作者按：上次發表了關于數字化轉型成功案例的思考后，感謝大家的鼓勵和質疑，我和大家一樣也在摸索數字化轉型的方法論。我們的數字化轉型走了一條不尋常的路，目前看起來效果很好，這次總結一下具體的實施情況，希望對從事數字化轉型的企業家和高管有所啟發。另外，如果有疑問的話，也可以寫下留言，我這次盡量回復。

第一，去年數字化的成績單

1、??? 上點干貨，曬下成績單： 去年做了40多個系統，270多個項目，90%以上的項目在50多家工廠落地。也就是說，平均每個系統可以推廣到6-7家工廠（270/40），平均每家工廠有5個項目（270*0.9/50）。這說明我們不是按照一個統一的進度，推一個大戰略規劃，而是根據工廠的業務需求安排數字化工作，已經實現了多點出擊，全面開花。2、??? 簡單回顧一下上次提到的背景資料： 我們是行業頭部企業，在國內有50多家工廠，在海外也有多家工廠。總部地處準1線城市，人力資源市場前5年情況還好，這兩年比較緊張。企業文化較好，工作態度很認真，和所有生產制造型企業類似，數字化的專業能力比較弱。一把手很重視數字化，把數字化轉型定為4大企業戰略之一。我們用3年時間逐步搭建了一支約200人的數字化團隊，專業能力覆蓋了基本上所有的互聯網技術領域和部分工業智能化領域：業務流程改造、產品設計、軟件開發、AI、工業控制自動化、云計算、大數據等等，逐步打通了IT和OT，實現了從傳統ERP升級到互聯網+ERP模式（沒有陷入業務中臺這個坑），核心項目質量在本行業內達到領先，而且全部做到了自主掌控。200-300人的團隊往往被認為是一個比較尷尬的規模：說小不小（以外包項目為主的方式一般在100人以下），說大不大（以自主研發為主的方式一般在千人以上）。我們不僅控制了團隊的規模，而且做到了突擊隊式的效果。3、??? 典型項目分析 先講一個信息化幫助業務的典型案例。我們今年的一個新戰略實施中，需要快速推廣一項新業務。業務部門遇到的最大問題是缺乏有業務經驗的人員（需要約700人，分布在20多個新業務點），而培養新人的方法遠水解不了近渴。而他們原來外購的系統千瘡百孔，業務管理制度僅有業界慣例的20%，主要靠人的經驗去彌補流程和管理上的漏洞。我們因此重新開發了一套新系統，不僅實現了業務標準化，固化了最佳實踐，而且和生產設備直接對接，提高了生產效率和質量。我們對應地補齊了80%的制度體系、完善原有的業務流程和管理制度，并固化在系統中。這樣就降低了對業務人員知識和經驗的要求，支撐了業務快速落地。實際上，新業務點的業務量很容易就超過了老業務點，而且沒有出現大家擔心的混亂情況除了信息化，自動化方面的工作也有很多成績。我們基于自研的生產智能化系統，運轉率已經超過了競爭對手的系統。原來采用了和競爭對手一樣的國外平臺，但效果不佳，供應商說業內都是這樣。我們先自研了改進方案，效果還好，但還不是最佳。后來花了很大力氣繼續研究后，發現重寫平臺有用部分的難度不是那么大，計劃和某大廠聯合研發該平臺的國產替代產品，但被其研發部門質疑我們的研發能力而放棄。后來另外一個大廠正好自研了平臺軟件，但找不到敢嘗試的用戶。我們查看后，發現風險可控，做了POC，系統順利對接，迅速產生實效，而且系統的性價比遠高于競爭對手。計劃今年全面推廣。后一個大廠的研發部門在和我們聯合研發中，獲益匪淺，正在行業內推廣。第一個大廠后悔不迭。還有天車自動化改造。原來是被某知名企業半路撂挑子，只做到了遠程遙控，做不到自動。我估計是他們內部幾個團隊協調不利，一直無法推進，工廠急得跳腳。我們主動揭榜，1個月完成了原型研發。后來我們不僅實現了自動天車，而且和上下游生產業務打通，常規工作基本上不用人干預，全智能運行。OT項目對公司的觸動很大。很多人一直認為我們最多能開發一些軟件，提高管理效率，結果我們不僅能做設備的自動化改造，而且還超過了競爭對手，還做到業界領先的水平。慢慢地，越來越多的工廠主動找我們做項目。省部級的榮譽、獎項很多，已經成為省里的智能制造、數字化轉型的樣板，也應邀在國家級的論壇上發言，也得到了很多來調研的院士的贊許，等等，就不多說了。

