雖然從國家層面來看通過數字化轉型，市場規模有一定的起色，但主要是強監管行業和綜合實力較強的國內TOP企業數字 化轉型、政府數字化建設項目投資、工業互聯網項目投資，以及目前較成熟的數據可視化類軟件快速發展等帶來的。但實際上當前企業數字化市場仍處于商業機會窗口的前期且尚未進入爆發式增長期，主要原因是數字化轉型的高投入成本、高學習成本、高維護成本這“三高”，導致產業企業數量超過90%的中小企業無法接受數字化轉型所需付出的高代價門檻。

為此，本文將在上述環境下中小企業應如何有效地、可落地地開展數字化建設進行論述。

一、中小企業數字化建設的動力

（一）被動因素

2022年相繼發布了第十四號文件和“數據二十條”，分別對數字政府和數據作為生產要素進行了關鍵性的指導意見；2023年廣州國際創新節由工業互聯網研究院作出關于加速中小企業數字化轉型推進新型工業化的報告，進一步提出中小企業數字化建設對于整體工業數字化轉型的重要性；2024年以國家數據局牽頭發布了《“數據要素×”三年行動計劃（2024—2026年）》，更加明確了數據作為一種生產要素，要與各重點行業領域結合，發揮數據要素的放大、疊加、倍增作用，構建以數據為關鍵要素的數字經濟。國務院和相關主管部門如此密集地發布政策和指導意見，標志著全面數字化經濟即將到來，企業數字化建設勢在必行。

（二）主動因素

首先，數字化企業第一具備的能力就是高效地決策和執行。數字化系統可以全方位地將企業經營管理和生產制造的數據進行實時匯聚、處理、分析和預測，為企業經營管理層提供高效決策的數據依據；流程化體系可以系統地將企業決策實時傳達與分解至具體員工；使得企業在決策—執行—反饋再決策—調整再執行的經營管理閉環的效率得到質的飛躍，這對于非數字化企業來說是一種降維打擊。

其次，企業數字化建設過程也是一個逐漸解決企業內部問題的過程。因為企業數字化建設不是單純的系統建設，而是企業整體業務經營管理的系統化梳理、建設、改造，甚至對有些企業來說是業務體系的重塑。建設過程會幫助企業找到當前業務問題最嚴重的根源是什么，也會發現企業存在的一些“慢性病”，即對業務影響不算大但是數量眾多且需要員工花費很多時間來處理的問題。數字化建設既可以為企業“體檢”又可以為企業“治病”提供有效的工具。

最后，產業數字化對于企業來說是可以重新確定產業地位的機會。因為越先完成數字化升級或改造的企業越可以盡快地進入企業數字化聯合體或企業并購階段，即企業與產業上下游合作方的數字化對接貫通或者通過并購的方式統一數字化建設，其目的是在產業數字化真正來臨以數字化體現企業能力時可以獲得更高的產業地位或穩定自己的產業地位，同時也可以為企業數字資產的估值與交易做好準備。

二、中小企業數字化建設的困難

（一）企業發展階段的客觀情況

一家企業由小到大，從默默無聞到具有一定的產業地位是需要一個艱苦的過程，而能走完這個過程的企業少之又少，大多數企業都無法登頂，這也符合事物發展的客觀規律。那么中小企業的發展階段就屬于上有產業帶頭大哥的“威嚴震懾”、下有“初生牛犢不怕虎”的新生企業的“虎視眈眈”，處于前后夾擊、處處危機的環境。這就使得本來應對生存就較缺乏的資源和精力還要分出一部分搞企業數字化，又擔心耽誤自己的主營業務，將“雪中送炭”變成了“火上澆油”。

