? ? ? 最近讀了《華為數(shù)據(jù)之道》的書和相關(guān)文章，也跟相關(guān)人士做了交流，我的結(jié)論是直接而明確的：學不會，但有一定的借鑒意義。

? ? ? 1、《華為數(shù)據(jù)之道》有其獨特的背景

? ? ? 很多互聯(lián)網(wǎng)大廠實際上是靠數(shù)據(jù)活著的公司，可以認為是數(shù)字化原生企業(yè)，其數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的形成也是演化的結(jié)果，因為你不去做，或者做不好就無法活下去，但大多數(shù)公司，包括華為，都不是數(shù)字原生企業(yè)，這些企業(yè)的一般有如下特征：（1）數(shù)據(jù)主要為內(nèi)部運營服務（2）業(yè)務形態(tài)TOB、TOC多形態(tài)共存，研采供銷長業(yè)務鏈條（3）數(shù)據(jù)權(quán)力組織缺失或無力，部門墻林立（4）IT系統(tǒng)林立，存量數(shù)據(jù)清理困難，數(shù)據(jù)與IT建設脫節(jié)（5）數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)復雜，共享困難，數(shù)據(jù)質(zhì)量保障難除了華為，非數(shù)字原生企業(yè)很少會去做什么真正的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，大魚曾經(jīng)寫過《數(shù)據(jù)管理的格局》一文，提到?jīng)]有CDO就沒有數(shù)據(jù)的未來，其實就在提企業(yè)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略格局。大多企業(yè)在數(shù)據(jù)層面都是近視眼，“不見兔子不撒鷹”是普遍的現(xiàn)象，有些企業(yè)開始重視數(shù)據(jù)，也是源于對外變現(xiàn)通路的開拓，而不是自己的格局高了。綜上所述，可以直接向華為公司學習的企業(yè)至少要有以下三個特征：（1）非數(shù)字原生中大型企業(yè)（2）對內(nèi)管理效能提升為主（3）具有真正的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略如果你擁有（1）（2），但缺乏（3），《華為數(shù)據(jù)管理之道》可借鑒的東西也許并不是很多。

? ? ? 2、華為構(gòu)建數(shù)據(jù)管理體系的驅(qū)動力

? ? ? 數(shù)據(jù)管理體系的構(gòu)建肯定要來自于業(yè)務驅(qū)動，華為的業(yè)務驅(qū)動來自于哪里呢？這個可以從華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標一探端倪：對內(nèi)，各業(yè)務領(lǐng)域數(shù)字化、服務化，打通跨領(lǐng)域的信息斷點，達到領(lǐng)先于行業(yè)的運營效率。逐步構(gòu)建以“面向客戶做生意”和“基于市場創(chuàng)新”兩個業(yè)務流為核心的“端到端”數(shù)字化管理驅(qū)動，管理方式從定性走向定量，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的高效運作。對外，對準5類用戶的ROADS體驗，實現(xiàn)與客戶做生意更簡單、更高效、更安全、提升客戶滿意度。華為首先從用戶體驗的視角表達了對行業(yè)的最新判斷，并將其總結(jié)為ROADS，即實時(Real-time)、按需(On-demand)、全在線(ALL-online)、服務自助（DIY）和社交化（Social）。曾經(jīng)聽到華為說過的一個案例：2020年5月15日，美國商務部發(fā)布禁令，任何企業(yè)將含有美國技術(shù)的半導體產(chǎn)品賣給華為，必須先取得美國政府的出口許可，聽到這個禁令，華為的歐洲客戶馬上提出：要看到每個合同的執(zhí)行情況，一周以后提供給客戶，如果沒有供應鏈的數(shù)字化，這種要求其實是很難快速滿足的。華為數(shù)據(jù)治理體系框架是服務于這個目標的，如下圖所示，即基于主業(yè)務流的信息價值鏈縱橫打通，從而提升一線業(yè)務的處理效率，包括戰(zhàn)略到執(zhí)行、業(yè)務交易到核算、產(chǎn)品創(chuàng)意到生命周期管理及存量管理到問題解決。

? ? ? 但提升一線運營效率說易行難，比如物料編碼統(tǒng)一這件事，沒有頂層的持續(xù)、一貫的支持，是不可能靠一線自發(fā)去解決的，因此光有戰(zhàn)略不行，一定要有一套保障體系，下面我們來看看華為是如何將頂層設計和落地執(zhí)行銜接到位的。

