作者：石秀峰

? ? ? 一直以來大家對“一把手工程”有個誤解，認為所謂“一把手工程”就是由企業(yè)的“一把手”（例如：CEO）牽頭實施的項目。實際上，“一把手工程”是一個本土化、形象化的提法，它強調企業(yè)“一把手”在項目中的責任和作用。與之對應的英文是：top management commitment（管理高層承諾）指的是管理高層團隊對項目的倡導和責任，是一個團隊而不是一個人，對它的正確理解應該是“高管團隊工程”。數(shù)據(jù)治理的實施涉及業(yè)務范圍廣，牽涉到的人員多，技術又復雜多樣，因而需要有強大的組織和推動能力方能成功，而“一把手工程”無疑是一把打破部門墻、消除信息孤島、推動項目成功的“金鑰匙”。今天我們詳細聊一聊企業(yè)數(shù)據(jù)治理中，如何打造“一把手工程”！

? ? ? —?01?—企業(yè)數(shù)據(jù)治理，誰對數(shù)據(jù)質量負責？

? ? ? 在日常工作中，我們可能比較容易識別數(shù)據(jù)的生產者、使用者和管理者。但是，一旦數(shù)據(jù)質量出現(xiàn)問題，要追責的時候，“到底誰對數(shù)據(jù)質量負責”就常常會變成業(yè)務部門之間或業(yè)務部門與IT部門之間相互推諉的問題。舉個例子，企業(yè)在盤點庫存時，經常會發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)中的物料庫存數(shù)據(jù)與實物的庫存數(shù)據(jù)存在差異。業(yè)務部門會說IT部門沒有提供完善的系統(tǒng)功能，導致數(shù)據(jù)錯誤，而IT部門則可能責怪業(yè)務部門操作不規(guī)范。事實上，出現(xiàn)這種問題有多種可能，例如：業(yè)務的出入庫操作重復，出入庫記錄有遺漏，庫存物料的描述不準確，以及物料庫存位置不正確等。但誰應該負責解決這個問題？通過IT部門不斷增強業(yè)務系統(tǒng)的能力，真的可以解決類似問題嗎？當涉及庫存時，通常是由一個倉庫管理員負責確保庫存數(shù)量準確。作為數(shù)據(jù)質量改進和控制的一部分，這可能需要對系統(tǒng)中的物料建立統(tǒng)一的編碼規(guī)則并實施數(shù)據(jù)清洗，還可能需要對實物庫存進行重新貼標簽。而這些決策永遠不會成為單純的IT問題，IT部門將無法解決。數(shù)據(jù)的確權定責只是數(shù)據(jù)治理的手段，而不是數(shù)據(jù)治理的目的，企業(yè)要做的是提高數(shù)據(jù)質量和實現(xiàn)業(yè)務目標，而不是在發(fā)生了數(shù)據(jù)問題后去追究責任。數(shù)據(jù)問題的重點在于預防，問題發(fā)生了再去追責則為時已晚。

筆者認為，數(shù)據(jù)質量人人有責：誰生產誰負責，誰擁有誰負責，誰管理誰負責，誰使用負責。數(shù)據(jù)生產者要確保按照數(shù)據(jù)標準進行規(guī)范化錄入；數(shù)據(jù)擁有者要確保所擁有的數(shù)據(jù)可查、可用、可共享；數(shù)據(jù)使用者要確保數(shù)據(jù)的正確、合規(guī)使用，以及數(shù)據(jù)在使用過程中不失真；數(shù)據(jù)管理者要制定確保數(shù)據(jù)質量的流程和制度，并使其有效執(zhí)行。

? ? ? — 02 —企業(yè)數(shù)據(jù)治理，需要“一把手工程”

