生重大的影響，因?yàn)榱鞒套兞耍?guī)則變了，平臺(tái)變了，數(shù)據(jù)變了。為了順利過(guò)渡到主數(shù)據(jù)管理，我們前期的付出成本非常高，調(diào)整了超過(guò)12個(gè)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行了5次系統(tǒng)割接，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)半年。如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，項(xiàng)目估計(jì)難以持續(xù)。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作大多是跨部門(mén)界限的，因此會(huì)存在天然的阻力。那些沒(méi)有阻力的事，要么是瑣碎且價(jià)值有限，要么已經(jīng)被業(yè)務(wù)部門(mén)解決，不會(huì)留給數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)數(shù)據(jù)治理一定是要去做正確而難的事。

此外、數(shù)據(jù)治理人員很難逾越業(yè)務(wù)理解的鴻溝。

通常，領(lǐng)域內(nèi)的數(shù)據(jù)治理問(wèn)題領(lǐng)域自身能夠解決，而跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)問(wèn)題很難通過(guò)某個(gè)領(lǐng)域的自發(fā)努力徹底解決。

理論上，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)非常適合處理這種跨域問(wèn)題，但實(shí)際面臨的挑戰(zhàn)頗大。一方面，數(shù)據(jù)治理人員并不直接負(fù)責(zé)任何特定業(yè)務(wù)，這限制了他們對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解；另一方面，多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域會(huì)以挑剔的眼光審查數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)提供的方案，因?yàn)檫@些報(bào)告涉及各方的利益。

例如，在我們實(shí)施企業(yè)數(shù)據(jù)一致性治理時(shí)，雖然組織和機(jī)制問(wèn)題相對(duì)容易解決，但最大的難題是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力不足，很難在短時(shí)間內(nèi)分析清楚根因，也就無(wú)法提出大家都認(rèn)可的方案，我們得先花90%的時(shí)間在理解業(yè)務(wù)上，才有資格跟各業(yè)務(wù)方對(duì)話。

有些企業(yè)可能認(rèn)為一旦建立了數(shù)據(jù)治理相關(guān)組織就已足夠，但實(shí)際上，關(guān)鍵在于人員的選擇和使用。如果數(shù)據(jù)治理人員缺乏業(yè)務(wù)背景，尤其是直接讓IT人員轉(zhuǎn)型去做數(shù)據(jù)治理，那么在數(shù)據(jù)治理初期，極大可能陷入業(yè)務(wù)的困境，構(gòu)建一個(gè)具有多樣化業(yè)務(wù)背景的團(tuán)隊(duì)，可能是更優(yōu)的數(shù)據(jù)治理組織形式。

最后、數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)單元存在利益博弈

DGI提到數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)最需要培養(yǎng)的一個(gè)能力就是show的能力，一定要把數(shù)據(jù)治理的成果在各種場(chǎng)合展現(xiàn)出來(lái)，讓別人體會(huì)到數(shù)據(jù)治理的價(jià)值，但實(shí)際情況要復(fù)雜的多。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)通常沒(méi)有直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，而具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往不愿意讓渡業(yè)務(wù)價(jià)值。即便能夠與數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)合作，在展示成果的工作中，如匯報(bào)等，主要還是由業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)呈現(xiàn)。

數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)往往只能在跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決上體現(xiàn)獨(dú)特貢獻(xiàn)，如由數(shù)據(jù)不一致性導(dǎo)致的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在跨域的問(wèn)題解決后，比如制度、規(guī)范、流程和系統(tǒng)完善后，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)還是需要重新尋找新的領(lǐng)域。最理想的數(shù)據(jù)治理結(jié)果其實(shí)是數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)讓自己變得沒(méi)有存在的必要，這是辯證統(tǒng)一的。

針對(duì)這些挑戰(zhàn)，我提出以下六個(gè)建議，大家可以結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整和完善：

1、量化數(shù)據(jù)治理的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度

建立一套明確的量化指標(biāo)體系和價(jià)值評(píng)估體系，直接將數(shù)據(jù)治理活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)。通過(guò)識(shí)別并優(yōu)先處理對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的數(shù)據(jù)問(wèn)題，最大化展示數(shù)據(jù)治理活動(dòng)的具體成效。

數(shù)據(jù)治理是一把手工程隱含的意思是老板直接提出數(shù)據(jù)治理需求，我們至今接收到的需求大多是管理層的，這保證了大家的重視程度。

2、強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理培訓(xùn)和成果溝通

定期組織培訓(xùn)和研討會(huì)，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓他們親身體驗(yàn)數(shù)據(jù)治理的過(guò)程和成效。

利用數(shù)據(jù)治理儀表板和成果報(bào)告，定期向管理層和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)展示數(shù)據(jù)治理工作的進(jìn)展、成果及其對(duì)業(yè)務(wù)的積極影響，比如我們的數(shù)據(jù)目錄是通過(guò)地圖的方式實(shí)現(xiàn)的，每次領(lǐng)導(dǎo)參觀就可以很形象的展示，一圖勝千言。

3、明晰數(shù)據(jù)治理的長(zhǎng)短期路線圖

加強(qiáng)規(guī)劃，明確數(shù)據(jù)治理的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)路線圖。向利益相關(guān)者闡明，數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)持續(xù)的投資，而非一種快速解決問(wèn)題的手段。這項(xiàng)工作挑戰(zhàn)很大，特別需要CDO的設(shè)立和支持。

4、建立治理組織以破除變革阻力

建立跨部門(mén)的溝通平臺(tái)，如數(shù)據(jù)治理委員會(huì)、數(shù)據(jù)治理辦公室或跨部門(mén)聯(lián)席會(huì)議，確保變革的透明度。利用變革代理人或影響者模型，找到并培養(yǎng)業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵人物作為數(shù)據(jù)治理的倡導(dǎo)者。這個(gè)其實(shí)也是一把手工程。

5、提升數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力

加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，幫助他們更好地理解業(yè)務(wù)需求。依托跨部門(mén)組織建立高效的數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，定期溝通數(shù)據(jù)治理的問(wèn)題、進(jìn)展和成果。

設(shè)立數(shù)據(jù)治理專員，嵌入業(yè)務(wù)部門(mén)，深入理解業(yè)務(wù)需求，提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持。

6、理順數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)職能

依托數(shù)據(jù)治理委員會(huì)，明確數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)限，賦予其推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的能力。通過(guò)建立合作共贏的伙伴關(guān)系，管理數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的利益博弈，確保數(shù)據(jù)治理的成果能被公正地認(rèn)可，并在組織內(nèi)部得到充分展示。