數(shù)字化時代，企業(yè)最根本的挑戰(zhàn)，是采用了數(shù)字技術(shù)，但還是繼續(xù)沿用原有的工作方式。而與工作方式息息相關(guān)的一個部分，就是人力資源管理。

本文為3月26日陳春花教授在北大國發(fā)院EMBA上的演講內(nèi)容精編。

2020 年新冠疫情之后，數(shù)字化已經(jīng)按下了快進(jìn)鍵。今天很多組織在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型，每個?也都認(rèn)同我們必須在數(shù)字技術(shù)背景環(huán)境下?活、學(xué)習(xí)、交流。

一方面，數(shù)字技術(shù)帶來諸多創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，給顧客帶來很多新價(jià)值體驗(yàn)；另一方面，?家還是會有很多的不適應(yīng)，?多數(shù)?們更習(xí)慣線下的?作?式。

談起數(shù)字化轉(zhuǎn)型，?家都感覺很艱難。這到底是為什么呢？作為管理研究學(xué)者，我和團(tuán)隊(duì)?直致力于尋找數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新背后的管理新規(guī)律。

1“數(shù)字穿透”讓組織獲得更大的價(jià)值空間

2017 年我和廖建文老師?起研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術(shù)對組織戰(zhàn)略影響巨?。我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化技術(shù)幫助組織構(gòu)建了打造新顧客價(jià)值空間的能?。

傳統(tǒng)時代，組織在原有行業(yè)領(lǐng)域?，因?yàn)槭袌鲈缫压?于求，差不多大家都在紅海中。當(dāng)數(shù)字技術(shù)來了，組織就有可能不斷的突破?業(yè)壁壘，會出現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)組合，像新零售，會出現(xiàn)跨領(lǐng)域的，像各種知識付費(fèi)新物種、直播帶貨等。組織必須擁有很重要的能?就是“數(shù)字穿透”。

“數(shù)字穿透”技術(shù)?撐組織從原有供大于求的領(lǐng)域走到跨領(lǐng)域里，從而獲得新的顧客價(jià)值空間，實(shí)現(xiàn)了組織創(chuàng)造顧客價(jià)值的加速度。

新興的數(shù)字企業(yè)，?家稱為獨(dú)?獸的，以指數(shù)級增?，就是借助了數(shù)字技術(shù)，讓組織加速轉(zhuǎn)換到新顧客價(jià)值空間來。“數(shù)字穿透”技術(shù)還幫助組織內(nèi)外部產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，讓更多的員工接觸顧客、彼此系統(tǒng)、協(xié)同共?伙伴，共同參與到顧客價(jià)值創(chuàng)造的活動中來。

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“技術(shù)穿透”

讓組織不再分前臺、后臺

傳統(tǒng)時代，在波特的價(jià)值鏈分析?說，產(chǎn)?顧客價(jià)值的活動是基本活動，幫助基本活動產(chǎn)?的叫做?持性活動，因?yàn)樗麤]有辦法直接產(chǎn)?顧客價(jià)值。所以?們習(xí)慣在組織?邊講?持活動就是后臺，前臺就是直接產(chǎn)?顧客價(jià)值創(chuàng)造的，后臺服務(wù)于前臺。

在數(shù)字技術(shù)背景之下，組織所有的活動都可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值：

原來的基本活動本來就是直接給顧客創(chuàng)造價(jià)值的（我們稱之為價(jià)值活動）；

?原來的?持性活動（我們稱之為叫運(yùn)營活動），也可以給顧客創(chuàng)造價(jià)值的；

在價(jià)值?上，組織完全可以跟產(chǎn)業(yè)伙伴之間去做價(jià)值創(chuàng)造（我們稱之為產(chǎn)業(yè)活動），也是可以給顧客創(chuàng)造價(jià)值。

所以，數(shù)字化時代，組織不再分前臺、后臺。

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組織管理步入“激活-賦能式”

數(shù)字化帶來巨變 ，最?的變化是“?變了”。

?常?活中?家的體會很深，人交往的?式變了，在線交流更普遍；?獲取信息的來源變了，更?的信息來源是在線；管理最主要的對象是人，人變了，跟人相關(guān)的管理要素都跟著變了，管理就必然要跟著變：

