原創(chuàng)不易，求分享、求一鍵三連

當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜到一定階段的時候，效率問題會首當(dāng)其沖，基本解法是化整為零、分賽道，對應(yīng)的產(chǎn)物可以是子公司、事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元、項目組。

好處是目標(biāo)聚焦、問題也會聚焦；工作內(nèi)容閉環(huán)，團隊人數(shù)可控，協(xié)作、試錯成本都會很低；但是不可避免的會有很多問題：

1）重合區(qū)域

2）三不管區(qū)域

初期重合、三不管區(qū)域占比小于2%，團隊總有愿意「吃虧」的同學(xué)，倒也不成問題。

隨著團隊規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度加劇，重合、三不管區(qū)域占比大于一定數(shù)值，比如10%的時候，加之專業(yè)領(lǐng)域沖突，文化沖突，陣營沖突，這種區(qū)域所造成的效率影響可能是「成倍增長的」

DDD可以解決科學(xué)分組的問題，中臺要扮演「垃圾桶」協(xié)調(diào)解決重合與三不管問題，但是「漏網(wǎng)之屎」必不可少。

管理者嘛，無非一天「拉偏架」協(xié)調(diào)大家解決這些問題，再決策由誰「吃虧」（權(quán)責(zé)利模型）去解決。

這里就出了「第一個問題」，誰去吃虧？

誰背這個鍋？

某天，測試環(huán)境有個BUG，前端可以寫代碼解決，于是后端認為是前端的問題；后端也可以寫代碼解決，于是前端認為是后端的問題，這是一個有趣的「評價模型」：

誰能解決或者說誰最終的解決了這個問題，誰就變成了這個鍋的擁有者

兩個同學(xué)一步不讓，10分鐘代碼的事，扯了一個小時，甚至后端同學(xué)已經(jīng)把前端的代碼寫出來，貼在了群里，讓前端同學(xué)發(fā)上去即可，可謂侮辱性極強。

前端同學(xué)氣不過就是不上傳代碼，讓后端同學(xué)自己去上傳，于是10分鐘的事情兩個人拉扯了一天...

一些同學(xué)可能會認為他們「小肚雞腸」，于是馬上升級場景！

線上有一「嚴重事故」，A團隊的同學(xué)能解決，B團隊的同學(xué)也能解決，但是現(xiàn)在「觸發(fā)點」在A團隊，線上頁面「影響面」卻在B團隊。

于是10分鐘的事情，兩個團隊6個人扯了半天，都怕這次事故算到自己頭上...

在這個時候你會不會「小肚雞腸」呢？

這種事沒有絕對對錯，也沒有道理可講的，往往都是看誰「拳頭硬」（勢能高、影響力足），如果你看到有個「傻子」在那里大放厥詞，可能有三個原因：

1）他在維護自己「較真」的人設(shè)，順便增加點自己的團隊「活躍度」屬性；

2）他在以講道理的方式「叫冤」，就算輸了也要找補下，因為以后的這類「臟活」是不是都要自己接？

3）這是個「真傻子」......

屁股決定腦袋，對站在某個立場的leader或者同學(xué)來說，當(dāng)然是正確的。但是站在全局來說又很有問題，因為「10分鐘的事情變成了一天」啊！

這還只是技術(shù)團隊層面的事情，擴大到產(chǎn)研團隊、事業(yè)部之間，這類分而治之所導(dǎo)致的效率問題，「不可謂不大」

以上問題已經(jīng)很令人頭疼了，但你以為就結(jié)束了嗎？

維護成本

公司大了后，無效資源消耗增多已經(jīng)很讓人頭疼了，但是真實情況這里還會多出很多「維護成本」

這種維護成本一般由幾部分組成：

1）之前十分重要的業(yè)務(wù)，迭代減緩，但依舊有很重的地位，需要持續(xù)維護；

2）之前不慍不火的業(yè)務(wù)，直接停止迭代，其中參與人員無事可做，卻又因為一些因素（如架構(gòu)調(diào)整、leader離職）沒有得到妥善安排；

3）之前死掉的業(yè)務(wù)......

