一、引言

如果將企業數字化轉型比喻成一場大型戰役，那么戰略的制定就類似于戰役開始前的作戰計劃制定環節。一個正確的策略能夠為接下來的行動提供清晰的方向，合理計劃和分配有限資源，協調相關方避免潛在的矛盾與沖突。但是，好的策略只有被正確理解并有效執行后，才能轉變為企業真正的價值，否則僅僅是紙上談兵。所以，在企業數字化升級和轉型過程中，除了需要致力于戰略制定，更需要仔細研討戰略實施的相關細節，從而在戰略實施過程中進行有效的管理。

二、企業數字化戰略實施過程中面臨的問題及成因分析

（一）戰略完備，戰術缺位

隨著信息技術的發展，“數字化”已不再是非常新穎的概念，相關書籍、信息以及案例非常豐富。但是，部分企業對如何規劃和實施戰略依然缺乏抓手。對于他們而言，最常用的方法是借用其他組織的成功經驗，利用咨詢或者招聘相關管理人才來實現其數字化戰略的構建。改革資源的大部分投入，多集中在理念的引進和戰略的制定活動中。在企業內部匯報中，數字化戰略計劃精美但難以落實。執行部門缺乏具體和有效的指示，僅依賴于執行者對管理者策略的猜測和理解。在施行一段時間后，企業才發現結果和戰略預期存在巨大差距，若此時再嘗試修改戰略，就會陷入進退兩難的境地。造成該問題的主要成因是組織過于依賴外部經驗的有效性。事實上，不同的行業、相同行業中的不同企業，甚至相同企業中的不同部門，面對的核心業務痛點和對數字化工具的需求是完全不同的，所以，直接照搬外來經驗作為自身的數字化戰略實踐，并不能給企業帶來持久有效的價值。

（二）技術領先，效果有限

近年來，數字化技術蓬勃發展，大數據、物聯網、元宇宙、AI、ChatGPT等新一代數字化技術陸續涌現。很多企業和組織在規劃數字化戰略時，會盲目引入最新的、最吸引眼球的概念與技術，即使這些數字化技術與工具對解決企業當前實際業務問題和改進績效方面沒有明顯的幫助。因此，這類企業花費巨大資源建立的信息系統或者數字化工具，并沒有被真正應用在改進業務績效上，而僅在外部賓客訪問時用以展示。這些高成本的“花瓶”項目不僅不會助力企業實現目標的價值，還會損害企業的利潤空間。造成該問題的主要成因是這些企業內部的管理人員試圖把數字化轉型這個議題，作為展示改革能力、獲取領導地位或者是獲得更高層注意的一個途徑，而他們并沒有將其視為真正為組織改進績效、帶來價值的活動。這種行為模式會催生大量的“花瓶”項目，表面上應用了先進的數字技術、投入成本也很高，但價值產出卻十分有限。

（三）局部優化，全局失焦

在企業數字化戰略相關項目實施的過程中，各部門的響應速度不同。對于那些響應迅速的部門，其很有可能很快構建起一套屬于自己的數字化解決方案。這些數字化解決方案，的確可以在局部的績效改進方面帶來立竿見影的效果。但從整體數字化轉型的進程來看，若企業在全局上沒有考慮跨部門、跨項目間的相互影響，那么這些“走得快的”、被認為是標桿的數字化案例，很可能成為企業數字化方案整合過程中的“釘子戶”。簡單來說，單一項目層或部門層的優秀項目，由于缺乏同其他項目或部門鏈接，會導致組織內數字化轉型的“壁壘”產生，難以做到更高層級的整體優化。造成該問題的主要成因是“缺乏標準”，即高層疏于對數字化戰略標準的規劃。數字化轉型是一個巨大的，基于企業、集團甚至是供應鏈上下游的復雜系統工程，各分系統的接入需要有標準可依據（系統協同、技術兼容性標準），例如，統一的平臺接口、遵照行業標準的格式或載體（數據整治標準）。另外，各大數字化工具和平臺供應商，為構建其自身產品的生態鏈，往往也會故意設置數據共享上的障礙，企業在采購方案時需要格外注意。

