彭友們好，我是老彭。總有彭友跟我吐槽，各種大會參加不少了，別人家的案例也聽了很多，但還是不知道自己的數字化轉型工作該咋做。

這話怎么這么熟悉呢？好像有那么一句“聽過很多道理，依然過不好這一生”，這不就是數字化轉型的真實寫照么？

今天我們就來換個視角，從歷史的角度看看數字化轉型到底是怎么回事。

引言

數字化作為一項通用技術，可以在企業的每一個業務環節、每一個角落產生價值。在華為數字化示范性園區甚至看到過數字化技術“武裝到廁所”。

看似極端的例子，朋友們不會認為這就是企業數字化轉型的戰略方向。

其實不然。在廁所蹲位緊張時，“蹲位在線”可以讓員工少跑路，或者內急時精準跑路。往大里說，這是提升員工體驗的一方面。員工體驗不好，導致人才流失。企業還談什么戰略發展啊？

數字化轉型作為當前大多數企業的一項戰略性的發展措施，總不能“眉毛胡子一把抓”。那究竟有沒有有章可循呢？相信這是許多企業管理層正在為之犯愁的問題。

《企業數字化轉型戰略地圖》介紹、解讀了斯隆管理評論發表了《數字化轉型的新要素》。不過太多的選擇，其中也包括了前面提到的“員工體驗提升”，估計依然無法解決“大人們的選擇困難癥”。

《哈佛商業評論》在“數字化轉型未必等于顛覆”一文中指出：“即使在數字化顛覆最嚴重的經典行業，如果你深入也觀察，也會看到更復雜的真相。是否會被顛覆，取決于你為顧客提供的服務。如果和新進入的顛覆者相比，在位企業可以使用數字化工具，更好的滿足顧客需求，仍然繁榮發展。”

本文從過去已經發生的，以及正在發生的入手進行分析，提出數字化轉型戰略方向。那就是，企業應該以已有優勢為基礎，利用數字化技術，進一步圍繞為客戶創造價值的價值鏈（或者說端到端業務價值流）為主線，打造價值創造的“自動化流水線”。

已經發生的：生產自動化流水線

記得小時候，我哥從城里帶回香腸，味道甚是好吃。不過，那是白米飯都不足的年代，似乎什么都好吃。好奇的問我哥，香腸是怎么做出來的。我哥騙我說，“在工廠里，有一種機器，把家里養的豬趕進去，很快香腸從機器那頭出來了。”

如今生產技術發生了翻天覆地的變化，“豬進去香腸出”的工廠自動化生產線已經基本變成了現實。

回顧過去自第一次工業革命以來，近三個世紀以來工業化的進程。

首先，是18世紀以紡織機為代表的機械化替代了部分手工勞動。

（珍妮紡紗機，圖片來自網絡，侵刪）

接下來，以亞當.斯密的勞動分工為理論基礎，20世紀初福特公司建設了第一條生產流水線。

（福特T型車生產流水線，圖片來自網絡，侵刪）

“它使產品的生產工序被分割成一個個的環節，工人間的分工更為細致，產品的質量和產量大幅度提高,極大促進了生產工藝過程和產品的標準化。制成品被大量生產出來，尤其是多樣的日用品在流水線上變成了標準化商品。汽車生產流水線以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的方式適應了美國當時的國情，汽車工業迅速成為美國的一大支柱產業。”（摘自百度百科）

從此，工人便成為了生產線上的“工作機器”。盡管歷史過后，從人文主義角度看存在不少的非議，但對于經濟發展進步的作用是不可替代的。

照片記錄的是早上富士康深圳工廠旁邊，工人們走過路口的場景。

再后來，隨著自動化技術進步，無人介入的全自動化生產流水線開始在汽車、電子、食品加工等諸多行業開始投入使用。

全自動化的啤酒生產工廠車間。

全自動化的電子產品生產車間。

如果沒記錯的話，如果回到30年前，任何一條全自動化的生產線都可以被譽為“印鈔機”。幾乎很少的人工成本、7*24小時的生產能力。但如今“印鈔機”已經建成，卻沒有印出鈔票來，問題出在哪里呢？

