? ? ? ?作為數字化從業人員，我們幾乎每天都和這樣或那樣的數字化解決方案書打交道，而方案書的撰寫，更是每一個數字化顧問的基本技能。本文中，筆者就和大家談談撰寫數字化解決方案書的基本思路和幾個要點。解決方案（Solution）是個舶來詞。根據韋伯字典的定義，解決方案指的是解決某個問題或是應對某種困難形勢的辦法。因此，撰寫解決方案書的基本思路是問題管理三步曲：發現問題、分析問題和解決問題，數字化解決方案書的撰寫也不例外；只不過，數字化解決方案的內容是把企業經營管理中所存在的問題轉化為數字化的問題來求解。根據筆者的經驗和理解，以問題管理三步曲為主線的數字化解決方案書的編寫，還需要結合一些管理工具或模型來進行，比較常用到的有IBM業務領先模型、企業商業模式分析和企業架構模型、數字化能力參考框架和成熟度模型、PDCA管理循環，等等，它們分別應用于發現問題、分析問題、解決問題等三個階段。發現問題企業經營管理中所存在的問題是什么？或者我們換個角度，什么才算是企業的問題？按照IBM業務領先模型（Business Leadership Model，BLM）的說法，從以終為始的角度來看，企業的問題就是差距，具體又可分為業績差距和機會差距。

圖1：IBM業務領先模型與問題發現

? ? ? ?如圖1所示，從差距的角度看企業所存在的問題，可以看得比較客觀和有說服力，畢竟，差距是以數字所表達出來的客觀存在。比如，如果我們說某企業的組織架構或產品組合有問題，人家可能不會接受，但是說她的經營結果有差距，就比較容易得到人家的認可，尤其是那些商業精英們的認可。企業中的差距有兩種：業績差距和機會差距，前者是企業實際經營結果與經營目標作比較所產生的差距，后者是企業實際經營結果與同行領先企業，或是與行業趨勢作比較所產生的差距。無論是業績差距，還是機會差距，反映的是企業的戰略和執行等環節存在問題。通過差距的根因分析，從結果倒溯到過程，從企業的外部看企業的內部，差距的原因要么是企業的戰略存在問題，要么是企業的執行存在問題；戰略上的問題包括市場洞察、目標設定、創新舉措或業務設計等方面存在偏差，執行上的問題包括關鍵任務、組織建設、人員技能或企業文化等方面存在問題。通過差異分析，我們就可以把客觀性的、結果性的問題轉化為企業內部的主觀性的、過程性的問題，從而為數字化解決方案的撰寫明確了業務輸入。企業的業績差異，可以通過與企業相關人員的訪談來獲得，或者是查閱和分析相關報表來獲得。比如，對于上市公司，我們通過閱讀她的年報、半年報或季報，可以發現其在盈利能力、運營效率、現金流狀況、成長性和可持續發展等方面的問題。分析問題對于數字化解決方案的撰寫而言，分析問題主要是要找到企業經營管理中所存在的問題與數字化建設之間的邏輯關系，進而把經營管理中的問題轉化為數字化建設的問題來求解，這需要借助企業商業模式和企業架構分析、數字化能力參考框架和成熟度模型等工具或模型來完成。

?

圖2：企業商業模式和企業架構示意圖

?