? ? ? 企業(yè)數(shù)據(jù)治理之所以需要建設成為“一把手工程”，除了更容易對數(shù)據(jù)進行確權定責之外，主要還涉及以下5個方面原因：第一，數(shù)據(jù)治理不單是一個項目，更是一項持續(xù)的數(shù)據(jù)服務——數(shù)據(jù)治理即服務。數(shù)據(jù)治理是戰(zhàn)略層面的策略，而不是戰(zhàn)術層面的方法，從數(shù)據(jù)策略的定義到實施路線的制定，都需要企業(yè)高層領導參與并最終決策。高層領導是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實的執(zhí)行者，他們需要對企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細化和實施充分授權，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。第二，與傳統(tǒng)信息化項目不同，數(shù)據(jù)治理是一項需要不斷迭代、持續(xù)優(yōu)化的綜合工程。高層領導對數(shù)據(jù)治理項目僅支持是遠遠不夠的，他們需要深度參與，做好領導帶頭和模范作用，讓業(yè)務部門、IT部門在數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略方向和目標上保持一致。第三，數(shù)據(jù)治理項目涉及范圍廣，牽涉范圍為整個公司，需要各個部門的緊密合作，相互協(xié)同。只要有一個部門領導不積極，他所管轄的部門就有可能成為實施數(shù)據(jù)治理的障礙。只有“一把手”牽頭的數(shù)據(jù)治理項目，才能順利打通各部門之間的部門墻，各業(yè)務線條之間的業(yè)務墻，各信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)墻，讓信息流得更加通順。第四，數(shù)據(jù)治理項目具有周期長、范圍廣、過程復雜等特點，隨時可能會遇到重新調整預算，重新分配資源，讓所有的關鍵利益相關者進行合作，并隨時調用各種數(shù)據(jù)的問題，而高層領導的關注和深度參與能幫助數(shù)據(jù)治理項目向通往成功的方向邁進一大步。第五，要全面開展數(shù)據(jù)治理，需要數(shù)據(jù)創(chuàng)建、采集、加工、處理、存儲、使用各環(huán)節(jié)涉及的每個業(yè)務部門積極投入，同時需要企業(yè)內的利益相關者對企業(yè)的數(shù)據(jù)治理統(tǒng)一認知，統(tǒng)一思想，齊心協(xié)力配合，上下一致行動，而這一切都離不開“一把手”的領導和支持。

? ? ? — 03?—企業(yè)數(shù)據(jù)治理，如何發(fā)揮“一把手”作用

? ? ? 1、深度參與數(shù)據(jù)治理是由一個又一個的數(shù)據(jù)治理項目組成的循環(huán)迭代，不斷上升的模式，也叫螺旋模型。每一個數(shù)據(jù)治理項目目標的成功實現(xiàn)都離不開高層管理的參與和支持。作為項目經理，你要認識到企業(yè)高層領導也是項目的一項可利用的重要資源，需要“用好”。在數(shù)據(jù)治理項目的預研、立項、啟動、調研、設計、實施、驗收等各個關鍵環(huán)節(jié)，項目經理要清楚在哪些環(huán)節(jié)、哪個會議需要哪些高層領導參與，他們能夠提供什么幫助。在項目執(zhí)行過程中，項目經理要主動向高層領導匯報各個關鍵步驟，并告訴他們你的目標是什么，目前進展到了什么程度，遇到了什么問題，需要哪方面的幫助等，讓他們了解項目的進展和需要改進的地方，這樣可以幫助他們制定出更加完美的解決方案。作為企業(yè)高管，也要認識到數(shù)據(jù)治理是企業(yè)數(shù)字化轉型的必經之路，是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要主動、積極的參與。而實際情況中，由于各位高層領導的工作特性，以及個人精力問題，往往對具體項目的關注度不夠，影響了項目的穩(wěn)步推進。采取什么切實可行的方法來關注項目，參與項目，其實是個很有技巧的問題。比如多聽聽項目經理的口頭匯報；在取得階段性成果時用面對面或郵件的方式表達一下祝賀；在項目經理遇到資源、人力等協(xié)調問題時，及時回復個郵件等。有時僅僅是一個電子郵件，但是對項目經理來說就是一個無形的支持——讓需要企業(yè)相關的干系人知道，領導在關注這個問題。

? ? ? 2、充分授權數(shù)據(jù)治理項目需要各業(yè)務部門、技術部門的相互配合和協(xié)同。作為數(shù)據(jù)治理項目的執(zhí)行者，項目經理往往由于職權的問題，無法協(xié)調業(yè)務或技術部門的管理者。數(shù)據(jù)治理項目需要高層領導給予項目經理充分授權，只有授權才能確保數(shù)據(jù)治理策略和行動有效地貫徹和執(zhí)行下去，并清除行動障礙。企業(yè)中高層領導代表著更高的職權，在對項目經理授權的方式上可以采取很多靈活，有時需要一些技巧。例如：將項目經理權責寫入“項目章程”并以正式的文件形式發(fā)布；在項目啟動會、階段匯報會議等公共場合強調項目經理的權責重要性；在項目取得一定進展時,給予當面的肯定和表揚等等，都是授權的形式。

