以架構思維探索銀行數字化轉型路徑

一、數字經濟時代呼喚金融數字化轉型

二、銀行數字化轉型的具體工作要求

1.數字化轉型的兩大支撐：技術能力與產業生態

2.數字化轉型的兩大聚變反應堆：科技治理與人才建設

3.數字化轉型的主要能量：數據要素能量

4.數據能量向中后臺的奔流：數字經營

5.數據能量向前臺的奔流：數字服務

三、銀行數字化轉型的實施建議

1.制定轉型戰略規劃

2.明確組織保障與內部考核目標

3.因地制宜推動銀行企業架構轉型

4.加強數據能力建設

（1）大型銀行的參考路徑

（2）中小型銀行的參考路徑

（3）行業級協同賦能

5.提高數字經營能力

（1）調整和改進組織結構

（2）加強流程標準化建設

（3）建立適應數字金融的風控管理模式

（4）提升合規經營管理能力

（5）利用數字手段加強場景建設

6.優化數字服務能力

（1）大型銀行方面

（2）中小型銀行方面

（3）農信機構方面

（4）優化視頻服務能力

四、結 ???語

? ? ? ?2021年12月和2022年1月，中國人民銀行和銀保監會先后發布《金融科技發展規劃（2022—2025年）》（以下簡稱《發展規劃》）《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）。這兩份重要文件對當前方興未艾的金融行業數字化轉型提出了目標指引、路徑選擇和實施要求。從更為宏觀的視角來看，這兩份文件堪稱國家推動數字經濟轉型政策的有機組成部分。數字經濟發展與數字化技術的行業應用息息相關，天然具有復雜性和多樣性。為了透徹理解數字經濟發展與金融數字化轉型，我們不僅需要擁有能看清國內外數字經濟發展全局的“望遠鏡”，而且需要能審視金融數字化轉型路徑選擇和實施方案的“顯微鏡”。基于這樣的認識，筆者擬結合當前金融科技的一些最新成果，從架構思維出發，對上述兩份指導性文件進行解讀，通過橫向關聯、整合、解構，形成一套從“戰略轉型”到“架構轉型”、再到“業務、數據、技術、組織轉型”的逐層推進策略。

? ? ? ?一、數字經濟時代呼喚金融數字化轉型

? ? ? ?2021年3月，國家正式發布了《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》（以下簡稱《綱要》）。該文件詳細闡述了未來5～15年的國民經濟發展的愿景和措施，其中包括數字化轉型的內涵及各項要求。以此文件為綱領，相關行業逐漸形成了數字化轉型的綱領性文件體系（見圖1）。

▼圖1? 數字化轉型綱領性文件體系

? ? ? ?《綱要》中提出要“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府”，而數字經濟是重中之重；2021年12月，國務院印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》對這一發展方向進行了權威闡述。數字經濟被解釋為“繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態”。以這兩個頂層設計文件為核心，各地各行業紛紛出臺了一系列更具有區域和行業特色的貫徹實施方案，從而構成了從中央到地方的數字化轉型藍圖。

? ? ? ?就銀行業而言，數字化轉型不只是單個機構的轉型，而是全行業為適應數字經濟發展要求進行的整體轉型，這一點在人民銀行和銀保監會近期發布的兩份指導性文件中都有明確提及。本文嘗試按照架構設計的思維理念對二者進行“先解構，再結構”的綜合比對（見圖2）。

▼圖2? 金融行業數字化轉型架構設計

? ? ? ?人民銀行和銀保監會的兩份行業指導性文件都要求對數據要素、科技治理和技術能力給予充分的關注，這是實現數字化轉型必備的“內功“。從行業層面，《發展規劃》提出了對基礎設施的發展期望，對轉型方法論和金融科技倫理的重視也得到了極大提升；從機構層面，《指導意見》則將銀行的產品與服務開發、經營管理與風險防控列為了重點發展目標。

此外，兩份文件都對數字化轉型工作的順利展開提出了保障措施，并且明確要求對銀行的數字化轉型工作進行考核評價：《發展規劃》提出要“做好規劃實施情況中期評估和總結評估，將評估情況納入機構內部考核評價體系”；《指導意見》則要求 “將數字化轉型情況納入銀行保險機構信息科技監管評級評分”。

? ? ? ?二、銀行數字化轉型的具體工作要求

? ? ? ?作為全社會數字化轉型的一部分，銀行數字化轉型不僅受制于自身因素，還要時刻關注環境變化，必將是一個長期、復雜、動態的轉型過程。為此，人民銀行和銀保監會對金融數字化轉型做出了頂層設計。《發展規劃》要求加強金融科技治理能力成熟度評估，將治理目標轉化為不同部門、業務條線可量化可執行的重點任務和評價指標”；《指導意見》要求建立健全數字化轉型管理評估和考核體系。在組織高階管理層面，《發展規劃》要求金融機構在數字化轉型過程中建立健全企業級統籌協調機制；《指導意見》則要求金融機構高級管理層統籌負責數字化轉型工作，建立數字化戰略委員會或領導小組，鼓勵選聘具有科技背景的專業人才進入董事會或高級管理層。