? ? ? 3、華為數(shù)據(jù)管理體系的組織保障

? ? ? （1）華為數(shù)據(jù)管理組織設計

? ? ? 《華為數(shù)據(jù)之道》這本書提到了華為數(shù)據(jù)管理組織的設計，華為數(shù)據(jù)管理組織體系由兩層構(gòu)成：企業(yè)級的公司數(shù)據(jù)管理部，以及各個功能部門下的領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部。公司數(shù)據(jù)管理部掛在公司質(zhì)量與流程IT管理部門之下，公司數(shù)據(jù)管理部虛線向公司數(shù)據(jù)Owner匯報。

? ? ? 公司數(shù)據(jù)管理部承載的使命是公司數(shù)據(jù)工作的推動者，數(shù)據(jù)體系的建設者，數(shù)據(jù)專家資源中心，公司領(lǐng)導重視數(shù)據(jù)工作，因此平時露個臉還是可以的，但要拓展勢力范圍還是很有難度的，如果要向業(yè)務延申，領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部也許還能管管業(yè)務部門的KPI，但公司數(shù)據(jù)管理部則沒有這個機會，另一方面就是向IT延申，但數(shù)據(jù)和IT的鴻溝還是很大的，雙方互相看不起是常態(tài)。華為公司數(shù)據(jù)管理部的壯大是有一點偶然性的，這里有兩個關(guān)鍵事件：2014年，公司高層領(lǐng)導對數(shù)據(jù)質(zhì)量改進的效果并不滿意。一次高層會上，輪值CEO指出，公司財經(jīng)部門是數(shù)據(jù)質(zhì)量不高的直接”受害者“，上游所有的”臟水“都將最終流到財經(jīng)環(huán)節(jié)，那就由集團CFO作為公司數(shù)據(jù)總Owner。CFO作為公司數(shù)據(jù)總Owner，其影響力是多方面的，通過體系化的建設與落地，讓更多的人卷入到數(shù)據(jù)工作來，包括業(yè)務部門和IT部門的人員。例如，在業(yè)務流程、IT系統(tǒng)的建設中，數(shù)據(jù)交付件變成必選項。2017年，部門提出大力推動公司數(shù)據(jù)底座建設，并且最終成立了數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理項目。圍繞數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)服務的目的，以數(shù)據(jù)底座平臺為載體，經(jīng)過一系列變革措施，全方位提升公司內(nèi)部數(shù)據(jù)共享能力。在高層決策會上，如今榮升為董事長的Dr. L全力支持，“要人給人，要錢給錢”。由上可知，既然華為公司的數(shù)據(jù)管理部發(fā)到到今天也這么坎坷和偶然，更別提一般的公司了。可以做個假設，假如2014年公司財經(jīng)部門可得數(shù)據(jù)質(zhì)量勉強還能接受，假如2017年沒有董事長的Dr. L的全力支持，也許就不會有今天華為的數(shù)據(jù)管理部，那些數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和目標也就是美麗的泡沫而已，更別提擁有一套獨特的數(shù)據(jù)治理體系。但有一點是可以肯定的，沒有頂層的強力支持，任何企業(yè)級的數(shù)據(jù)治理體系都不可能有大的發(fā)展，龜縮成為某業(yè)務部門的數(shù)據(jù)管理部也許是唯一的生存之道。