第二，總結和經驗

1、??? 數字化很難提前規劃。 我們去年60%的項目，在2年前沒有規劃。80%的重點項目，是去年才規劃的。90%的項目，和最初的規劃不一樣。項目基本上都是邊實施，邊調整項目內容：要么是打通了相關業務，實現組合式創新；要么是擴大了實施范圍，更廣泛地推動業務改進。這種情況是第三方供應商的夢魘：項目經常改scope，有時甚至是推倒重來，后方團隊資源利用率低，收款時核算工作量難免吵架。如果不能自主開發，就需要一個脾氣很好，信任度很高的、強有力的合作伙伴，否則沒有下一次了。 2、自主研發提高性價比是廣泛推動數字化的重要因素。 因為自主開發，大部分項目費用不到20萬，研發一般在1-2個月內，實施周期在2周以內，算得上是敏捷型，深受業務單位的歡迎。 我們自研的性價比優勢很明顯，尤其在AI方面更突出。我們有AI團隊，包含自主核心人員、高校合作老師團隊以及外包的數據標定公司。用戶單位在對比AI方案的時候，往往充滿了驚喜：外面賣40多萬的系統，我們1萬內搞定，只是可能識別慢10秒，但在應用場景中完全可以接受；或者是20多萬的系統，我們2000內實現，效果還要好一點。 組合式創新是另外一種提高性價比的方式。第三方系統往往是獨立的，和另外的第三方系統要么無法打通，要么代價高，要么時間長。而我們自研的系統，能輕松地進行組合式業務對接，提高業務對接的標準化，當然也提高效率。 敏捷支撐業務的發展也提高了性價比。業務經常要變，尤其是新業務、新戰略。自主開發團隊可以敏捷地支撐業務系統的調整，避免用第三方團隊時要走的立項流程或者小需求被擱置的窘況。?

3、數字化要以提高企業核心競爭力為目標，以降本增效為目標的數字化是走不遠的。 數字化可以降本增效，但數字化戰略應該著眼于解決業務問題。自動化可以減人，但效果有限，而且自動化不是最優化。在自動化的基礎上實現智能化后，才有可能和頂級人工看齊。所以，自動化更關鍵的是實現生產的穩定，質量的穩定，而不應該以減人為目標。（這和我上次的觀點不一致，也是我在調整自己的看法。）但賬還是要算的，生產穩定、質量穩定或者避免工人不好管，這些的價值要和投入相當。 數字化要重視支撐企業戰略的實施。上面已經舉例說明了，就不多說了。 要真實地對待自己，實事求是地評估數字化的效應。很多非數字原生企業談數字化如何提高營業額、提高利潤，好像企業的發展都是數字化的功勞，用來論證數字化的高投入是合適的。實際上這是不可能的，從某種程度上講，甚至還貶低了數字化的作用。數字化可以為企業賦能，為企業解決業務問題提供比傳統方式性價比更高的方法，而最終的成效，還是需要各業務部門、職能部門共同配合，齊心協力才行。這也是為什么Chief Digital Officer（首席數字官，不是首席數據官）在國外都定位于高管，都是經驗豐富的企業運營老將的原因。我們公司總裁也贊同這個觀點，強調數字化的作用是提高企業競爭力，而不以直接產生的經濟效益來評價數字化。有了一把手的背書，我們現在就直截了當地宣傳這個觀點，強調解決業務問題為主，不以降本增效為目的。 ?靠數字化謀生的人很多，大家也不容易，各有自己的困難。我們也不例外。雖然目前看起來很成功，其實也是一步一步地成長起來的。有很多話就不好說透，大家可以多想一下。比如說，開發這么多系統，如何解決資源問題？產品設計中，如何和業務部門合作？費用流程如何適應數字化項目多變的特點？我想大家都是聰明人，企業的很多情況是類似的，多思考就能找到解決辦法。本文只告訴大家數字化轉型是可以成功的，代價也不是要到幾十個小目標那么多，而具體的方式方法還是要根據企業的情況去調整。最后回顧上次的三個建議：1）勇氣！2）做好預測，以提升一把手的數字化認知為核心。3）搭建合適的數字化團隊。這些是我們成功的基礎。數字化工作一定要耐心，勝軍先勝而后求戰，謀定而后動。切忌心浮氣躁，運動式地建設數字化，最后只會適得其反，雷聲大雨點小，拔苗助長。數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術細節需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！

第三，附言

順便澄清一下CDO到底是Chief Digital Officer（首席數字官） 還是 Chief Data Officer（首席數據官）的問題。Chief Digital Officer（首席數字官）往往負責IT和數字化，有的還兼管OT（比如我），屬于董監高。我們大股東法國公司里的崗位也是Chief Digital Officer，和CIO并列，共同向CEO匯報。Chief Data Officer（首席數據官）在非數字原生企業里，往往最多是一個高級技術管理崗位，但還不到高管的級別。我發現只有在數字原生生態公司里，才有可能把Chief Data Officer設為中高管或者董監高，因為這些企業天生已經實現了數字化建設，不需要再做數字化轉型，但需要數據負責人。但不知道為什么，國內很多媒體喜歡認為CDO是Chief Data Officer。國內非數字原生企業里的CDO往往是CIO兼任的，屬于高管或接近高管，所以我近來發現很多Chief Digital Officer都改稱為 CDO&CIO（CDIO），或者Chief Digital Transformation Officer（首席數字轉型官），我對外也改稱為CDO兼CIO，估計都是不想被誤認為是Chief Data Officer，強調自己是高管，強調公司重視數字化轉型。