首先，?所在的?作場景變了；

第二，?所在的組織形式變了；

第三，?所參與的業(yè)務(wù)和信息傳遞?式也變了；

第四，績效評價(jià)的模式也變了。

所以，企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)?式、可持續(xù)發(fā)展方式，必然就都變了。

數(shù)字化帶來的不確定性，成為組織?對的常態(tài)。組織能否取得績效，不僅僅關(guān)乎內(nèi)部，更多取決于外部因素，這就?度依賴組織成員的創(chuàng)造?。組織處在?限鏈接中，?機(jī)共?越來越多滲透到組織中。

新?代員?的出現(xiàn)、個體價(jià)值崛起、強(qiáng)個體跟組織之間關(guān)系的改變，打造駕馭不確定性的強(qiáng)?組織?，成為組織管理的核心?標(biāo)。這就要求組織管理必須步?新模式，我們定義它為“激活－賦能式”。

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“管理者無我”才能激活組織

很多管理者特別喜歡以控制－命令式來做組織管理，因?yàn)樵谶@種組織管理模式之下，管理者自己很有權(quán)威性。

隨著?在組織中價(jià)值貢獻(xiàn)的變化、顧客對組織要求的變化，組織管理模式轉(zhuǎn)向服務(wù)－指導(dǎo)式，管理者通過服務(wù)和指導(dǎo)幫助下屬實(shí)現(xiàn)績效，組織成員成?讓管理者充滿成就感。

今天我們已經(jīng)來到數(shù)字化時代，管理者的權(quán)威性在下降，管理者要以組織成員為中心，不能把自己看得太重要。激活賦能別?成?才是管理者最主要的目標(biāo)。

隨著數(shù)字技術(shù)的不斷深化，組織發(fā)展的速度、為顧客創(chuàng)造價(jià)值的要求，對管理者?我變?的要求越來越?。

對管理者來說，控制－命令式的組織管理模式背后是權(quán)威性；服務(wù)－指導(dǎo)式的組織管理模式背后是成就感；激活－賦能式的組織管理模式背后是則是?我利他。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型?先是對管理者的挑戰(zhàn)，只有管理者做到?組織才可能轉(zhuǎn)換管理模式， 才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)激活組織?的?標(biāo)。

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工作者取得成效的方式已改變

傳統(tǒng)時代，工作成效?先依賴個人的能力和意愿，然后在組織中明確崗位分?、明確具體任務(wù)。個體習(xí)慣去理解組織給他規(guī)劃的關(guān)鍵?為，在崗位上完成組織交給的具體任務(wù)。

我們會發(fā)現(xiàn)，個體取得工作成效的前提是崗位是固定的，組織對這個崗位的規(guī)劃、要求也?較明確。如果個體可以勝任，把?作任務(wù)完成了，就取得了?作成效。傳統(tǒng)時代，?作者的能?和意愿對取得?作成效最重要。

來到數(shù)字化時代，我們會發(fā)現(xiàn)，?作成效的影響因素，不再是企業(yè)??的計(jì)劃和規(guī)劃的崗位。工作成效首先取決于工作者本身的創(chuàng)造力，其次取決于工作者能否跟別人協(xié)同工作；任務(wù)完成的質(zhì)量，更大程度上是取決于工作者和利益相關(guān)者，包括同事、顧客、共?伙伴之間能否互動，從而找到三個新的價(jià)值空間。

傳統(tǒng)時代，組織要打造工作者的執(zhí)行力。?數(shù)字化時代，?作者取得成效的關(guān)鍵，是依靠個體的創(chuàng)造?、協(xié)同他??作的協(xié)作力、還有能不能理解變化和顧客價(jià)值創(chuàng)造之間關(guān)系的洞察?。所以，組織更需要?作者的創(chuàng)造力、協(xié)作力、洞察力。

傳統(tǒng)時代和數(shù)字化時代，影響?作者成效的三個核?因素，內(nèi)涵變化?下表：

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工作者亟需系統(tǒng)更新認(rèn)知框架

傳統(tǒng)時代，工作者認(rèn)知框架中，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是?作任務(wù)的分解。

從?的視?上看，組織會給個體?作任務(wù)規(guī)劃，按照規(guī)劃去招聘、去培訓(xùn)勝任?、績效考核，然后付給薪酬和福利。組織需要保護(hù)與個體之間的關(guān)系，稱其為勞動關(guān)系。組織與工作者之間，組織與顧客價(jià)值之間，其實(shí)就是?作任務(wù)的分派。