? ? ? ?1.數字化轉型的兩大支撐：技術能力與產業生態

? ? ? ?數字化轉型不完全是金融機構自己的事情，需要合理借助外部力量，生態就變得很重要了，因此需要具備兩大支撐：技術能力與產業生態。

? ? ? ?在技術能力上，兩份文件都強調關鍵技術的自研可控和銀行技術能力的提升。《發展規劃》要求“發揮大型金融機構帶動作用和示范效應，加強金融科技共性技術、資源和服務的開放合作、互惠共享”；《指導意見》則更明確地指出“鼓勵科技領先的銀行保險機構向金融同業輸出金融科技產品與服務”。

? ? ? ?在業務生態上，兩份文件對金融機構與外部機構合作的合規性和實現機制提出了相同的要求。《發展規劃》要求“打造對內聚合產品與服務、對外連接合作機構與用戶的數字化綜合服務能力，穩妥開展跨界合作創新”；《指導意見》要求“統籌規劃與第三方企業合作提供金融產品服務的內容和流程”。

? ? ? ?2.數字化轉型的兩大聚變反應堆：科技治理與人才建設

? ? ? ?盡管技術對于金融數字化轉型至關重要，但技術畢竟是中性的，應用結果取決于人，“人才+治理”才是技術和生態能夠產生聚變反應的關鍵。

? ? ? ?在科技治理上，《發展規劃》要求金融機構不斷完善現代化科技治理架構、顯著提高科技倫理水平顯著提高、夯實一體化運營中臺，并對業務中臺、數據中臺、技術中臺的建設提出了政策指南；《指導意見》要求金融機構提高科技架構支撐能力，加快推動企業級業務平臺建設，加強企業架構設計。綜合兩份指導文件的精神可以看出，對企業架構的掌控是金融機構駕馭技術和生態的關鍵，企業架構是數字時代的企業管理思維而不只是個技術工具。

? ? ? ?在人才建設上，《發展規劃》鼓勵跨地區、跨機構人才順暢流動，打通金融科技人才職業發展通道；《指導意見》要求注重引進和培養金融、科技、數據復合型人才，積極引入數字化運營人才。二者均強調了金融機構要制定有利于數字化轉型的人才引進戰略。

? ? ? ?3.數字化轉型的主要能量：數據要素能量

? ? ? ?在數據能力方面，《發展規劃》中專門有一節談及“充分釋放數據要素潛能”，從數據能力、數據共享、數據應用、數據安全四個方面綜合闡述了對數據能力建設的指導；《指導意見》也有專門一節用于介紹“數據能力建設”，從數據治理、數據管理、數據質量、數據應用四個方面提出了對數據能力建設的要求和落實導向。在數據戰略、數據架構、數據標準方面，二者要求基本一致。在數字思維方面，《發展規劃》提出要讓全局性、系統性數字思維深入人心，將“以數連接、由數驅動、用數重塑”的數字理念深度融入企業價值觀。

? ? ? ?4.數據能量向中后臺的奔流：數字經營

? ? ? ?在組織結構方面，《發展規劃》要求銀行構建敏捷化創新體系，探索扁平化、網格式金融科技創新管理模式；《指導意見》則要求銀行加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協作和扁平化管理，組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的共創團隊。二者均對金融機構數字化轉型過程中的組織結構變革提出了扁平化、業技融合、機制創新等方面的要求。

? ? ? ?在風控方面，《發展規劃》要求金融機構持續迭代優化風控模型和風控策略；《指導意見》則以專門一節來闡述對金融數字化轉型工作的風控要求，提出將數字化轉型相關風險納入金融機構全面風險管理體系。

? ? ? ?在合規方面，《發展規劃》提出要對金融科技創新實施穿透式監管，防范以“科技創新”之名模糊業務邊界、層層包裝產品等行為；《指導意見》則要求金融機構建立穩健的業務審批流程，對新產品、新業務、新模式的合規性進行審查。

? ? ? ?在數字化運營方面，《發展規劃》從獲客、活客、留客方面對金融機構提出了一系列要求；《指導意見》也要求金融機構提升服務內容運營、市場活動運營和產品運營水平，并且加強相關人才隊伍的建設。

? ? ? ?5.數據能量向前臺的奔流：數字服務

? ? ? ?利用數據要數提高金融機構數字服務水平是《發展規劃》的重要內容，也是涵蓋技術種類最多、最密集的部分，體現了對金融機構技術駕馭能力的要求。在這方面，《發展規劃》側重從體系建設方面橫向提出要求，《指導意見》側重從業務領域方面縱向提出要求，二者可以構成一個矩陣（見圖3）。

▼圖3 《發展規劃》和《指導意見》關于數字服務的要求

? ? ? ?綜上所述，人民銀行和銀保監會的兩份文件體系完整，立意高遠，對金融機構數字化轉型具有切實的指導意義。當然，對眾多金融機構而言，數字化轉型并不是“一刀切、齊步走”，不同類型機構的轉型速率應結合各自的區域經濟條件、發展定位、科技能力等因素，在兼顧金融安全與創新發展的前提下穩慎推進。但是，從數字經濟發展的大趨勢而言，沒有一家金融機構會成為數字化轉型的“局外人”，因為數字經濟最終會滲透到金融行業的方方面面。