因此，中小企業數字化建設一定要與解決企業內部問題相結合，使得數字化建設成效與改善企業經營管理掛鉤，不要讓數字化建設成 為“負 擔”， 要 將 其 當 作 為 企

業 經營管理“號脈”和“診療”的工具。這是中小企業在進行數字化建設戰略規劃時一定要考慮的環節，與大企業那種“氣勢磅礴”的數字化戰略規劃完全不同，必須從現實入手。

（二）企業可投入的資金情況

中小企業對資金的使用基本屬于“精打細算”的類型，需要投入的方面較多，還得優先保障主營業務的資金優先分配和使用權。那么對于不會產生直接受益的數字化建設就顯得沒有太大意義，而從戰略發展角度看又不亞于主營業務甚至要高于主營業務，讓企業經營管理層為難，如果擠出資金投入擔心建不起來、作為專項大點投入的話又擔心效果不如預期，反而會成為企業發展的阻礙。

因此，中小企業數字化建設的資金投入一定要切合實際，不要認為數字化可以解決所有問題。數字化可以解決企業的內部經營管理問題，但無法解決企業的生存核心問題，即產品和服務本身的人才、技術、質量等問題，這才是企業應該重點投入的地方。中小企業應將信息化建設投入、業務管理部門的投入與數字化建設投入相結合，采用現有投入轉移與部分追加投入相結合的方式，解決企業數字化建設投入所需資金的問題。

（三）企業可投入的人才情況

與資金投入情況類似，中小企業在人才方面的投入主要為主營業務服務，而在其他方面只要在保障業務正常運轉下維持人力資源的最低開銷即可。但企業數字化建設所需人才是業務類、IT類與管理類的綜合人才，中小企業人才稀缺，這導致企業管理層對中小企業數字化建設即使達成共識，有了頂層設計，但沒有人能組織執行，即使強行指定某個管理層領導下任務帶隊并組隊，也只是徒有其表無有其實而已，最終還是以失敗告終。

因此，中小企業在組建數字化建設的人才隊伍時，應采用核心人才自培養、與外部專業顧問團隊相結合的策略，即企業要組建數字化部門選擇該部門未來核心骨干的人員進行培養，使之成為企業中業務類、IT類與管理類的綜合人才。培養方則是企業與外部專業顧問團隊，企業提供業務類和管理類的培養，外部專業顧問團隊則提供IT類和數字化所需的專業綜合整合能力培養。這就要求企業要尋找的數字化建設合作方必須具備為企業培養人才的能力和意愿，而不是培訓。

（四）企業的戰略定力

由于中小企業對環境變化的影響非常敏感，一些“風吹草動”甚至能要了一個企業的“命”。而企業數字化建設是一個長期戰略工作，不能急于求成，這就需要企業經營管理層具有一定的戰略定力，可以堅定不移地繼續沿數字化建設道路走下去。但大多數中小企業可能做不到，因為在需要解決眼下很多棘手問題時，如果數字化建設一直沒有什么成效或收益占著資源時，是最容易先拿它“開刀”的。

因此，為了讓企業在數字化建設的道路上保持一定的戰略定力，數字化建設部門不能向大企業一樣建設2~3年后再看成果，而是應制訂短期見效計劃，在半年內和一年內可以讓企業經營管理層見到成效，直到可以對數字化建設進行投入產出計算時，使得數字化建設工作真正納入企業的日常經營績效考核范圍。

三、中小企業數字化初步建設的要點

（一）實用性價比

中小企業在數字化建設過程中對于涉及的所有產品和服務一定要把實用性價比作為第一原則，實用性價比的定義包含在線化和時效性兩個原則，即只要在滿足業務數據在線化流轉和數據流轉更新時效提升，以及提供人才培養、現場或駐場等服務的前提下，越便宜越好。

目前很多做企業數字化的商業公司基本上分為產品商和服務商，產品商只提供工具，具體如何結合自身業務使用還需要依靠企業自己。而服務商雖提供解決方案、實施和培訓，但經常遇到的問題是前期來參加討論、規劃、調研的人和實施、培訓的團隊人員不一致，會讓企業簽約付款前很滿意，一旦付款后開始實施卻很失望。