來到數(shù)字化時代，組織與顧客之間、與員?之間，不再是工作任務(wù)分派，實(shí)際上是數(shù)字化的?作者和數(shù)字化的企業(yè)，如何去共同創(chuàng)造?個數(shù)字化的顧客價(jià)值。

所以不再是?作任務(wù)分派，更強(qiáng)調(diào)的就是共同的價(jià)值?標(biāo)。然后組織賦能?作者創(chuàng)造價(jià)值，最后再根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造給予評價(jià)和分配。所以，彼此連接不是簡單的勞動關(guān)系或者薪酬與福利，而是一個價(jià)值共生與共享關(guān)系。

工作者認(rèn)知框架如果沒有升級為新認(rèn)知系統(tǒng)，工作者是不會取得?作成效的。

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組織需要構(gòu)建數(shù)字化工作方式

有?段時間?家常常講“組織中臺”，組織如果沒有構(gòu)建數(shù)字化?作?式，這些時髦的詞恐怕并沒意義。商業(yè)的價(jià)值活動已經(jīng)發(fā)?根本性變化，這就意味著組織必須得有?種全新的?作?式，去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的加速度，讓組織從舊的價(jià)值空間到新的價(jià)值空間當(dāng)中。

這種全新的?作?式，我們定義它為數(shù)字?作?式，本質(zhì)上它是數(shù)字化時代最重要的組織?，決定了組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)速度和質(zhì)量。

通過研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上非常多的管理者，根本難點(diǎn)就是不適應(yīng)數(shù)字化?作?式。這些管理者特別在意組織給??什么崗位、給??什么??，給??什么樣的資源，??要管多少?。

在數(shù)字化工作方式中，管理者應(yīng)該更關(guān)心自己有什么樣的賦能和資源、自己怎樣得到信任和授權(quán)，去做創(chuàng)新產(chǎn)生更多新的價(jià)值。應(yīng)該更關(guān)心自己能不能跟更多人合作，這與以前完全不同的。

在傳統(tǒng)的工作方式當(dāng)中，個體有固定的??、固定的路徑，然后去承擔(dān)明確的任務(wù)。

在數(shù)字工作方式中，每個工作者都是價(jià)值共創(chuàng)者，是對工作目標(biāo)共同管理的領(lǐng)導(dǎo)者，存在的意義是能不斷產(chǎn)出新的結(jié)果、創(chuàng)造更大價(jià)值，這是數(shù)字化時代底層邏輯的變化。

在傳統(tǒng)工作?式與數(shù)字化工作方式中，?作者的內(nèi)涵是完全不同，詳?下表：

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數(shù)字化工作方式的四個新要素

傳統(tǒng)的組織管理離不開三個要素打造，分別是團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力、個體。同樣，數(shù)字化時代的組織管理也離不開團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)?和個體的打造，我們??對應(yīng)，定義為：敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)?、數(shù)字個體。

數(shù)字化時代的全新價(jià)值空間，是在技術(shù)穿透的條件下協(xié)同創(chuàng)造的，所以“數(shù)字?作系統(tǒng)（應(yīng)?軟件）”就成為組織的必選項(xiàng)，是組織最重要的數(shù)字資產(chǎn)。

實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工作方式，需要四個要素，分別是：數(shù)字化工作系統(tǒng)（軟件）、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)?、數(shù)字個體。

組織成員通過數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)?軟件），與組織內(nèi)外的伙伴互動、產(chǎn)?線上線下融合的?效行動，實(shí)現(xiàn)價(jià)值連接、協(xié)同、創(chuàng)造和分享契約，我們定義其為“敏捷團(tuán)隊(duì)”。傳統(tǒng)時代，?作?標(biāo)由管理者分配。數(shù)字化時代，敏捷團(tuán)隊(duì)成員共同承諾?標(biāo)。

傳統(tǒng)時代，領(lǐng)導(dǎo)?指激勵追隨的能力，團(tuán)隊(duì)成員依賴領(lǐng)導(dǎo)者分配任務(wù)，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)?則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的主動協(xié)同、主動?我管理。