? ? ? ?三、銀行數字化轉型的實施建議

? ? ? ?結合《發展規劃》《指導意見》的要求，本文對銀行系統性開展數字化轉型提出若干建議，其關系如下如所示（見圖4）。

▼圖4 銀行數字化轉型建議

? ? ? ?1.制定轉型戰略規劃

? ? ? ?戰略是管理留痕方面很容易檢查的項目。銀行做數字化轉型戰略，一方面要充分研究國家政策，另一方面要注重對本行痛點的認知，尤其是技術能力痛點。人民銀行和銀保監會的兩份文件都提及了大量技術形態，對這些技術的理解、獲取、運用、創新則是很多銀行面臨的共同痛點。技術實力較強的大中型銀行面臨爭取“技術優勢”的壓力，技術實力較弱的中小型銀行則承受著做“基礎提升”的壓力，因此在戰略制定時必須充分考慮對外部資源、生態聯盟、監管機構以及行業自律組織的訴求。對中小型銀行而言，跨區域（特別是相鄰區域）橫向聯合推動數字化轉型更可取。此外，銀行的戰略規劃應該著眼于中長期甚至超長期，必須量力而行，不能貪多求大、搞 “宏大敘事”。

? ? ? ?2.明確組織保障與內部考核目標

? ? ? ?明確組織保障。目前大型銀行基本都已經建立數字化轉型辦公室，中小型銀行也應該盡快建立專職或者兼職的轉型管理機構。跨領域協調機制需要延伸到業務管理中，因此最好業務部門有一把手或者專職副總參加到數字化轉型的實際工作中。

? ? ? ?明確技術考核目標。在確定技術考核目標時，大中型銀行可以考慮挑戰型目標，在認真梳理技術清單的基礎上，確定核心技術、核心組件、核心平臺等“關鍵技術”，列出攻關方向。在新技術應用上，銀行可以根據自身能力選擇相應的“關鍵技術”，循序漸進地去拓展對新技術的應用，比如基于對供應鏈金融平臺的攻關去擴展對物聯網的應用。對于技術實力較弱的中小型銀行而言，首要考核目標應該設定為技術隊伍建設，因為人才“引不進”或者“養不起”一直是中小型銀行數字化轉型中的最大障礙。為此，中小型銀行隊伍建設的路徑應該是先補足基本的數量要求，再通過實踐去鍛煉和提升，與外部力量合作培養科技人才也可以起到事半功倍的作用。

? ? ? ?明確業務考核目標。建議將一些橫向協作型業務目標的實現以及技術支持對該目標的響應能力作為考核點。業務側內部的融合是做好業務和技術深度融合的前提，沒有業務側的橫向協同，“企業級業務平臺”就很難建設，全價值鏈的數據要素注入也難以實現。可以選擇“大財富”“大資管”等需要做橫向連通的業務作為重點項目進行考核。這種跨領域合作也是企業級的，相當于做了個規模適度的整體轉型試點，比只搞些無關痛癢的點狀實驗更有轉型的意味。在進行業務考核時，不能把業務指標與部門績效簡單關聯，科技投入的賬有時需要算糊涂一點，應該把科技總投入和銀行業務總增長做匹配，并且從中長期的視角去考評。此外還要加入一些社會效應、客戶體驗等軟因素進行綜合分析。

? ? ? ?3.因地制宜推動銀行企業架構轉型

? ? ? ?企業架構既是設計出來的，同時也是演化出來的。金融數字化系統的形成，基本上可以說是三分設計、七分演化，而且是在設計中演化、在演化中設計，從而體現為一個不斷迭代的動態過程。對此，金融機構在設計數字化轉型路徑時應當結合監管層的兩份指導性文件，用企業架構演化的方式進行全局規劃（見圖5）。

▼圖5? 金融機構數字化路徑

? ? ? ?筆者曾在《聚合架構：面向數字生態的構件化企業架構》一書中對企業架構理論發展的沿革進行了梳理（見圖6）。

▼圖6? ?企業架構理論發展的沿革

? ? ? ?從1987年誕生的企業架構理論Zachman框架開始，在近35年的時間里，先后出現了十余種頗具影響力的企業架構理論，有一定應用案例的主要包括TOGAF、CBM、中臺等少數幾個，其中中臺架構是國內互聯網企業基于自身實踐總結推廣的。《指導意見》中雖然指出了要銀行開展企業架構設計，但是并沒有特別指定采用哪一種理論；《發展規劃》中則是明確提到了中臺架構。仔細分析，《發展規劃》中提到的“中臺架構”與《指導意見》中提到的“企業架構”并不矛盾，中臺是更強調復用體系的企業架構。

? ? ? ?完整的企業架構設計包括企業級業務架構設計和企業級IT架構設計。業務架構設計的考量主要包括以下因素：對戰略的分解，對企業級價值鏈的設計，基于業務領域和價值鏈進行的、融合用戶體驗的企業級業務橫向整合設計，基于業務和數據的設計，提煉數字時代的“業務能力”。這是一套面向數字時代轉型的綜合業務規劃，要求銀行能夠在數字化背景下迅速設計契合市場需求的服務和產品。當然，這個過程不是業務人員獨立完成的，是要由業務人員和技術人員共同進行的，這也是業務和技術深度融合最關鍵的環節。這不僅是建設《指導意見》中提到的“企業級業務平臺”的基礎，同時也是《發展規劃》中提出的“業務中臺”的建設基礎。