因此，企業一定要在“實用”上下功夫尋找合作方，要主動制定數字化建設相關的產品和服務需求條款，而不是等著向合作方咨詢后再制定，數字化建設的成敗在于企業自己。

（二）不盲目進行數字化全面建設

中小企業在數字化建設規劃時可以很全面、超前，但在建設初期一定不要盲目求全，應將有限的資源投入到最先見效的方面。一般來說，企業經營管理層最關注的應是最優先進行數字化升級或改造的地方。需要將企業經營管理層關注的問題運用四象限法則進行梳理，分為緊急且重要（P1）、緊急但不重要（P2）、不緊急但重要（P4）、不緊急不重要（P4），并在P1和P2中挑選要升級或改造的問題，最終按實現的難易度（D）作為優先級順序，選擇最容易實現的問題作為數字化初期建設升級或改造的對象。

四、中小企業數字化建設的步驟

（一）確定自研或合作路線

企業在數字化建設過程中所涉及的系統主要包含業務系統、數據倉儲系統、數據業務建模系統、數據匯聚系統，以及數據展示系統。其功能作用分別如下。

1.業務系統：主要用于執行業務流程的系統類似信息化系統，但與傳統信息化系統的區別在于該系統的業務邏輯與數據邏輯是一致的，不像傳統信息化系統只對業務流程結果數據進行數據業務需要處理，對于業務流程過程數據只為程序使用需要處理。一般可以通過升級或改造信息化系統來實現。

2.數據倉儲系統：主要用于在線從業務系統或離線從報表中獲取各類數據，并進行分類、異常、更新等數據處理。該系統有現成的商業和開源產品，需要根據企業業務產生的數據量大小和數據治理時效性需求來確定當前數字化建設階段是否為必要系統。

3.數據業務建模系統：主要基于對業務的理解進行數據建模，是與業務系統保持業務流程邏輯一致性配置的數據建模，而非純數據維度的建模。該系統目前尚未有現成的產品，因為每個企業的業務流程邏輯都不一樣，需要定制開發來實現企業業務與數據建模的一致性。

但這個系統非常關鍵，對于中小企業來說在數字化初期建設階段最復雜、最難的就是數據整理是要圍繞業務需求的，由于沒有相關系統支撐或高級技術人員的協助導致人為建設數據的業務屬性、約束、權限等對應關系的工作量巨大，尤其是當業務發生變化時幾乎要重來一遍，這對數字化團隊來說是最有難度的事件。

4.數據匯聚系統：主要用于將符合業務流程邏輯的數據進行經營管理決策需求的匯聚和計算，為最終數據呈現做最后的準備和配置。該系統有現成的商業和開源產品，而且相對比較成熟，選擇也比較多。但一般來說該系統的商業產品是搭配數據展示系統的，不單獨銷售。

5.數據展示系統：主要用于通過報表、圖形和特效方式將數據按配置的展示條件展示出來，可支持大屏、電視、電腦、移動終端等設備。該系統已經有十分成熟的商業產品，目前價格也比較合理。開源產品也已成熟只是該系統在數字化建設中對前端設計有一定要求，畢竟展示界面會影響體驗，尤其大屏展示也是企業的一個門面。

如果中小企業中本身業務中有相關IT類研發人員的參與且相對穩定，或者信息化中心實力較強，建議可采用自研路線。反之則建議尋求合作但不是外包，而是為企業打造一支數字化研發隊伍。而無論是自研還是合作、無論系統是購買商用產品還是開源自研，都需要將業務流程建立與數據治理掌握在自己手中，培養出自己的數字化建設團隊。

（二）組建數據治理團隊

中小企業在數字化建設初期先以數據治理名義組建團隊，并定義為一把手工程，如此才能將數字化基礎打好。這里所提到的數據治理團隊實際上更傾向于數據管理，畢竟對于中小企業來說數據治理規劃、數據管理和實施基本上是一個團隊來完成。