（四）高層推進，基層不動

企業的數字化戰略制定和實施，理論上應該由企業戰略制定的高層（以下簡稱“高層”）自頂向下的推進。一些企業在實際的數字化戰略實施中，會出現高層戰略清晰、標準完善、推動積極，然而戰略執行的基層（以下簡稱“基層”）的實際實施速度卻非常緩慢，戰略難以持續推進執行。在執行過程中，基層人員怨聲載道，人員流失率也逐漸提高，導致戰略的執行實施進展受阻。即使借助權力強行完成的改革，也會發現業務績效改進的效果并不顯著。而且，一旦高層人事變動，正在執行的項目也會因與新的戰略脫鉤而被迅速棄置。造成該問題的主要成因是高層與基層間的溝通不暢。此問題在奉行“上行下效”的傳統制造型企業中更為明顯。企業高層制定戰略后，基層只需要服從和執行，在項目一開始就缺乏向上反饋的通道。如果新流程引入后的問題難以上報，會使基層陷入“夾心餅干”的狀態，高層會因為新流程的引入所導致的效率下降苛責基層，而效率下降造成的業務堆積又會帶來更大的任務壓力，這種死循環還可能導致人員流失率升高。

（五）全面展開，鮮有突破

一些企業在數字化戰略實施的整個過程中，整體規劃得當、標準清晰，能夠保證在戰略的實際實施過程中，保證各業務部門改革的統一步調。在數字化轉型戰略執行結束后，整個組織內部由于出色的標準化，各部門間的數據交互和溝通變得通暢，實現了部分組織或部門效率的提升。但在復盤后卻發現，對整個企業的數字化升級和轉型在投入巨大精力和資源后，獲得的回報或許與投入才剛剛持平，甚至可能造成虧損。雖然整個企業改革是成功且全面的，但鮮有重點業務痛點上的重大突破，而這些突破往往能夠帶來巨大的內部績效提升，甚至是外部業務的快速發展。造成該問題的主要成因是“標準過度”。企業過度強調標準化，而忽略了一些有價值的定制化需求。這些需求可以表現為對標準數字化工具增加定制化模塊的要求，或者在標準流程上添加特殊工作節點等。如果標準化的解決方案無法滿足這些需求，同時高層也不響應這種定制化的需求，那么提出這些需求的部門或組織會面臨窘境，在效率下降的同時也會挫傷內部對數字化轉型的信心和積極性。

（六）數據海量，缺乏價值

數據是驅動企業數字化轉型和升級成功的核心因素。很多組織在數字化戰略執行的過程中收集了其能夠獲取的數據，并購買了很多昂貴的存儲設備來保存它們。在數字化戰略實施過程中，雖然獲得了海量的數據，但這些信息未被有效利用，例如，數據分析成果并沒有直接或間接地為改進企業績效做貢獻。存在數據庫中的數據就像是倉庫里的“死庫存”，也正是因為這些低價值數字資產的大規模存在，就會消耗企業本就寶貴的利潤。最終整個數字化轉型因不堪重負存儲成本而失敗。造成該問題的主要成因是數字化轉型過程中對數據“貪大求全”，在沒有深入研究數據對企業績效作用的前提下來者不拒的保留。數據分為結構和非結構型數據，前者可以是MySQL、Oracle等數據庫里的標準數據表，它們能被市面成熟的數據分析工具直接使用。而后者可以是錄音、視頻和圖片等，這些非結構型數據尺寸大，使用困難，存儲過多成本很高。為解決這種問題，企業需要從業務改進、創造價值的需求切入，深入分析所需的數據，即將數據與績效改進目標關聯起來，使數據為管理決策、改進企業績效提供依據。

三、企業加強數字化戰略實施的對策建議

（一）他山之石，審慎攻玉

“適合自己的，才是最好的”，這在數字化戰略的實施過程中尤為重要。在企業數字化戰略的實際實施過程中，可以借鑒其他企業的先進經驗，聘用相應的專業人才，但一定要基于本企業的實際情況和企業文化來制定戰略的實施細則。通常可采用A、B角色分別進行戰略制定與實施，其中A角色將扮演戰略制定和領導，而B角色則一般擔任“上接戰略、下接執行”的顧問或戰略實施職責。外來經驗或人員在實際施行中扮演哪類角色，由戰略實施組織依據實際情況靈活施行，但需要注意避免A、B角色間存在較大的利益爭端。