? ? ? ?根據以上對業務架構的分析，銀行可以合理布局功能設計，推導“應用架構”，并基于非功能需求、應用架構、技術發展方向規劃“技術架構”。《發展規劃》中提到的“業務中臺”需要基于企業級業務架構的規劃，推導出以業務功能為主的應用架構設計來加以實現；“技術中臺”則指向了非業務功能性“應用架構”部分和“技術架構”。《指導意見》中的“科技架構”也是主要對應的“應用架構”和“技術架構”。對于“技術架構”的總體發展方向，二者都指向了分布式架構。由此表明，在“上云用數賦智”的前提下，基于云的原生分布式架構也會日漸普及。

? ? ? ?目前，六大商業銀行都有不同程度的企業架構或中臺架構實踐，一些頭部城商行和個別農信省聯社也在進行研究和嘗試。由于大型銀行的實踐案例較多，這也給人一種“錯覺”，似乎只有“財大氣粗”的銀行才做得了企業架構轉型。其實并非如此，企業架構本質上是一種面向全局的規劃方法，最終成本取決于系統改造的范圍和實施周期。架構轉型涉及的范圍大、周期短，機構的集中支出就高，反之則低。總之，銀行企業架構的實施規劃需要“量力而行”。

從推動數字化轉型的角度來講，各類型銀行都可以做企業架構設計，或者用企業架構思維指導全局規劃，其差別主要體現在架構資產的“重量”上。完整的企業架構設計，會有多種企業架構資產形成，涉及流程、數據、產品、服務、工藝等各個方面。但是如果中小銀行覺得實在沒有足夠的人力物力，那架構資產也可以變得很“輕”，只需做好思維性的全局指導。架構資產的輕重完全由銀行根據自己的需要做出取舍。但是，筆者建議架構資產不宜太輕，否則無論是對工程指導還是對推動銀行業技融合都無濟于事。

? ? ? ?對于中小銀行而言，可以基于一個高階整體關系,選擇一兩條業務線先啟動。每次可啟動若干條業務線，最終擴展到全局。至于選擇什么樣的業務線，建議找一些需要橫向聯動的業務線率先啟動。另外，建議在宏觀規劃和能力建設方面多投入些力量，這是銀行數字轉型的關鍵的環節，不能蜻蜓點水般的一筆帶過。

無論企業架構還是中臺架構設計都不適合簡單照搬，企業應結合自己實際需要進行設計。由于沒有統一的行業標準設計樣本，根據人民銀行和銀保監會的兩份文件，結合行業的具體實踐，筆者制作下圖供大家參考（見圖7）。

▼圖7? ?中臺架構示意圖

? ? ? ?圖7是用整體架構對中臺架構進行戰略分解的示意。中臺架構也是企業架構的一種，就高階邏輯設計而言，這樣的架構圖經過適當的轉換也可以成為傳統的企業架構圖。

? ? ? ?“技術中臺”層是推動銀行數字化轉型的底層支柱，其基本思路是：通過跨區域多云管理平臺實現一體化管控，逐步推廣分布式架構的應用；建立基礎設施云化、全面應用云化的云原生技術體系，并通過先進、敏捷、智能的運維管理體系支撐。

? ? ? ?為進一步幫助中小銀行提升架構設計能力，監管機構可以組織行業級的開源、開放，促使企業架構先行機構將粗粒度的架構資產、工藝推廣為團標、行標。這樣既可以方便中小型銀行參照，又能屏蔽業務細節，也能響應國家標準化建設發展要求。國家也提出希望行業龍頭企業聯合軟件企業共同設計行業通用軟件，從而為行業云、SaaS軟件提供了新機遇。

? ? ? ?未來，基于金融團體云，銀行、軟件公司都可以將標準化構件提供到平臺上，供其他銀行選購，創造直接的IT價值，銀行既是生產者又是消費者，這樣的技術供應鏈將構成健康循環的多活多源生態。在這種生態下，技術資源獲取和開源工作的推進都將變得更加容易。

? ? ? ?綜上所述，架構轉型是驅動數字化轉型的中樞，它對數字化轉型的作用，也是銀行掌握數字化方向和命運的關鍵。它反映的是一家機構系統觀念、全局思維的強弱，這與機構規模本身是無關的。數字化時代金融機構的韌性取決于其架構的彈性，企業架構是一個大棋盤，融匯了一家銀行對數字化的所有認知。

? ? ? ?4.加強數據能力建設

? ? ? ?制定企業級數據戰略是《發展規劃》和《指導意見》的共同要求。本文根據兩份文件中提出的全面建設數據中臺、大數據平臺以及數據能力的指引，對不同類型銀行提出相關路徑建議（見圖8）。

▼圖8? ?不同類型銀行數據能力建設路徑

? ? ? ?數據能力的建設大致可以分為采集手段、能力建設、數據管理和數據應用四個方面。不同銀行由于起點不一樣，路徑也會有所差別。本文簡單按照大型銀行（包含一些數據能力已經比較強的中型銀行）和中小型銀行劃分為兩大類，對其數據能力建設路徑分別闡述下。當然，所有路徑都不是單一線性的，它們體現的是不同階段各個機構數據能力建設的側重點。