? ? ? 3、保齡球效應積極鼓勵式的“授權”可以讓項目經理增強信心，同時也讓企業(yè)的相關利益相關者清楚地知道，數(shù)據(jù)治理牽頭人“不是一個人在戰(zhàn)斗”，背后更有“一把手”或者高層領導團隊的支持，牽頭人的意見一定程度上代表了“一把手”的意見。這對數(shù)據(jù)治理的各項事務的推進和跨部門協(xié)作至關重要！行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說："很好！打倒了7只。"他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說："怎么搞的！還有3只沒打倒。"隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。

? ? ? ??— 04?—企業(yè)數(shù)據(jù)治理，將數(shù)據(jù)思維植入企業(yè)文化

? ? ? 數(shù)據(jù)治理是一個長期的系統(tǒng)工程，需要融入進企業(yè)文化當中。資源是會枯竭的，只有文化生生不息，當數(shù)據(jù)治理植根于企業(yè)文化，數(shù)據(jù)治理策略和行動就能夠自然而然的順利進行。而一種企業(yè)文化并不是一朝一夕、輕易就能形成的，往往與企業(yè)的“一把手”有著密切的關系。企業(yè)文化的建設并只不是寫在紙上的“標語”，也不是給員工不斷“灌輸”就能夠形成的，它是從“一把手”團隊的日常實踐中總結和提煉出來的。因此，數(shù)據(jù)文化的建設，不僅是需要“一把手”的理解和認可，更需要“一把手”的積極參與和支持。“一把手”必須通過自己的行為，身體力行去影響人、帶動人、鼓勵人，從而將“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)決策，用數(shù)據(jù)指導行動、用數(shù)據(jù)驅動創(chuàng)新”的數(shù)據(jù)思維，植入企業(yè)文化，形成企業(yè)的價值觀。數(shù)據(jù)文化是一種創(chuàng)新文化，提倡數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新方法，方法對，事半功倍，方法不對，事倍功半。例如，某公司為了解決會計處理單據(jù)的效率問題，實施了公共數(shù)據(jù)庫項目，該項目基于數(shù)據(jù)湖技術把銷售事件、采購事件、生產事件、資金事件等來源不同渠道和系統(tǒng)的會計信息統(tǒng)一采集和接入到公共數(shù)據(jù)平臺中來，形成了圍繞會計“事項”的公共大數(shù)據(jù)“事項庫”。通過該項目的實施，原來幾十人需要做的事情現(xiàn)在只有幾個人就能完成了，不僅提升了效率，成本還節(jié)約了5倍。 企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，要建成良好的數(shù)據(jù)文化也不能僅靠“一把手”就能完成的，而是需要全體員工的共同努力。

? ? ? 在工作中，要形成“養(yǎng)數(shù)據(jù)”的行為習慣，不斷積累各類業(yè)務所需的數(shù)據(jù)；還要學會“管數(shù)據(jù)”，確保數(shù)據(jù)的可見、可查、可訪問；同時，還需要學會“用數(shù)據(jù)”，用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務，提升效率、降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

? ? ? 寫在最后的話

? ? ??數(shù)據(jù)治理是企業(yè)戰(zhàn)略層的策略，而“一把手”是企業(yè)戰(zhàn)略制定的直接參與者，也是企業(yè)戰(zhàn)略落實的執(zhí)行者。“一把手”需要對企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的細化和實施充分授權，要積極支持與配合數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層的工作。“一把手”要做好激勵工作，幫助執(zhí)行層打通數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略實施的障礙。實際上，數(shù)據(jù)治理項目僅有“一把手”的支持還是不夠，IT部門、項目經理必須要與“一把手”的戰(zhàn)略方向和目標保持一致。數(shù)據(jù)治理項目的周期長、范圍廣、過程復雜等特點，隨時可能會遇到重新調整預算，重新分配資源，并借由所有的關鍵利益相關者進行合作，并可能隨時調用各種數(shù)據(jù)的問題，而“一把手”的關注和深度參與是數(shù)據(jù)治理項目通往成功的方向邁進一大步。最后。以前上ERP講“一把手工程”，如今搞數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化轉型也講“一把手工程”。其實，講不講“一把手工程”都是廢話，實際上凡是涉及企業(yè)變革的項目，沒有那個是缺少“一把手”支持的。關鍵還是要理出需要“一把手”支持什么，怎么支持！（全文完）