圖3：數字化能力參考模型和成熟度模型

? ? ? ?如圖2所示，通過對企業的商業模式和企業架構進行分析，我們可以發現商業模式中各個模塊與企業業務能力等之間的關系。這樣，我們就可以把發現問題階段所明確的企業經營管理中所存在的問題歸結為某些業務能力的缺失，而企業的業務能力是流程、信息、組織、人員、資源和技術等的復合體。這樣，就可以建立起業務能力的缺失或低效與數字化建設中流程、信息和技術等之間的邏輯關系。另一方面，數字化能力參考模型也可以為企業的數字化能力評估提供參考。數字化能力參考模型就像一個全景圖或超級目錄，描述了某個行業的企業所應具備的數字化能力的全家桶，而具體到某個企業，她的數字化能力應該是數字化能力參考模型的子集。通過商業模式、企業架構分析與數字化能力參考模型等之間的相互印證，我們基本可以明確企業所應具備的數字化能力組合。很多時候，企業可能具備相關的數字化能力，但這些能力的發展狀況還處于初級水平，尚不能支持企業的戰略和業務的發展。評估一個企業的數字化能力水平如何，可以借助數字化能力成熟度模型來進行。數字化能力成熟度模型以分級的形式，描述了數字化能力的發展路徑。以智能制造能力為例，它分為自動化、數字化和智能化等三個層級，而數字化又可細分為網絡化、可視化、透明化等三個子層級。數字化能力成熟模型還描述了每一個層級所應具備的表現和特征。通過數字化能力成熟度模型，我們可以識別出企業當前的數字化能力處于哪個層級的什么水平，以及未來應該按什么樣的路徑去提升。關于企業商業模式和企業架構、數字化能力參考模型和成熟模型的相關內容和具體應用，大家也可以參考筆者之前的兩篇文章：轉換——數字化轉型思維?和?數字化轉型咨詢的思路。解決問題通過前面兩個階段的工作，我們基本上把企業所存在的問題、問題的原因，以及以數字化建設為視角的問題解決思路找準了，接下來就是具體如何去解決這些問題，這就是解決問題階段的主要工作內容。問題管理的解決問題階段，遵循的是PDCA管理循環，只不過，對于數字化解決方案的撰寫而言，我們主要是把問題解決的“P（Plan，計劃）”要講清楚，而對于問題解決的“P”環節而言，關鍵要求是要務必做到有的放矢。

?

圖4：問題解決的PDCA

? ? ? ?循環問題解決的“的”是什么呢？大家應該聽過庖丁解牛這個成語，它出自《莊子·養生主》。在庖丁解牛中，所謂的“的”，指的是牛的結構以及結構之間的間隙。然后，從阻力最小的間隙入刀，庖丁就能在解剖牛時做到目無全牛、游刃有余。那么，數字化解決方案中的“的”是什么？是我們前文所講的問題、問題的原因、企業所缺失或低效的能力、數字化能力的提升路徑，等等，當然，還遠不只這些，它還包括問題解決時可以“下嘴”的地方、問題解決的時機選擇，以及問題解決所采取的先后順序，等等。數字化解決方案的“的”找準了，接下來就是“矢”的選擇，也就是借助什么樣的數字化技術或軟件去解決問題和提升企業所需的數字化能力，這牽涉到數字化技術或軟件的評估和決策，這可以通過技術的成熟度、應用成本、成熟案例、服務生態等角度來進行。當然，如果要做得更好的話，我們不僅要把問題解決PDCA循環的P環節講清楚，還要將D、C、A等環節也要闡述清楚，比如，方案執行時組織結構的搭建等注意事項、執行時可能面臨的風險及應對措施、如何控制過程中的偏差，等等。結語通過以問題管理三步曲為主線的分析，再結合IBM業務領先模型、企業商業模式和企業架構分析、數字化能力參考框架和成熟度模型、PDCA管理循環等工具或模型做輔助，尤其是深入地理解和貫徹“有的放矢”的精髓，我們應該能夠撰寫出高質量的數字化解決方案建議書。但是，必須要明確的是，數字化不是萬能的，而企業中的問題，有些能通過數字化建設來解決，有些則不能，后者的典型如，企業過度擴張或多元化所導致的問題，企業內部的山頭主義和組織僵化所導致的問題，企業產品或服務缺乏競爭力所導致的問題，等等。只有明確了數字化建設的能力邊界，數字化解決方案才有指導性和可行性，我們才可能做到游刃有余或進退不失據。