? ? ? ?（1）大型銀行的參考路徑

? ? ? ?首先，提升實時數據處理能力。大型銀行已經完成了大數據平臺建設，但平臺能力偏重批量處理，為進一步獲取數據實時價值，大型銀行應該充分發揮資源優勢，積極進行實時數據處理能力建設。

? ? ? ?其次，加強數據采集手段。國家大數據產業發展規劃中提到的“大體量匯聚”能力是以物聯網為主的，但物聯網在銀行應用范圍還不夠廣，這與銀行的業務特點有關，畢竟銀行不能直接出于業務原因到客戶現場去搞物聯網。因此，大型銀行需要通過生態方式，與供應鏈核心企業共同開展數據采集手段建設。

? ? ? ?再次，不斷催生高質量數據需求。數據應用是一項需要長期建設的能力，需要業務深度介入。大型銀行要“以市場為導向、以需求為牽引”，要“挖掘業務場景”，為業務培養數據產品經理、培養用數感覺，結合業務需要合理設計數據服務，讓業務能力與技術能力形成良性互動的增長。

? ? ? ?最后，強化數據治理。大型銀行應發揮行業龍頭作用，帶頭推動行業級數據標準、數據資產定義。大型銀行數據標準化建設離不開全面的數據盤點、定義，與數據建模工作可以互相推動。此外，企業架構工程也可以幫助大型銀行進一步推動數據全生命周期管理平臺的建設。數據中臺建設方法論也包括上述內容，因此，無論建設大數據平臺還是數據中臺，都可以全面提升數據能力。

? ? ? ?（2）中小型銀行的參考路徑

? ? ? ?由于很多中小型銀行既缺乏強大的數據平臺，也缺少足夠的資源快速開展相關建設，因此，其數據能力建設的路徑也與大型銀行有所不同。

? ? ? ?首先，提高數據質量。數據管理是中小型銀行的弱項，缺乏相應的制度、機制，數據質量較低。在暫時不能快速開展其他能力建設的時候，中小銀行的當務之急是提高數據質量，畢竟數據治理已經是監管評分的項目了。

? ? ? ?其次，培養數據思維。數據應用說到底是業務側對數據的應用能力，如何培養業務人員會用數是未來數據平臺能得到良性發展的基礎。中小銀行可以先對業務人員的數據思維進行培養，提升對數據使用、需求的感知和良好的用數習慣，讓今后平臺的作用得到更好發揮，而不是費盡千辛萬苦去打造一個報表平臺。

? ? ? ?再次，壯大技術力量。數據能力建設對中小型銀行來講是個較大的投入，也會有較長過程，而且單純靠采購獲取的平臺，數據能力很容易退化。因此，中小銀行在平臺建設過程中，必須培養出可以升級數據能力的技術力量。

最后，逐步豐富數據采集手段。采集手段可能是數據能力建設最后發展的部分，因為中小型銀行在生態中的話語權一般較低，而主動的數據采集能力建設不僅需要大量的成本，還需要一定的生態影響力所以，中小銀行應在數據生態有了更加良好的發展之后，順勢而為豐富數據采集手段。

? ? ? ?（3）行業級協同賦能

? ? ? ?《發展規劃》和《指導意見》都包含彈性基礎設施或者金融團體云等公共設施建設的指導思想。《發展規劃》中還提到“上云用數賦智”。按照對綠色數據中心的發展要求，大型銀行可結合國家雙碳戰略要求，嘗試通過液冷技術滿足節能要求；但鑒于中小型銀行自身維護獨立數據中心的難度越來越大，它們采用金融團體云是較為合理的方向。大型銀行對金融團體云的訴求和影響很可能集中在行業級數據標準和跨機構數據應用上；中小型銀行的數據能力建設則有可能整體上都與金融團體云相關。數據應用也可能會在金融團體云上通過云原生的方式實現，數據管理中的數據標準、資產定義也會受到行業發展的影響。實踐證明，依托金融云開展的行業數據共享可以為所有銀行的數據能力帶來明顯的改善。