工作者通過數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)?軟件）的賦能，實(shí)現(xiàn)從個體到數(shù)字個體的轉(zhuǎn)變，融合線上線下場景，創(chuàng)造更多的新價(jià)值；數(shù)字個體的思維模式需要徹底改變，不能再強(qiáng)調(diào)“分工”，而應(yīng)以共?為理念。

我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)用軟件）是幫助組織建立敏捷團(tuán)隊(duì)、賦能數(shù)字個體、升級數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的必要保障。但組織的真正挑戰(zhàn)并不是技術(shù)，?是組織成員認(rèn)知升級的行動、和重建組織運(yùn)作機(jī)制的能?和?動。

數(shù)字工作方式的核心是智能協(xié)同，讓人更有價(jià)值、更有成效。

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組織亟待重塑人力資源管理

人力資源的最早階段，叫做?事管理。?事管理的目的是怎么讓勞工穩(wěn)定、提升個體效果。在組織結(jié)構(gòu)上，?較典型的就是?事部和行政部。

隨著?對自身認(rèn)知的提升，開始出現(xiàn)人力資源管理，?是社會?，不只是機(jī)器或者經(jīng)濟(jì)?具。??資源管理開始專業(yè)化，?的是尋找和激發(fā)員?更大的可能性。這階段的核?觀點(diǎn)是“人是組織最重要的資產(chǎn)”。也正因此，激活?就出現(xiàn)了瓶頸。

隨著時代的變遷，?更多展現(xiàn)出復(fù)雜性的一?，并且有?我實(shí)現(xiàn)的訴求。?對具有復(fù)雜性和?我實(shí)現(xiàn)屬性的?，組織就要通過人力資源管理的?段，讓?和組織戰(zhàn)略?標(biāo)之間達(dá)成共識，同時也讓人更有機(jī)會去自我實(shí)現(xiàn)。這階段組織發(fā)展的難題，就在于如何在組織和?之間尋求共同的成?空間。

今天到了戰(zhàn)略性人力資源管理階段，人力資源管理遇到巨?挑戰(zhàn)、復(fù)雜性更多。我們發(fā)現(xiàn)，人力資源領(lǐng)域發(fā)生了三個根本性的變化：

第一，人才的生態(tài)發(fā)生了根本性變化。新?代員工已成為主體，他們數(shù)字體驗(yàn)豐富，稱之為叫數(shù)字原住民；機(jī)器人、人工智能步入職場，他們?nèi)炕虿糠痔娲?類的?作。

第二，員工自己的價(jià)值定位也變得很復(fù)雜。在新的組織秩序下，特別是年輕?，他們可能不簡單的是為了賺錢，對于獲取意義和使命感這些有更?的欲望。個人與組織內(nèi)部、客戶、組織外部之間，關(guān)系會被重塑。

第三，亟需重塑人力資源管理：數(shù)字化時代，組織活動的核?就是個?、組織、客戶之間的關(guān)系被重塑，彼此之間更多的形成?種協(xié)同共?關(guān)系。所以亟需重塑??資源管理，讓人力資源管理能賦能個體、團(tuán)隊(duì)與組織、激活各個主體協(xié)同創(chuàng)新，發(fā)揮集體智慧。

如果人力資源管理不能激活各主體，讓他們彼此協(xié)同價(jià)值創(chuàng)新、發(fā)揮集體的智慧，人力資源管理就成了組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這正是??資源管理今天面臨的巨?挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)時代，人力資源管理提出以人為本，基本邏輯是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心。數(shù)字化時代，需要怎樣的人力資源管理，才能真正能激活人的價(jià)值和成效呢？這是我們研究的?向。

尤?奇曾提出，人力資源管理在組織當(dāng)中擔(dān)任了四個重要的角色，分別是戰(zhàn)略合作伙伴、效率專家，員工的?持者、變革的推動者。我們圍繞這四個??展開研究，驚訝的發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術(shù)之下，人力資源管理的四個管理職責(zé)都有非常大的變化：

數(shù)字化時代組織有多主體性，包括個體、組織、顧客、產(chǎn)業(yè)伙伴、共?伙伴，人力資源管理只有?對多主體，組織才有可能去創(chuàng)造更多的共?價(jià)值。??資源管理必須要有戰(zhàn)略導(dǎo)向、還要能真正多維賦能管理、同時要建?契約鏈接的機(jī)制，促進(jìn)多主體之間產(chǎn)?合作協(xié)同，轉(zhuǎn)向以價(jià)值貢獻(xiàn)來做評價(jià)/分享的分配機(jī)制。

