國(guó)慶參加聚會(huì)，其中朋友A是一家金融公司的CEO，提到了下面幾個(gè)事業(yè)部的IT部門(mén)和公司的中臺(tái)部門(mén)的微妙關(guān)系，事業(yè)部的老大多是業(yè)務(wù)出身，也不太管IT的工作，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，這些事業(yè)部的IT問(wèn)題也開(kāi)始變多了。

A希望事業(yè)部多找公司的中臺(tái)部門(mén)學(xué)習(xí)下，但這些事業(yè)部的老大沒(méi)太當(dāng)回事，直到最近發(fā)生了幾次重大故障才有所行動(dòng)，A也要求公司的中臺(tái)部門(mén)也去了解下這些事業(yè)部的IT情況，中臺(tái)部門(mén)調(diào)研了一圈跑回來(lái)說(shuō)：它們的每個(gè)應(yīng)用都是豎井，有些全網(wǎng)應(yīng)用還僅僅用了兩臺(tái)服務(wù)器，神仙也救不了啊。

這讓我想起自己負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)中臺(tái)部門(mén)和各條產(chǎn)品線的關(guān)系，跟A公司的情況何其相似，我們所有的數(shù)據(jù)產(chǎn)品線都有自己獨(dú)立的前端、后端、模型和運(yùn)營(yíng)的人員配置，數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)雖然很早設(shè)立，但主要的職責(zé)是完成公司的報(bào)表和取數(shù)工作，同時(shí)為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，但不負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)據(jù)模型等工作，全是產(chǎn)品線自己搞定。

這種職能架構(gòu)前期適應(yīng)了業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，所有產(chǎn)品線都能獨(dú)立開(kāi)展工作，產(chǎn)品線迅速?gòu)?到1，但5年后，也顯示出了弊端。

第一個(gè)是成本的問(wèn)題。

每個(gè)產(chǎn)品線為了自身的發(fā)展，都會(huì)持續(xù)提出新的數(shù)據(jù)資源訴求，雖然通過(guò)產(chǎn)品需求合理性的審核可以進(jìn)行控制，但大量探索性的工作是很難客觀評(píng)估的，只要手頭還有資源，可做可不做還是會(huì)納入這些產(chǎn)品線的需求列表，直到耗盡能給予的所有資源，雖然這個(gè)時(shí)候的全局資源配置一定不是最優(yōu)的，但資源一旦分配出去，就很難收回來(lái)。

自己曾經(jīng)有過(guò)在數(shù)據(jù)產(chǎn)品線配備成建制的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的想法，后來(lái)發(fā)現(xiàn)養(yǎng)不起，也培養(yǎng)不動(dòng)，一般的企業(yè)養(yǎng)一只數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)夠嗆，根本無(wú)法為產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)提供良好的成長(zhǎng)環(huán)境，單打獨(dú)斗的太多了。

第二個(gè)是質(zhì)量的問(wèn)題。

雖然產(chǎn)品線做的是數(shù)據(jù)產(chǎn)品，但優(yōu)勢(shì)體主要現(xiàn)在業(yè)務(wù)理解上，而不是在數(shù)據(jù)模型上。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品線很難在數(shù)據(jù)層面保持長(zhǎng)時(shí)間的投入，短頻快的模型它可以做，但復(fù)雜的模型做起來(lái)就非常吃力，因?yàn)楫a(chǎn)品利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)的壓力已經(jīng)讓產(chǎn)品線喘不過(guò)氣來(lái)，根本無(wú)暇顧及模型的長(zhǎng)期研究和優(yōu)化。在速度和質(zhì)量面前，產(chǎn)品經(jīng)理大多會(huì)選擇速度，從而降低模型的交付質(zhì)量，這讓很多數(shù)據(jù)產(chǎn)品逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

比如我們以前有個(gè)商業(yè)分析產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理3年內(nèi)忙于滿足商務(wù)需求，產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)和模型沒(méi)有任何改進(jìn)，只能靠各種定制化來(lái)滿足客戶需求，這個(gè)時(shí)候即使數(shù)據(jù)中臺(tái)側(cè)已經(jīng)有新的數(shù)據(jù)和模型可以使用，也很難引入到產(chǎn)品線。

大家都認(rèn)為中臺(tái)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，共享復(fù)用諸如此類(lèi)等等，但實(shí)操層面挺難，正如前面朋友A碰到的一樣。

我一直想嘗試解決，現(xiàn)在也摸索出了一些辦法，供你參考。

首先，必須對(duì)各產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行限制

組織架構(gòu)決定了系統(tǒng)架構(gòu)，只要產(chǎn)品線有獨(dú)立的數(shù)據(jù)人員招聘權(quán)限，就很難奢望產(chǎn)品線能主動(dòng)找數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行合作，資源控制在自己手里是保證確定性的最好手段，產(chǎn)品線可以說(shuō)培養(yǎng)自己的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，如果真的很急，那就花更多的錢(qián)，找更牛的人。

回收數(shù)據(jù)人員招聘權(quán)限是強(qiáng)制產(chǎn)品線使用數(shù)據(jù)中臺(tái)能力的不二法門(mén)，但在推進(jìn)過(guò)程中也要講究一點(diǎn)策略。

為了不影響生產(chǎn)，存量的數(shù)據(jù)盤(pán)子盡量不用去動(dòng)，畢竟很多產(chǎn)品和數(shù)據(jù)是強(qiáng)捆綁的，給產(chǎn)品線留出專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)資源池能帶來(lái)一定的靈活性。