數據治理團隊的成員結構一般包括信息化系統的數據庫技術人員、數字化系統技術人員、數據驗證人員、機制與流程設計人員、團隊管理人員。具體要求如下：

1.信息化系統的數據庫技術人員：負責為數字化系統技術人員提供獲取數據所需SQL語句的支撐，以及獲取數據所需數據庫性能的保障。

2.數字化系統技術人員：負責數字化系統建設，數據獲取、數據清洗、數據建模、數據展示，以及業務數據糾正糾錯機制的系統化建設。

3.數據驗證人員：負責基于業務邏輯和展示需求，對數字化系統的取數邏輯進行驗證，確保數字化系統業務模塊上線前的取數邏輯正確。

4.機制與流程設計人員：負責數字化系統建設過程中各業務模塊的展示設計、取數邏輯設計、數據糾正糾錯機制設計，以及信息化系統與業務流程優化設計，對業務部門進行信息化系統和數字化系統應用培訓。

5.團隊管理人員：負責數據治理團隊全面工作的計劃和安排，建立跨部門工作機制，規劃企業數字化的整體建設與企業業務整理流程的貫通。

在企業數據治理團隊中信息化技術人員、數字化技術人員和數據驗證人員可以升級到機制與流程設計人員，機制與流程設計人員可以升級到團隊管理人員，團隊管理人員可以升級到企業數字化中心總監負責企業內部與產業間的數字化和流程化建設與整合工作。

（三）分級鎖定業務痛點

組建完團隊后的第一件事就是按數字化建設的主要利益相關方進行業務痛點的分級與鎖定。利益相關方主要包含企業經營管理層、財務端、銷售端、市場營銷端、項目端、運營服務端、生產交付端、研發端，以及相關職能管理端等。業務分級的劃分依據是數字化對該項工作效率提升的影響力與數字化，對該項工作發現并解決問題后給企業帶來的直接成效的四象限，即4個級別。

企業根據自身情況選擇以效率為主或者以解決問題為主，以效率為主4個級別的劃分為：效率提升影響力高且解決問題的直接成效大、效率提升影響力高但解決問題的直接成效小、效率提升影響力低但解決問題的直接成效大、效率提升影響力低且解決問題的直接成效小。以成效為主4個級別的劃分為：解決問題的直接成效大且效率提升影響力高、解決問題的直接成效大且效率提升影響力低、解決問題的直接成效小但效率提升影響力高、解決問題的直接成效小且效率提升影響力低。即2級和3級會發生位置變化。一般來說級別劃分為：企業經營管理層和財務端1級，銷售端和市場營銷端2級，項目端、運營服務端和生產交付端3級，研發端和其他智能管理端4級。

在確定業務分級后要對痛點進行鎖定，業務痛點一般分為業務客觀痛點和業務主觀痛點。業務客觀痛點主要是業務面臨的環境、場景、客戶需求、系統、條件等客觀事物所導致的痛點問題，如涉密單位的要求、客戶的特殊商務條款、行業主管部門的規定、業務系統受架構影響無法滿足實現的功能等等。業務主觀痛點主要是企業經營管理層和業務主管部門自身需求無法滿足、各種非常規業務流程的特例造成的遺留問題、各種管理規范與業務實際情況的矛盾等。

針對每級的業務客觀痛點和主觀痛點進行分析，會發現一些規律，業務客觀痛點一般是解決低級別的業務痛點后高級別的業務痛點自然消失；業務主觀痛點一般是解決高級別的業務痛點后低級別的業務痛點也自然消失。

（四）潛移默化地解決業務痛點

在完成業務痛點分級和鎖定后，在解決的過程中要盡可能讓業務部門無感知。這樣的好處是一方面是不會改變業務部門現有的工作流程和工作節奏，不會讓業務部門感到不適就會得到他們的支持、至少不會產生阻礙；另一方面是可以初步體現數據治理團隊的價值，且可以為業務部門提供經過驗證的改進方法，為長期的良好合作打下基礎。