（二）立足當下，持續改進數字化轉型應基于目前企業數字化戰略的具體需要。一個好的數字化解決方案，應該最大限度地滿足簡單、穩定、高性價比、用戶友好，最終為用戶或業務帶來價值和績效改進。若能夠滿足這些條件，即使方案的成本高也具有一定的可實施性。同時，數字化轉型最終要服務客戶價值和業務績效改進，而不能簡單地認為新技術一定會比老技術更高效。

（三）統籌指導，未雨綢繆考慮到數字化戰略實施過程中的系統性、相關性、長久性和復雜性[3]。高層在制定戰略時，要擔負起統籌全局的責任。由于IT技術的飛速發展，技術層面的冗余與架構的可拓展性必須在前期考慮進去。如果戰略制定者沒有足夠經驗和知識儲備，也可以聘用外部專業咨詢公司和供應商來提供解決方案。在數字化戰略實施過程中，讓一部分團隊成為“領頭羊”，即“上接戰略、下接執行”的橋梁型團隊。通過同高層之間的高效溝通，在選擇工具和方案時，能夠保證企業高層的長遠規劃被執行。

（四）高層協調，業務主導數字化戰略的制定和實施的主導對象是完全不同的。戰略是由企業的高層來制定的，因為需要同企業的定位、愿景、使命相關聯。但是，在戰略具體實施時，高層則應該集中在資源的協調和發展方向的引導之上。對于具體的實施細則，高層應充分聽取業務部門的意見。戰略的實施目的一定是要一線業務部門（基層）解決實際業務痛點，并以改進業務績效（如業務日常工作效率）為核心目標。高層需要基于基層的需求動態微調戰略設計，而基層也需要確定目前實施方向符合數字化戰略構想。

（五）步調統一，重點突擊在數字化戰略的實施過程中，標準化十分重要。但也要注意基層對“數字化最后一公里”的需求，即部分核心業務部門對數字化解決方案定制化、差異化和特殊化的需要。企業可以對各業務部門的數字化需求進行加權平均評分排序。評分高業務部門的需求，在保證數據標準基礎上，盡可能滿足其特殊需求，如開發特殊的中間件以獲取特殊數據源中的信息，或者在標準數字工作流中為其設置特殊的功能模塊。很多企業管理者往往忽視這些定制小細節的巨大能量，然而這些需要定制工具來解決的問題，很可能幫助組織在某個重要局部領域獲得巨大突破。

（六）注重質量，深挖價值數據的采集和保存，應當注重數據的質量而非數量。獲取高質量數據的一個重要方法是建立企業績效改進目標與數據之間的關聯分解樹或價值流程圖。企業管理者要對自身核心業務和工作流有深刻的理解，并且能夠將這些業務、流程、企業關鍵績效指標分解樹與對應的數據緊密結合起來，即借助流程管理工具、關鍵價值鏈分析方法等定量表現出來。依據清晰分析結果，企業可以夠判斷出哪些業務環節產生的數據是需要采集和保存以及可以改進績效的關鍵數據。例如，業務專家通過業務價值鏈分解方法而推導出的與改進業務績效的相關數據，可以視高質量和具備價值的數據。

四、結語

成功的數字化轉型，不僅需要企業制定完善的數字化轉型戰略，更要監控和管理好戰略在組織內的實施和落地進程。否則，一切美好的戰略規劃都會成為紙上談兵的設想。在數字化戰略施行的過程當中，務必做好以下幾個方面工作：緊扣組織實際現狀，根植真實業務需求，注重全局統籌管理，構建上下溝通渠道，滿足核心團隊需求，注重數據質量和價值。

作者：博世（中國）投資有限公司蘇州分公司?蔡偉平 & 博世力士樂（北京）液壓有限公司?吉力