? ? ? （2）公司數(shù)據(jù)Owner和領(lǐng)域數(shù)據(jù)Owner

? ? ? ?DAMA很早就提出業(yè)務部門設立數(shù)據(jù)專員的建議，華為很好的繼承了這種理念并且有了自己的實踐，即每一個數(shù)據(jù)，必須由對應的業(yè)務部門承擔管理職責，且必須有唯一的數(shù)據(jù)Owner。公司數(shù)據(jù)Owner就是CFO，其職責如下所示：第一條：制定數(shù)據(jù)管理體系的愿景和路標第二條：傳播數(shù)據(jù)管理理念，營造數(shù)據(jù)文化氛圍第三條：建設和優(yōu)化數(shù)據(jù)管理體系，包括組織與任命、授權(quán)與問責等第四條：批準公司數(shù)據(jù)管理的政策和法規(guī)第五條：裁決跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)集管理爭議，解決跨領(lǐng)域的重大數(shù)據(jù)及管理問題領(lǐng)域數(shù)據(jù)Owner就是各業(yè)務部門的老大，其職責如下所示：第一條：負責數(shù)據(jù)管理體系建設。第二條：負責信息架構(gòu)建設。第三條：負責數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。第四條：負責數(shù)據(jù)底座和數(shù)據(jù)服務建設。第五條：負責數(shù)據(jù)爭議裁決。這種數(shù)據(jù)Owner的設置保證了離原生數(shù)據(jù)最近的組織（領(lǐng)域數(shù)據(jù)部門）來進行數(shù)據(jù)管理體系的建設，其具有極大的靈活性，但這個似乎跟數(shù)據(jù)集中化管理的理念背道而馳，更讓人難以理解的是，領(lǐng)域數(shù)據(jù)部門還要負責數(shù)據(jù)底座的建設，這就意味著華為公司并沒有物理意義上統(tǒng)一的、集中的數(shù)據(jù)湖。各個領(lǐng)域數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)底座如何相互貫通，跨域數(shù)據(jù)整合的問題如何有效解決，是這種組織架構(gòu)帶來的嚴重挑戰(zhàn)。問題的答案在于華為公司有一套較為巧妙的組織、機制、流程的設計。

? ? ? （3）華為數(shù)據(jù)管理部的職責和權(quán)利

? ? ? 華為公司數(shù)據(jù)管理部的職責如下：代表公司制定數(shù)據(jù)管理相關(guān)的政策、流程、方法和支撐系統(tǒng)，制定公司數(shù)據(jù)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃并監(jiān)控落實，建立并維護企業(yè)信息架構(gòu)，監(jiān)控數(shù)據(jù)質(zhì)量，披露重大數(shù)據(jù)問題，建立專業(yè)任職資格管理體系，提升企業(yè)數(shù)據(jù)管理能力，推動企業(yè)數(shù)據(jù)文化的建設和傳播。《華為數(shù)據(jù)之道》一書中，提到“華為虛實結(jié)合的數(shù)據(jù)組織設置，是確保數(shù)據(jù)工作充分卷入業(yè)務，同時能夠在應用系統(tǒng)中有效落地的關(guān)鍵。”所謂的虛實結(jié)合，其中之一是指，功能領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部歸對應的業(yè)務部門實線管理；歸公司數(shù)據(jù)管理部虛線管理。實線的含義包括部門主管及其所負責組織的績效評價，工資獎金評定等等。那虛線管理的約束力何在？第一是公司數(shù)據(jù)管理部可以對領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部的主管績效行使否決權(quán)。第二是員工專業(yè)能力的評定權(quán)，這是員工在公司內(nèi)升職加薪的必要條件。其中還提到了一個案例，某領(lǐng)域數(shù)據(jù)部的一個員工參與任職答辯，其主管特別力薦該員工，在部門所作的突出貢獻，還獲得總裁嘉獎令。但在答辯過程中了解到，一方面所獲得的嘉獎令與數(shù)據(jù)工作沒有直接關(guān)系，另一方面該員工欠缺必要的數(shù)據(jù)專業(yè)知識。即使該主管一再堅持，最終還是被否決了。可以看到，華為公司數(shù)據(jù)管理部既有進行統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理的責任，也有對虛線管理的業(yè)務部門數(shù)據(jù)部進行實際考核的權(quán)利，各個業(yè)務部門老大作為數(shù)據(jù)Owner，需要向公司數(shù)據(jù)Owner（CFO）進行述職，也許正是這些手段確保了華為公司數(shù)據(jù)管理部能逐步達成公司設置的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標。一般的企業(yè)很難實施華為這種虛線管理的模式，一方面組織很難細化到數(shù)據(jù)部的粒度，一般會對應到IT部門或業(yè)務部門，另一方面行使否決權(quán)容易被挑戰(zhàn)，業(yè)務部門會說：“KPI都完成了，數(shù)據(jù)管理作為一種手段不應該有這么大的權(quán)重，能否給一些自主權(quán)？”雖然華為的數(shù)據(jù)管理組織設計是華為公司多年數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗的結(jié)晶，但可能離一般的企業(yè)還是比較遠的。我就有個疑問：“為什么非數(shù)據(jù)出生的華為公司的高層對數(shù)據(jù)能有這么高瞻遠矚的設計？華為財務數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題是否是亞馬遜扇動翅膀的蝴蝶？華為數(shù)據(jù)管理體系的構(gòu)建是否一種偶然？”其他跟華為類似的公司是否能效仿其路徑，從而獲得同樣的成功，這些都是值得深度探討的問題，當然華為的數(shù)據(jù)管理體系是否算是成功還需要時間的考驗。這讓我想到了現(xiàn)在很多公司設置的信息安全部，也許信息安全的一票否決制讓老板下定了決心，而公司的數(shù)據(jù)管理組織則沒有這么幸運，一般的級別不高，往往放在二級甚至三級部門下面，甚至根本沒有，這跟華為公司的格局還是有差距。