? ? ? ?5.提高數字經營能力

? ? ? ?（1）調整和改進組織結構

? ? ? ?構建以客戶、場景為中心的業務模式，銀行需要從組織結構上做出一定的調整，因為二者都需要銀行具備橫向整合能力，需要超越傳統的條線制、科層制組織結構。目前已經有銀行在持續推動自身的組織模式變革，包括嘗試“部落制”。“部落制”類似“矩陣式”組織模式，其特點是弱化矩陣中的條線、強化任務團隊并融入技術人員。條線提供能力，也就是崗位的職業培養；任務團隊提供目標，也就是業務和產品的設計；技術提供快速響應，也就是開發上的支持。在實際運用上，如果作為一種開發模式的改變，會相對好操作些，畢竟需求一般是會有牽頭部門的；就算需要跨部門協作，也可以找到核心責任人，資源分配問題也相對容易解決。一旦超越了開發模式的范圍，升級為業務組織結構的改革，尤其是仿照目前產品化較強的企業的實施經驗，銀行就會面臨需要不停地動態分配資源的問題。因為“部落制”如果走得太遠，資源分配就會向任務團隊傾斜，而任務團隊又不那么穩定。資源的動態分配能力也需要逐步建設，首先得具備以產品為核心的核算能力，并將成本有效匯聚到產品上，這樣才能更好地評價任務團隊，這也需要數字化能力和成本會計能力的增強。績效分配能力也要改革。由于產品管理鏈條比較長，一個產品會牽涉很多中后臺部門，從而導致銀行業務利潤的來源比較復雜。一個網點的利潤跟位置也會有很大關系，還有很多跟機構影響力有關的情況。有鑒于此，合理處理產品的績效分配，提升管理會計能力也需要內部的協商而不只是參考外部經驗。建立數字化崗位體系主要是考慮兩方面的設計：一是對現有技術崗位的細分，使技術人員成長空間更大；二是在原有的業務崗位中增加數字化技能，深入思考原有崗位技能如何升級適配新的工作要求。只有這樣，才能通過可靈活調整的組織模式更好地匹配崗位技能，讓組織調整變成對能力的再組織而不是對員工的“瞎折騰”。

綜上所述，銀行要做好組織改革，一是嘗試面向需求和開發模式的融合團隊；二是改進以產品為核心的成本計量、績效分配方式，這方面既需要業務改進也需要系統改造；三是建立延伸到業務組織改革的產品化團隊試點，在初期建議采用風險隔離的試驗性機制，之后再推動更大范圍的資源分配模式組織變革，適當分離不同階段的改革難點；四是建立新的數字技能崗位和培訓體系。這種調整也可以結合網點調整進行。

? ? ? ?（2）加強流程標準化建設

? ? ? ?《發展規劃》提出的“實現跨角色、跨時序的業務靈活定制與編排”和《指導意見》提出的“加強業務流程標準化建設”是相輔相成的。銀行在數字化轉型過程中，對業務流程的重新梳理必不可少。將流程梳理與數據梳理相結合，才能做到“將數字元素注入金融服務全流程”，這也是做到“基于數據資產和數字化技術的金融創新有序實踐”的要求。

在業務架構設計時，中臺架構設計也要考慮業務中臺和數據中臺之間的相互協作，將業務服務和數據服務都“編排”進金融產品中。在業務標準化過程中，應當讓業務人員和技術人員都充分深入到梳理工作中，實現業務與技術深度融合。

? ? ? ?（3）建立適應數字金融的風控管理模式

? ? ? ?《發展規劃》和《指導意見》提到的風控能力建設主要與基于數據訓練的算法模型有關，是數據平臺或數據中臺能力的延伸。大型銀行及技術實力較強的中型銀行已經建設了相應的平臺，模型訓練也在持續開展。其他中小銀行由于數據量較小或者平臺能力不足，相關能力獲取需要有一定的生態依賴。所以，監管機構應鼓勵大型銀行進行科技輸出，其中包括風控能力輸出。盡管模型可以獲取，但外部模型與各銀行自身的適配都需要進行一定的優化。所以，中小銀行在人工智能技術方面也需要持續提升，需要深入了解模型缺陷，提升模型解釋能力。

? ? ? ?數據平臺還可以通過對數據的匯聚進行跨領域風險提示，數據實時處理能力越強，對企業級風險的監測效率就越高，越容易防范跨領域風險。大型銀行數據平臺已沿著這個方向發展了，中小型銀行可能需要一定的外力支持。

? ? ? ?在數字化轉型的風控方面，需要探索的領域還比較多。畢竟數字化被寄望于能夠創造新產品、新業務、新模式，自然也就會帶來新風險類型。數字化轉型本身就要進行全面風險管理，大型銀行應責無旁貸走在前列，中小型銀行也需要充分借鑒行業經驗提升風控能力，監管機構、行業協會也應多組織行業交流，共同筑牢風險防范籬笆。風險防范是全行業的共同責任。

? ? ? ?（4）提升合規經營管理能力

? ? ? ?利用數字化技術支持合規經營是目前銀行普遍面臨的難題。《發展規劃》提出的數字化規則、監管科技平臺建設是目標很高的規劃。從銀行落實層面來講，合規經營的依據是“規”，合規工作的質量很大程度上依賴于對“規”的理解。就目前階段而言，銀行合規經營仍需要投入大量的人力。在新法律法規密集且技術性要求不斷提升的情況下，銀行也需要借助外部科技力量充分解讀和遵循規則，特別要是重視監管科技在合規經營上的應用。

? ? ? ?（5）利用數字手段加強場景建設

? ? ? ?在數字經濟時代，銀行運營不再只是運營中心的集中運營，它還包括針對場景的持續建設和改善。銀行通過創新優化服務場景提高獲客、活客、留客能力，不僅需要技術實現方式改變，也需要運營思路改變。大型互聯網企業以增強客戶黏性和信任為主的私域運營方式，對提升銀行數字化經營水平具有一定的借鑒意義。

