當前談起企業
數字化轉型建設聽到最多的詞就是踩坑、燒錢、價值體現難，導致數字化成為企業發展過程中雞肋般的存在，離不開但用不好，不知道問題出在哪里，或知道但卻無能為力，特別是在當前這種高度不確定的環境下，企業是時候對數字化轉型建設進行一次深刻、徹底的復盤了。
那么該如何復盤？從哪些方面復盤？談及復盤大部分企業領導首先考慮的可能就是資金投入，首先看看數字化究竟投了多少錢，當然這種以成本為中心的方式無可厚非，但最擔心的問題是部分企業會把數字化“復盤”工作搞成了資產盤點，最后發現投入與產出價值不成正比又將問題歸咎于信息部門，那么問題來了：
究竟是企業相關部門不敢正視問題還是不懂數字化盤點？這是一個值得商榷的問題。那么正確的數字化轉型建設復盤工作應從哪些方面進行？老楊認為：
第一，以成本為中心的建設初心復盤：
當前大部分傳統企業數字化建設面臨的問題是買系統錢花了不少，但效果一般，很多數字化項目甚至在實施期就爛尾了，而此時的問題不是在于項目為什么會爛尾，而是沒有部門或者相關領導為此結果負責，也就是說大部分企業在數字化建設這件事上缺乏問責機制，導致大量的無效、重復項目建設，導致大量的數字化建設成本浪費，同時也在一步步將企業領導對數字化建設的信心消磨殆盡，所以以成本為中心的建設初心復盤十分必要，通過復盤企業相關領導要清楚的知道并達成以下問題的共識：1.1.為什么要引進數字化系統；1.2.引進系統解決何種問題，該問題是痛點還是癢點；1.3.誰為數字化項目的負責人，并為項目結果負責；1.4.該項目預期投入多少，會預計產生多少效益或益處；1.5.項目價值如何進行核算；企業數字化建設的初心不對，無論技術多努力，其結果都是一樣的，所以企業在今后的數字化建設過程中因以成本為中心加強前期初心管控，杜絕頭腦發熱式的系統引進，杜絕“需要”式的偽需求，讓每一次的數字化投入產生預期的、應有的價值,這是解決企業數字化為什么要做的問題；
第二，以結果為中心的建設過程復盤：
企業數字化轉型建設看似復雜其實一點也不簡單，其中最重要的環節莫過于實施，其實施質量決定著后期應用效果，但在大部分情況下企業領導總是將實施失敗歸咎于軟件公司，而軟件公司可能又將責任推給企業相關部門，所以我們總是看到實施過程扯皮不斷，那么通過對實施過程的復盤企業需要搞清楚如下問題：2.1.項目實施的負責人是誰，有何職責，承擔何種責任；2.2.項目實施小組成員如何構成，如何分工；2.3.項目實施小組的工作機制如何制定；2.4.項目突發事件如何應急處理；2.5.實施目標是什么，如何驗證；通過對數字化項目結果的復盤倒推建設過程，會發現很多不足之處，特別是組織能力方面的不足，實施過程需要的是信息部門+業務部門+軟件公司三方共同發力，能力融合，而非某一方的單打獨斗；這是解決企業數字化怎么做的問題。
第三，以應用為中心的運營管理復盤：
當前大部分傳統企業在數字化應用上存在的問題是應用不當、深度不夠、粘性不足，即不會用、不想用、不愛用，總是以想當然的思維把系統當人工智能在用，認為系統必須、應該具有某某功能，否則就是系統“不好用”，同時這也成為相關業務部門不用系統的有力借口，造成大量的系統功能浪費，也從另一方面直接影響數字化轉型建設的價值，所以數字化系統上線了并不等于會用好，需要企業配套的運營管理機制，那么如何進行以應用為中心的運營管理復盤？老楊認為企業要解決好如下問題：3.1.是否制定與系統配套的考核機制并將責任落實到部門及個人；3.2.是否成立數字化考核組織，并明確組織職責及責任；3.3.如何保障系統應用效果及數據質量；3.4.是否明確考核范圍及考核管理辦法；3.5.考核結果是否能真正落實、執行；不難看出運營管理是保障系統能真正應用的措施與手段，是一種能力體現，但大部分的傳統企業在此方面是缺失的，導致系統應用總是差強人意，數據質量也難以保障，最后核心數據還是依賴于傳統的Excel，有時候并不是系統不好用，而是相關人員的惰性在作祟，這是解決企業數字化怎么管的問題。
那么復盤之后企業又該做什么？
大部分傳統企業存在的問題是復盤之后就沒有了然后，大家在復盤會上談談問題，聊些措施，然后呢？沒有了！缺乏執行力！所以老楊認為復盤之后需要的是系統化的輸出能力，針對復盤過程中談及的問題進行系統化的措施改進、標準化的建設、有序化的推進，這才是企業數字化能力精進能力的體現。以上就是老楊在前期初心、過程建設、后期運營三個方面對企業數字化轉型建設全過程進行的一個簡單復盤總結與建議，其實這些都是老生常談的問題，但這些問題依然在企業數字化建設過程中依然重復出現，那么究竟是信息部門的能力問題還是企業的管理問題？歡迎同道中人留言一起探討！
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