同時(shí)新建動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)資源池，這些資源全局共享，由上層管理者按需動(dòng)態(tài)調(diào)配，比如每月需要對(duì)各產(chǎn)品線進(jìn)行動(dòng)態(tài)+專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)資源池的盤(pán)點(diǎn)，基于全局最優(yōu)的原則來(lái)進(jìn)行資源騰挪，比如哪些產(chǎn)品已經(jīng)不需要發(fā)展了或者已經(jīng)過(guò)了人力資源使用高峰期，那這個(gè)時(shí)候剩余資源需要重新劃回到全局動(dòng)態(tài)資源池。

各產(chǎn)品線都不太愿意釋放資源，但只要資源的使用是透明的，實(shí)際是比較容易統(tǒng)籌的，成功與否依賴于上層對(duì)于資源池的管理能力，比如產(chǎn)品和數(shù)據(jù)線同一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)就比較容易推進(jìn)，前期較大的挑戰(zhàn)是梳理清楚家底并建立動(dòng)態(tài)更新機(jī)制。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品線沒(méi)有了無(wú)限的數(shù)據(jù)資源權(quán)利，如果想做更多的事，自然會(huì)尋求數(shù)據(jù)中臺(tái)的幫助，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，所謂中臺(tái)團(tuán)隊(duì)容易被架空什么的，只是因?yàn)槿鄙倭藱?quán)利而已。

其次，需重定義數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)中臺(tái)的職能邊界

要做好協(xié)同，最好能區(qū)分清楚產(chǎn)品線和中臺(tái)的邊界，但大家都知道這里存在模糊地帶，一方面企業(yè)希望用中臺(tái)能力去提升復(fù)用能力，另一方面也怕中臺(tái)團(tuán)隊(duì)由于業(yè)務(wù)理解不夠、響應(yīng)太慢影響生產(chǎn)。

我對(duì)這個(gè)問(wèn)題也很糾結(jié)，但經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)中臺(tái)的確很難，但數(shù)據(jù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的邊界則可以劃分得相對(duì)清楚。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以區(qū)分為兩種類(lèi)型，業(yè)務(wù)流程類(lèi)和洞察分析類(lèi)，針對(duì)兩種類(lèi)型可以采取不同的分工策略。

如果數(shù)據(jù)產(chǎn)品是以業(yè)務(wù)流程為核心的，其流程和數(shù)據(jù)的耦合性不會(huì)太高，比如營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，那么數(shù)據(jù)能力可以由數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一提供，比如標(biāo)簽，模型，API等等，這類(lèi)產(chǎn)品數(shù)量一般不大，但價(jià)值很高，如果企業(yè)的這類(lèi)數(shù)據(jù)產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，可以做分工的嘗試。

如果數(shù)據(jù)產(chǎn)品是以洞察分析為核心的，比如交通規(guī)劃產(chǎn)品，那么應(yīng)用模型由產(chǎn)品自己負(fù)責(zé)，公共模型由數(shù)據(jù)中臺(tái)負(fù)責(zé)。

如果應(yīng)用模型和公共模型很難區(qū)分，這個(gè)時(shí)候也不必強(qiáng)求，因?yàn)楣材Ｐ屯鶑?fù)雜，消耗的資源很多，而應(yīng)用模型相對(duì)簡(jiǎn)單，變化較快，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在資源受控的前提下，會(huì)權(quán)衡利弊做出選擇。

最后，團(tuán)隊(duì)必須建立基于中臺(tái)的信任文化

無(wú)論是對(duì)于資源的權(quán)利進(jìn)行限制，還是重新定義職能邊界，都無(wú)法徹底解決協(xié)同的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候靠的就是文化的力量。

以前我們團(tuán)隊(duì)有個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品總監(jiān)，產(chǎn)品、售前、運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)都是一肩挑，其通過(guò)自身的努力打開(kāi)了行業(yè)的市場(chǎng)，也不太依賴外部團(tuán)隊(duì)，但隨著客戶規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)品模型的問(wèn)題也越來(lái)越多，在客戶的壓力下，只能靠一次次的定制化分析來(lái)臨時(shí)滿足要求，但無(wú)法從根子上解決問(wèn)題。

我問(wèn)為什么不求助數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，他說(shuō)數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)不太理解業(yè)務(wù)，很難做好模型，我說(shuō)能不能?chē)L試一下，他雖然同意了，但還是有點(diǎn)不清不愿，在模型驗(yàn)證配合上也不是很主動(dòng)。

我要求數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)更主動(dòng)一點(diǎn)，數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)也比較委屈，說(shuō)我們也很努力了，但產(chǎn)品對(duì)我們的模型方案似乎不太認(rèn)可。直到最近兩只團(tuán)隊(duì)才算有了真正的合作，數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)也比較爭(zhēng)氣，交付的模型質(zhì)量達(dá)到了預(yù)期。

有了第一次合作，大家就形成了基本的信任，有了數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)的支持，產(chǎn)品側(cè)能夠騰出更多的精力去干自己擅長(zhǎng)的事情。

但團(tuán)隊(duì)之間要形成信任并不是那么容易，第一，需要領(lǐng)導(dǎo)自上而下的宣貫和影響；第二，需要組織機(jī)制的保障；第三，需要產(chǎn)品方和中臺(tái)方有一定的覺(jué)悟，站位能高一點(diǎn)；最后還需要中臺(tái)方具備足夠的實(shí)力，多點(diǎn)工匠精神，因?yàn)槭袌?chǎng)最終還是實(shí)力說(shuō)話。

當(dāng)然最重要的，還是兩只團(tuán)隊(duì)都要有想干事，干成事的那股勁。我們的數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)一直在努力尋找價(jià)值出口，數(shù)據(jù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一直在追求更高業(yè)績(jī)，在這一點(diǎn)上他們有共同的目標(biāo)，這才是雙方能夠協(xié)同的根本。