? ? ? 4、華為數(shù)據(jù)管理體系落地的精妙之處

? ? ? （1）華為“聯(lián)結(jié)共享”的數(shù)據(jù)湖做到了集中和放權(quán)的平衡

? ? ? 華為數(shù)據(jù)底座采取“統(tǒng)籌推動、以用促建、急用先行”的建設策略，根據(jù)公司數(shù)字化運營的需要，由公司數(shù)據(jù)管理部統(tǒng)一規(guī)劃，各領(lǐng)域分別建設，以滿足本領(lǐng)域和跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)需求，其中，數(shù)據(jù)owner是各領(lǐng)域數(shù)據(jù)底層建設的第一責任人。這句話的內(nèi)涵是這樣，大家細品：第一，數(shù)據(jù)湖在物理上不是統(tǒng)一集中建設的，而是由各業(yè)務部門自己立項建設的，這帶來了極高的靈活性。這讓我想起10年前的各個組織自建的數(shù)據(jù)集市，但華為業(yè)務部門建設的數(shù)據(jù)湖跟數(shù)據(jù)集市還有點不同，就是數(shù)據(jù)集市的數(shù)據(jù)好歹來源于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，而華為的物理數(shù)據(jù)湖的數(shù)據(jù)直接來源于業(yè)務系統(tǒng)，這是數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)最原始的架構(gòu)形態(tài)。第二，雖然華為數(shù)據(jù)湖是分散建設的，但其是在公司數(shù)據(jù)管理部統(tǒng)一規(guī)劃下的分散建設，而統(tǒng)一規(guī)劃到底做到了什么程度是關(guān)鍵。第三，分散建設的數(shù)據(jù)湖要滿足跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)需求，即數(shù)據(jù)應該被充分共享，這里涉及到一系列問題，包括跨越的模型和數(shù)據(jù)需求誰做，跨域的數(shù)據(jù)問題誰來解決等等。華為為數(shù)據(jù)入湖制定了六個標準，包括明確數(shù)據(jù)Owner、發(fā)布數(shù)據(jù)標準、認證數(shù)據(jù)源、定義數(shù)據(jù)密級、數(shù)據(jù)質(zhì)量評估及元數(shù)據(jù)注冊，這也是其進行數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)治理的一個基礎(chǔ)，比如數(shù)據(jù)地圖等等。當然華為能采取這種邏輯集中的輕量級數(shù)據(jù)湖解決方案也是有前提的，即跨域的交叉關(guān)聯(lián)分析有限，以域內(nèi)自身數(shù)據(jù)的橫縱打通為主，這種不求政治正確的務實的數(shù)據(jù)整合解決方案的確是比較高效的。但很多企業(yè)各個業(yè)務域的數(shù)據(jù)有千絲萬縷的關(guān)系，只有物理集中才能解決跨域的數(shù)據(jù)搬遷、處理和分析帶來的效率低下問題。

? ? ? ?（2）華為變革管理體系確保數(shù)據(jù)治理的高效推進

? ? ? 業(yè)務部門一般還是比較短視的，其沒有驅(qū)動力去解決一些數(shù)據(jù)打通、數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，比如一線前端錄入不規(guī)范導致的臟數(shù)據(jù)問題如果沒有解決，也許公司很難基于這個數(shù)據(jù)來進行科學的分析和決策，雖然長遠來講這種數(shù)據(jù)問題會積重難返，最終嚴重影響業(yè)務效率的提升，但只要成本在當前可接受范圍之內(nèi)，業(yè)務部門還是會沿襲以前的做法。因此，數(shù)據(jù)變革的發(fā)動機肯定不在一線業(yè)務部門，需要依賴公司的頂層設計。華為公司給出了自己的解決方案，即依托變革管理體系，來進行流程、數(shù)據(jù)與應用系統(tǒng)建設，在華為的數(shù)據(jù)治理實踐中，數(shù)據(jù)相關(guān)的重大決議由企業(yè)變革指導委員會決策，通過變革管理體系和流程運營體系實現(xiàn)落地，如圖所示。