? ? ? ?《發展規劃》中提到的通過裂變式、場景化營銷激活更多金融客戶觸點，反映的是客戶活動空間轉移和基于新活動空間對客戶活動模式的洞察。目前，大型銀行的場景建設已經普遍提高到戰略級。例如，中國銀行提出的“融入、整合、共建”模式都是不需要獨立建設場景的模式；與之相比，建設銀行的住房租賃則單獨成立了子公司進行運營，屬于需要投入重兵開展的獨立運營。場景建設只不過是第一步，運營才是重點；場景無分大小，都需要用心經營，這對銀行而言就是實實在在的“跨界”。

? ? ? ?銀行與外部力量合作開展場景運營，并從中吸收經驗、提升本行能力，對于這一路徑已經形成共識，但問題在于如何組織這件事情。運行較好的互聯網場景多是基于業務中臺、數據中臺等平臺類系統建立的，有營銷策略管理、數據分析做支持，也就是所謂的線上化運營。營銷策略中有心理分析、行為分析因素的加入，這些分析又有算法模型、實時計算的支持，所以，能夠擴展的場景是有一整套能力支持的，而非僅有一個APP。對銀行而言，持續的場景運營可能意味著一次很大的能力升級過程，與前邊提到的架構轉型、數據能力建設、組織結構調整等都有聯系，能力不到位，場景建設容易虎頭蛇尾，因此不能孤立地看待“場景”。

? ? ? ?此外，互聯網的一些運營邏輯是基于“陌生人”邏輯的，是通過數據、算法去“洞察”，而非建立面對面的“信任”。但金融業務需要建立一定的“信任”，線下營銷的重要性不容忽視，而且有些合規要求也需要建立面對面的接觸能力。所以，運營的數字化轉型必須考慮跨界經驗的行業適配性。

? ? ? ?上文提到的中臺對場景的支持還反映了開發模式的變化。在中臺體系中，開發團隊包括前臺和中臺團隊，中臺團隊通過模型向前臺團隊開放其服務能力，這種模式實際上是一種前臺和中臺團隊協商開發任務的過程。這種模式移植到銀行時，可以考慮與現有的集中管理模式相結合，也就是由集中的企業架構或者開發任務管理部門確定前臺與中臺團隊的協作。

? ? ? ?綜上，以場景建設為目標的運營能力提升是一個綜合轉型過程，中小型銀行可以從小場景、生態聯合的場景建設開始進行探索，漸次形成配套能力；大型銀行需要吸收以往電子商城的建設經驗，充分認識到場景對跨界能力的要求。

? ? ? ?6.優化數字服務能力

? ? ? ?（1）大型銀行方面

? ? ? ?根據《發展規劃》《指導意見》的要求，銀行數字化轉型的關鍵在于合理布局科技力量，只有這樣才能推動業務服務的廣泛數字化，強化全系統自上而下的業務和技術深度融合。大型銀行以集中開發模式居多，但是對分行業務創新的響應一直是令人關注的問題。折中一些的配置方式是總行建立較大的集中式科技團隊，選擇重點地區的分行建立規模適當的科技團隊，然后其他分行歸總行團隊支持，并在總行設置分區域的支持團隊。

? ? ? ?大型銀行都將走向企業級開發，因此，企業級架構的維護比較重要。如果開發力量完全地區分散化，時間稍長之后必然會進入新一輪的“豎井”局面；而單靠總行開發中心支持則反饋鏈路又會過長。所以，銀行需要持續增強并合理布局科技力量，做好“前沿”和“縱深”的配置，給予重點地區一定的靈活性，并以企業級架構和企業級平臺為基礎開展個性化開發。

? ? ? ?在提升技術力量的基礎上，產業金融的發展模式也可以有所不同。供應鏈在產業金融的發展中具有關鍵性作用，是極為重要的供給側生態，是信息流、資金流、物流的綜合體。供應鏈金融雖然經歷多年的“唱多”，但始終缺乏實質性突破，主要是平臺建設方面缺乏合適的動力。大型銀行才有實力建設供應鏈金融平臺，但是完全以大企業為中心又容易導致封閉。所以，還應該加入面向最終客戶的銷售端，使供應鏈金融平臺成為真正的端到端的生態互聯平臺。生態的擴大可以降低單一企業的影響力，實現供應鏈和消費鏈結合，這也是數字化轉型的長期愿景。這可能會是由客戶主導的進程，大型銀行可以發揮技術力量參與到平臺建設中，從而建立新型客戶關系。

? ? ? ?（2）中小型銀行方面

? ? ? ?作為現階段技術能力的“輸入方”，中小型銀行在數字化服務能力優化方面必然會受到很多制約。再考慮到經營現狀和地區環境，一些中小型銀行甚至會缺乏足夠的意愿去積極推動數字化轉型。那么，在目前情況下，中小型銀行應該如何提升數字化服務能力呢？對此，每家銀行都需要有自己的策略。本文擬集中闡述一些共性問題。

? ? ? ?提高領導層對數字經濟的認知。中小型銀行如果想在資源有限的前提下把數字化轉型做到位，其前提是領導層必須充分認識和把握數字經濟發展的大趨勢，結合中央、地方的發展規劃，了解數字經濟的進度、地區方向，有目標和節奏地適應地區環境的變化。這將考驗銀行領導層的“頂層設計”能力。