通常業務部門的一些痛點是業務流程或信息化系統功能不是很完善導致的，那么就需要數據治理團隊從數據層面在數字化系統中給業務不完善的方面外掛補丁，使業務流程的結果數據是正確的。而一旦業務部門接受這個方法就可以促進優化業務流程和完善信息化系統建設，使數字化建設前進一步。以此類推、積少成多，使得業務部門與數據治理團隊達成更多的共識、相互更加信任。

（五）提高業務部門的依賴程度

在良好的氛圍下，數字治理團隊要為業務部門提供業務流程完善和業務數據分析兩個服務，讓業務部門在日常工作和總結匯報時離不開數據治理團隊。其中業務流程完善服務主要包含業務流程閉環設計、業務數據異常監控、業務異常分析定位、業務流程優化、業務流程培訓；業務數據分析服務主要以業務部門的業務數據統計分析需求提供業務數據的分析看板和統計報表。

（六）正式成立數字化中心部門

在數據治理團隊深入企業業務流程和業務統計分析工作中，即可順勢成立企業數字化中心和相應的部門。

數字化中心的主要職責如下。

1.負責企業整體數字化戰略規劃。

2.負責企業數字化系統建設。

3.負責企業整體業務流程設計。

數字化中心下設數字化規劃部、數據治理部、流程管理部、系統開發部、系統運維部。其職責分別如下。

1.數字化規劃部：負責企業數字化戰略規劃和落實。

2.數據治理部：負責企業數據的標準、規范、安全的分析和管理。

3.流程管理部：負責企業各業務流程的標準、規范、設計、貫通的制定和落實。

4.系統開發部：負責企業信息化系統、數字化系統的設計和開發。

5.系統運維部：負責企業各系統、網絡、數據的部署、運行、監控、安全等管理和維護。

（七）全面開展企業數字化建設

在企業具備數字化組織結構和人員后，基于數字化經濟和產業的發展情況，依據企業對數字化經濟環境下對自身定位和發展方向的判斷制訂數字化戰略規劃和實施路線圖。此時，企業的數字化建設將完全融入企業業務發展中，并逐漸成為企業重要的“核心資產”。

在全面開展企業數字化建設時中小企業將會面臨“兩轉一賬”問題，“兩轉”指的是數字化建設的思想轉變和體系建設轉型，“一賬”指的是數字資產可記賬進入企業財務資產報表。

數字化建設思想由主要解決企業經營管理問題、提高企業經營管理效率，轉變為主要為企業創新業務、整合產業鏈上下游、贏得產業地位，同時兼顧優化企業經營管理。因為在數字化時代的企業均是以產業維度來審視市場、自身和競爭對手，要想在未來的數字經濟、數字產業時代有所作為和發展，企業就必須在產業環節中有自己的優勢地位，該優勢可以是技術和服務，也可以是整合與平臺，還可以是品牌和文化，甚至包括資源與資本。

數字化體系建設也隨著建設思想的轉變而轉變，它將由原來主要為業務方面的經營管理服務轉為類似重新建設了一個數字化的企業，將重點從業務擴大至人力資源、財務等公司所有組成部分。因此，原來的數字化體系很可能需要重塑，相關信息化系統和數字化系統也將重新開發建設。雖然存在走彎路和浪費，但這可能是中小企業進行數字化建設最合適的路線。

數字資產在目前來看只有少數交易所，并且像銀行、電網等行業已經有一些頭部企業制定了數字資產評估標準。但這距離真正的數字資產普及交易還有很長的路，畢竟數字資產的特性相比實物資產要考慮的因素太多了，如時間、安全、可復制、重復消費等，使得目前數據資產只有在估值時才會體現企業價值。未來在企業數字化建設過程中，需要隨時關注政府對數字資產的法律定義、交易法、保護法等方面的立法或規范信息，并盡可能做好企業數字資產的前期技術和數據準備工作，隨時準備數字資產入表。

數字化時代帶給人們太多的想象，同時也帶給企業很多的負擔。但生產力、生產工具的提升一直是推動人類社會經濟發展的原動力。要相信黨和政府在數字經濟時代做出的正確判斷，全力以赴！