? ? ? 我曾經(jīng)咨詢過華為相關(guān)專家，業(yè)務部門完成了收入等指標是否就OK了，他說不是的，其負責的變革項目占有很高的權(quán)重，也許這種變革項目短期不產(chǎn)生效益，但長遠來講是一種必須具備的能力，這對于公司的未來很重要。你很難想像一個業(yè)務部門的老大會跟公司老大單獨匯報自己部門數(shù)據(jù)變革的情況，試問哪個企業(yè)會重視數(shù)據(jù)到如此程度，嘴上說說毫無意義，或者是形式主義而已。

? ? ? （3）華為很好解決了各層級數(shù)據(jù)組織間的博弈

? ? ? 我們經(jīng)常聽到一個詞叫作“最佳實踐”，另一個詞叫作“一點建設，全公司推廣”。作為公司的數(shù)據(jù)管理部，當然希望各個領(lǐng)域數(shù)據(jù)部能給出“最佳實踐”，然后由其負責“一點建設，全公司推廣”，你會發(fā)現(xiàn)公司的數(shù)據(jù)管理部天然有集約的訴求，其希望充分借鑒各領(lǐng)域數(shù)據(jù)部的經(jīng)驗，然后自己來打造一個全公司通用的“最佳實踐”，這是其最大的業(yè)績。這里有三個悖論：第一，各領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部沒有足夠的驅(qū)動力為全公司做貢獻，容易導致形式主義，因為責權(quán)利的問題沒解決。第二、公司數(shù)據(jù)管理部沒有條件或能力打造全公司的最佳實踐，因為所謂的各領(lǐng)域的最佳實踐實際是受限于特定領(lǐng)域背景的。第三，領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部和公司數(shù)據(jù)管理部存在利益博弈，公司數(shù)據(jù)管理部希望全公司標準的東西集中來做，但也許定義不清哪些是標準的東西，領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理部怕所謂標準的東西一旦形成，自己就被剝奪了靈活建設的權(quán)利，從而影響到實際業(yè)務的開展。華為公司似乎很好的解決了這個問題，除了頂層設計和規(guī)范管理，公司的數(shù)據(jù)管理部不大參與具體數(shù)據(jù)底座的建設和運營，其數(shù)據(jù)治理體系框架的設計確保了各領(lǐng)域都需要建設數(shù)據(jù)管理體系，都要用數(shù)據(jù)說話，以支撐企業(yè)數(shù)字化目標的實現(xiàn)，但這個數(shù)據(jù)管理體系又是受控的，比如數(shù)據(jù)對于所有人必須可見，數(shù)據(jù)跨域爭議可以進行升級仲裁等等。華為的這種做法格局挺大，有點“不與民爭利”的意思，我放手讓你干，你的業(yè)績也是我的，你做的好我還要代表公司表揚你，缺點一是規(guī)范管理的“度”的把握要求很高，一步小心就讓領(lǐng)域數(shù)據(jù)變成了各自為戰(zhàn)的數(shù)據(jù)沼澤，自己則被完全被過頂傳球，比如完全不清楚信息架構(gòu)，二是認為百花齊放的增量價值大于集中化的節(jié)省價值，資源的重復投入跟帶來的靈活性相比可以忽略不計。應該來講，華為能走輕量級的企業(yè)級數(shù)據(jù)治理體系跟其業(yè)務特點、數(shù)據(jù)特點及企業(yè)文化息息相關(guān)，但它的確是這種背景下企業(yè)做好數(shù)據(jù)治理的典范，其很多數(shù)據(jù)管理原則也具有一般性，可以為大多數(shù)企業(yè)所借鑒。但正如前面所述，華為的實踐還不足以證明其是一種通用的、普適的數(shù)據(jù)治理最佳實踐，如果照搬去做，對于大多數(shù)公司，應該是走不通的。至于面向業(yè)務的信息架構(gòu)建設，數(shù)據(jù)湖的具體設計、自助消費的數(shù)據(jù)服務建設、清潔數(shù)據(jù)的質(zhì)量綜合管理、安全合規(guī)的數(shù)據(jù)可控共享等內(nèi)容，我想你可以參考的資料會很多。