? ? ? ?提高全員對數字化路徑的認知。由于數字化轉型的技術屬性較強，因此也經常被認為是技術革命。但實際上，比起技術這個“硬條件”，還有很多“軟因素”也是同等重要的。曾有研究指出，工業革命最重要的產物應該是企業，也就是“公司制”。數字化路徑不一定都是直接從大規模技術升級開始的，也可以從“軟因素”開始先做力所能及的建設，再通過行業基礎設施的發展提升整體技術能力。因此，中小型銀行首先應當轉變思維、調整人員結構、改進工作模式，為大規模技術升級做好準備。

? ? ? ?量力而行。一是增加技人員。對中小型銀行而言，“全棧”模式會導致管理復雜性上升和人力資源緊張。但如果借助外部力量（比如金融團體云等）來解決基礎設施維護問題，將自身的技術力量集中于應用層面，數字化轉型就會事半功倍。二是強化業務人員的數字化培訓。在本行內部加強業務人員的技術培訓，比從外部招聘科技人員更為有效。因此，在業務崗位上招聘具有技術或者理工科背景的人員，之后通過若干年的業務崗位培養和行內數字化技能培訓，使之成為復合型人才。三是將資源重點投向數據能力和渠道能力提升方面。

? ? ? ?結伴同行。數字化并非是競爭手段的升級，而是連接方式和生態環境的升級。中小型銀行規模小，業務量有限，業務經驗累積、試錯反饋也較少，與其緩慢地“單打獨斗”，不如進行區域性合作，在地方監管機構的推動下，逐步建立更深入的合作。

? ? ? ?與客同行。銀行數字化轉型不能僅僅用企業內部視角去思考數字化，而是需要結合外部環境的變化，尤其是本行重點客戶和行業的變化。對中小型銀行而言，與客戶一起進行數字化轉型也是尋找和建立新型合作關系的機會。

? ? ? ?（3）農信機構方面

? ? ? ?與商業銀行相比，農信機構具有相對特殊的管理體系，在數字化轉型過程也會面臨一些特殊的問題。

? ? ? ?2021年，一些省級聯社啟動了本地區的科技轉型戰略，不過，由于體制的原因，省級聯社雖然是全省農信的IT服務提供者，但是各成員機構也有較強的獨立性，數字化轉型策略的統籌推進并不十分容易。因此，組織體制和IT管理模式的改革對于農信系統數字化轉型至關重要。鑒于延伸到末端的很多農信機構都不具備數字化轉型的能力，加強省級聯社的IT管理能力已成為當務之急。由于組織機制調整一般需要較長周期，可以考慮把渠道建設和基于移動渠道的服務能力單獨作為變革部分劃分出來進行數字化轉型試點，做好線上線下渠道的融合。

? ? ? ?最近這兩年，部分農信機構在核心系統改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架構方面不斷探索。這些探索增強了農信機構的技術能力和信心。對于大多數農信機構來講，盡管還面臨著各種困難，但是，數字化轉型本身就是對新時代的生產要素和生產工具的適應，是一定要經歷的過程。未來金融團體云等基礎設施以及相關的SaaS化服務，也可以優先考慮對農信的特殊支持，從而消除金融科技應用過程中的“馬太效應”。

? ? ? ?（4）優化視頻服務能力

? ? ? ?無障礙服務能力也是《發展規劃》《指導意見》重點關注的內容，其中比較有想象空間的是視頻銀行，尤其是移動渠道的視頻化。

? ? ? ?《發展規劃》提到的遠程服務能力如果以視頻服務的方式實現，可以結合手機移動端的視頻、語音功能同時進行人臉和聲紋識別，也可以通過對背景信息的識別判斷環境的安全；客服人員通過直接交流也可以更好地判斷客戶需要的服務，彌補人工智能在交互方面的不足；視頻服務中的客服人員可以采用虛擬形象。最后需要解決的是規模問題，這一點可以考慮與組織機構改革相結合，也可以考慮對地區性的服務外包力量進行一定的結合。如果可以解決規模問題，也許就能改變當前手機銀行的整體設計思路。

? ? ? ?四、結? ? 語

? ? ? ?數字化轉型本身就是一個毋庸置疑的趨勢，一些看似“玄幻”的“概念”也在逐漸成為很多人愿意嘗試的東西，比如當前備受關注的“元宇宙”。2022年1月，浙江省數字經濟發展領導小組辦公室發布了《關于浙江省未來產業先導區建設的指導意見》，將元宇宙列為未來產業先導區的布局領域之一；上海市經信委召開會議謀劃2022年產業和信息化工作，提出布局元宇宙新賽道；北京市通州區出臺了包含元宇宙在內的一系列產業生態扶持發展政策。除了地方政府外，工信部在中小企業發展情況發布會上，也提出培育一批進軍元宇宙等新興領域的創新型中小企業。所以，在數字經濟時代，很多看起來似乎虛無縹緲的愿景，很可能在科技力量的推動下就成為了現實。因此，金融行業需要具備全局觀和想象力，以開放的心態，通過歷史思維、生態思維，不斷拓寬發展視野。

? ? ? ?未來已來，元宇宙的故事告訴我們，在移動互聯網的發展還沒有被銀行業整體充分吸收的情況下，新一輪數字化渠道變革又在醞釀了，這次又需要金融行業作出怎么樣的應對呢？