同質化的產品過剩。工業化批量生產的產品成為了大眾化、廉價的代名詞。

成本結構發生變化。產品生產制造成本在產品總成本中的占比越來越小。以蘋果手機為例，據了解富士康代工生產的費用大約10美元，不到銷售價格的1%。

盡管工業化生產的下一步發展方向并非本文談論的重點，但也順帶提一下。

1、設備運行故障自預測、自修復

當前的自動化主要體現在設備正常運行狀態下，但一旦設備出現故障之后，依然需要人為進行干預，以恢復生產。

以水力發電企業，已經實現了全自動控制。即使如此，依然無法完全無人工廠。一方面，檢修人員依然在崗待命，一旦出現故障，隨時出動。另一方面，日常運行管理人員依然重復著傳統的管理工作。

要實現真正意義的完全無人值守，還需要通過數字化技術突破如下挑戰：

挑戰1：大量的傳感器應用，完整檢測設備運營狀況；

挑戰2：基于大量數據的算法建模分析，提供精準的預測。

2、大規模個性化定制

部分生產廠商已經開始進行嘗試和準備。前一段參加一家啤酒生產客戶時，離開時，驚喜的收到客戶贈送的定制啤酒。除此以外，個性化口味的啤酒更是樣式非常多了。

白酒的生產工藝非常傳統，但在包裝和外形上可以向個性化方面發展，為各種婚慶等提供私人定制。開始是差異化的，未來就變成了標準配置。

相應的挑戰分別來自：

挑戰1：生產設備的柔性調整能力。

挑戰2：大規模的個性化需求的端到端傳遞，并非簡單的信息傳遞過程，這將是一大挑戰。因為這將涉及到生產上下游的研發、銷售、交付與服務等全價值鏈。

3、生產成本更低醞釀新商業模式

當前部分行業，通過引入數字化技術促使生產設備升級，依然有降低生產成本的潛力。

如果進一步將此變成競爭優勢，象電子產品行業一樣，成為所在行業的“代工之王”。新的商業模式就此誕生了。

正在發生的：服務自動化“流水線”

服務行業也緊隨經歷了與工業生產類似的變革。眾所周知，麥當勞等西方快餐行業率先采用類似工業化的食品加工生產線，高效的生產出品質和味道幾乎一樣一樣的食品來。

不僅如此，隨著計算機網絡技術、數字化技術的到來，銀行、交通等更多的服務行業帶來看似顛覆性的變化。

以老百姓所熟悉的出租車行業為例，帶領朋友們一起回顧這一行業又經歷了與工業化生產類似的變遷。

首先，人力黃包車與馬車時代。毫不夸張的說，二者并行了數千年。甚至跟技術進步無關，而是跟經濟發展水平有關。

接下來，出租汽車的出現。出租汽車替代了馬車，與工業革命的機械化相類似。

直到最近幾年，DD、Uber等網約車出現，出租汽車行業才有了再一次的升級。從傳統的出租汽車到網約車，從消費者的角度來看，體驗升級是顯而易見的，無需在此啰嗦。

網約車系統由平臺運營商、簽約網約車、乘客三方構成，這個跟傳統出租汽車行業并沒有差別。

網約車的出現，有其偶爾性，但有技術發展的必然性。

首先是網絡通訊技術，確保三方信息、指令得到實施的傳遞。主要的信息包括網約車、乘客的位置、網約車閑忙狀態、乘客請求、平臺對網約車的指令等等，甚至包括運營區域的實時交通路況。