以華為為例，我們來理解??資源管理協(xié)同組織戰(zhàn)略的重要性。

華為第?個階段的戰(zhàn)略是活下去，那時候??資源就是?事管理和有效招聘，找到奮?者、活下去。

華為第?個階段已經(jīng)有能?，戰(zhàn)略升級為增?規(guī)范。因?yàn)橐?和規(guī)范，所以人力資源管理就開始要打造系統(tǒng)來?撐。

華為第三階段戰(zhàn)略定位在全球化和超越，??資源管理就要搭建全球的??資源體系。

現(xiàn)在的華為戰(zhàn)略是引領(lǐng)、是超越?我。所以華為人力資源管理在三?柱探索當(dāng)中，人力資源管理得有能?成為業(yè)務(wù)伙伴，要有人力資源專家中心，要把人力資源的共享服務(wù)中心搭建起來。

以下是北大國發(fā)院研究團(tuán)隊(duì)和?蝶軟件聯(lián)合調(diào)查報(bào)告的摘要，給?家提供?些人力資源管理重塑的?向：調(diào)查顯示，人力資源管理中數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為重要的戰(zhàn)略性工作前三項(xiàng)是：1） 提升人力資源參與戰(zhàn)略的規(guī)劃水平2） 提升組織數(shù)字化運(yùn)營及設(shè)計(jì)的水平3） 賦能員工、為員工提供?價(jià)值的創(chuàng)造性?作調(diào)查顯示，數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)，??資源應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題：1）在有效應(yīng)用人工智能或機(jī)器過程中，員?需要具備的技能（82%）2）人、機(jī)器智能技術(shù)的搭配方式（73%）3）組織內(nèi)何種任務(wù)和活動可自動化（62%）4）選擇應(yīng)用何種技術(shù)（41%）調(diào)查顯示，新技術(shù)出現(xiàn)，員?所具備的重點(diǎn)技能發(fā)?了很?變化：1） 技術(shù)技能占 72.4%2） 社交技能占 69.6%3） 認(rèn)知技能占 69.4%4） 感知技能占 60.6%5） 精神運(yùn)動能?占 49.8%6） 技工技能占 38.2%7） 體能 30.6%。10

OKRE

目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法

傳統(tǒng)時代的組織經(jīng)營環(huán)境相對是穩(wěn)定的，績效?標(biāo)是明確的，任務(wù)也是明確的，KPI 管理?法是有效的績效考核?法。但在數(shù)字化時代，充滿不確定性，績效考核就開始轉(zhuǎn)? OKR 管理?法，它更關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)?標(biāo)，如何衡量關(guān)鍵結(jié)果，優(yōu)勢是讓組織更聚焦、更加時刻響應(yīng)外部變化。

OKR 管理方法最大的優(yōu)勢就是可以跟外部環(huán)境互動、確保員工共同?作、集中精力在具體目標(biāo)上，并可衡量其精準(zhǔn)貢獻(xiàn)。

OKR 被很多行業(yè)領(lǐng)先采?，成為?對不確定性的績效管理方法。我們發(fā)現(xiàn)，如果僅僅討論 OKR ，還不太容易實(shí)現(xiàn)，我們就給了?個幫助，叫做‘OKRE，?標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法’。

OKRE 強(qiáng)調(diào)通過對個體和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能，來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵?標(biāo)和結(jié)果。OKRE 有四個核心特點(diǎn)：

1） 關(guān)注個體需求成?或?標(biāo)、組織?標(biāo)之間的融合，構(gòu)建融合的?標(biāo)價(jià)值體系；

2）明確關(guān)鍵結(jié)果和?標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑或結(jié)構(gòu)體系；

3）關(guān)注數(shù)字技術(shù)框架?持與組織結(jié)構(gòu)?撐；

4）關(guān)注外部環(huán)境調(diào)整，OKRE 可以根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

相比OKR 管理方法，OKRE 多了賦能實(shí)現(xiàn)的路徑，用?態(tài)共享的平臺、?態(tài)業(yè)務(wù)伙伴、戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會、或者整合服務(wù)中心，就可以從多種?度去做賦能。

OKRE 管理方法，能更好的幫助人力資源管理回歸本質(zhì)，即做好人與組織的價(jià)值經(jīng)營。