第二大關鍵要素計算能力，確保乘客的服務請求得到響應。為此，網約車平臺所需的強大的數據處理能力、最優的統籌分析算法能力。

如果跟工業化生產發展類比，網約車平臺由機械化生產升級到了生產流水線。只是后者是物理的產線，前者通過網絡聯接而成的“軟性”的生產線。網約車司機從此變成了產線工人。

接下來的發展方向呢？不難想象，類似于生產線工人下崗的歷史勢必再次重演。當自動駕駛技術相對成熟之后，網約車司機也將從網約車“流水線”上解放出來。

到那個時候，網約車系統也將變成城市的“人體自動傳送帶”。另一方面，工業化生產當前所面臨的乘客個性化需求，現在已經開始得到滿足，快車、專車等開始粗糙的細分。相信將進一步進行細分，或許哪天心血來潮想打一輛柯尼塞克超跑兜兜風，也不是沒有可能的。

除此以外，物流行業、零售商業也都正在經歷著類似的轉變。所在行業的朋友們可以按照相同模式進行類比延展。

即將發生的：價值創造“自動化流水線”

前面簡要回顧了工業、服務業的發展。農業，尤其是養殖業早已走上了“自動化流水線”的生產模式。

遺憾的是，盡管本人出身農村，但還停留在30年前“面朝黃土，背朝天”的僅有經驗。因此不再贅述。

正如前面提到的，即使具有工業化的全自動化生產線的企業，由于成本結構變化以及越來越個性化需求，已經或者將要面臨不同程度的挑戰。服務行業作為工業化生產模式的追隨者，同樣將要面臨類似的問題。

價值鏈分析法

價值鏈(valuechain)是對企業進行系統整合研究的一個基本模式。由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。

（價值鏈分析模型，圖片來自網絡，侵刪）

在價值鏈分析模型上可以看到，無論是產品生產，還是服務，都只是屬于企業為客戶提供有價值的產品/服務的其中一個業務環節。

由于價值鏈分析模型經過了高度抽象，朋友們看了或許沒有感覺。我們不妨了解先進企業以此為理論基礎的具體實踐。

（華為端到端價值鏈，圖片來自網絡，侵刪）

從華為的案例可以看出，以生產/服務向前延伸到客戶提出需求，向后延伸到接收到產品/服務的完整過程。

從《捋企業進化簡史，探數字化轉型邏輯》一文可以了解到，華為從公司層面看，為客戶創造價值的主業務流由“兩大一小”端到端流程構成，包括IPD、LTC、ITR。

按照前面產業生產的工業化發展進程類比，端到端流程就相當于無形的生產流水線。據了解，我們大部分的企業沒有達到這樣的程度。

每一個看起來“滿腹經綸”的知識工作者，在這無形的生產流水線上，按照預定的規則，日復一日的重復著幾乎相同的工作。跟生產線上的操作工人的差別在于動手還是動腦。

因此，過去討論的是流水線操作工的生存狀況，如今或許該開始反思“知識工作者”的生存模式了。

接下來的發展方向呢？

毫無疑問，通過數字化技術優化或者重構端到端價值鏈，一方面，提升端到端整體的運作效率，提升批量個性化需求的相應能力；另一方面，逐步將“知識工作者”從重復的腦力勞動中解放出來。

由于完整的介紹端到端價值鏈的變遷將是一項浩大工程，因此下面以員工開收入證明案例來直觀了解。

階段一、員工通過電子流（簡單理解就是電子化流程）提出收入證明開具申請；主管審批；員工去人事大廳；HR專員驗證身份后打印收入證明；員工領取；

階段二、員工提電子流申請；主管審批；員工去專用的機器自助打印收入證明。相比前一階段，HR專員從“流水線”上解放了。

階段三、員工提電子流申請；主管審批；公司系統自動將收入證明電子件發送到員工郵箱；去通用的打印機打印（可選）。這是當前的現狀，相比前一階段，員工基本不用再跑路了。

下一步呢？未來或許華為開放數據接口，收入證明的接收方（如銀行貸款機構）得到員工授權后調用數據接口即可。

后記

在以數字化技術升級為主的生產/服務自動化、智能化的“流水生產線”建設方面，企業將遇到的挑戰并不大，這是當前大部分企業所樂于投入的。

但需要意識到，這僅僅只是企業戰術性的措施，并非真正數字化轉型戰略。

打造以客戶價值創造為目標的端到端的數字化、自動化的“流水線”，才是數字化轉型的下一個戰略目標。