類似于這種業(yè)務(wù)以及之前的部分參與者，都會變成所謂的「維護成本」，這包括一些之前的「有功之臣」，處理起來比較麻煩了。

這種比例一大整體成本馬上就變高了，接下來就會定期出現(xiàn)成本優(yōu)化，HC凍結(jié)事項。

成本優(yōu)化是很多公司一直在做的事情，甚至這些公司并不缺錢！。

這里的重要標(biāo)志就是「限制HC」、限制成本，對于不缺錢的公司似乎很奇怪。

這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業(yè)務(wù)資源投入是完全夠的，比如各團隊多給10%資源用以解決沖突問題，但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那么公司就會認為我們所付出的「維護成本」與「解決沖突成本」過高，公司會認為當(dāng)下自身「結(jié)構(gòu)出了問題」。

而事實上多余的人事物所造成的資源浪費和「效率降低」甚至最終引起「死海效應(yīng)」是公司絕對不能接受的，所以成本優(yōu)化會是一個永久的話題，這里優(yōu)化的不是成本，而是「緩解系統(tǒng)性問題」的一種手段。

話雖然好聽，那么冗余成本「如何識別」呢？

團隊一旦大了，如何判斷哪個團隊該投入多少人，各個團隊leader是否會因為「本位主義」而有「善意謊言」，于是這個時候就會出現(xiàn)所謂的「公司級效率團隊」。

但真要細究，這里有幾個問題：

1）這種識別冗余團隊的「效率團隊」本身就是冗余；

2）效率團隊多數(shù)情況只能算老板的傳聲筒，未必能深入業(yè)務(wù)、深入團隊，所以多數(shù)時候能做的有限；

3）效率團隊是建立在良好數(shù)據(jù)收集的前提下的，如果各個業(yè)務(wù)方初期項目數(shù)據(jù)收集工作都沒做，也沒辦法統(tǒng)計；

所以，公司級的成本優(yōu)化、效率提升，需要良好的頂層設(shè)計，否則成本識別可能成為一筆死賬，效率團隊在左右橫跳中陷入消亡。

如何解決這種效率問題，是我們今天要探討的...

熵增

上述的問題到底是什么呢？一個物理熱詞能可解釋——「熵增」：

熵增：在一個孤立系統(tǒng)里，如果沒有外力做功，其總混亂度（即熵）會不斷增大

管理的動作就是為了對抗熵增。

我認為管理是激發(fā)團隊小伙伴執(zhí)行力的行為，借鑒更專業(yè)的描述：

如果你想創(chuàng)造一個能夠維持一定秩序、不會分解的系統(tǒng)，那么這個系統(tǒng)必然是一個開放系統(tǒng)，就需要為他注入能力，并讓其在系統(tǒng)中流動以維持這種秩序。

管理動作就是為團隊注入能量，能量停止系統(tǒng)就會開始退化，這種持續(xù)為組織注入能量的行為、有效的熵減動作，正是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

有兩個核心點可以防止熵增：

1）不斷的能量輸入；

之前工作中常常聽到一句話「流量紅利時代已經(jīng)結(jié)束」，后續(xù)的存量流量爭奪可能會有很多公司被埋葬！

這句話背后表達的是在流量自然增長的時代，很多很普通的產(chǎn)品也能有不錯的增速，而當(dāng)增量變得困難的時候，內(nèi)部問題便會暴露，逐漸走向衰亡。

增長可以解決很多問題，創(chuàng)新是最好的增長手段，但未必會引起熵減，甚至?xí)铀凫卦觯?

2）開放系統(tǒng)，熵減；

大俠武功再高，也要放下包袱，背上背著共患難的媳婦，懷里抱著紅顏知己，面對真正的強敵時，也不免進退失據(jù)。

對于公司來說，腐敗的員工、落后的制度是必須清理的。

這里再舉個例子，古代打仗如果沒有紀律和機制保障,隊長死了有人兜底，兜底的死了還有人兜底，直到兜底到最后一人，很容易出現(xiàn)逃兵。

具體到我們實際工作中，一個公司存在了很多年后，一年的人力成本是10億。

而公司高層有印象的費用估計就1/10。

并就這1億的印象都很模糊，只有大框架，沒有細節(jié)，輸入輸出也不標(biāo)準(zhǔn)，慢慢就形成了上面亂拍KPI，下面向上管理的情況。

公司管理復(fù)雜度提高，邊際效益遞減，無效的人事物增加，組織臃腫......

嗯？之前的華為貌似就遇到了這個問題

二十年前的華為

1998年9月20日， 顧問向任正非闡述了對華為管理問題的十大診斷：

一、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；

二、沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；

三、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

四、專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；

五、依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；

六、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫

……

其實華為的問題總結(jié)下來就兩個事：

1）規(guī)模擴張引起的管理掌控力下降、「跨部門協(xié)作」難度指數(shù)級上升；

2）專業(yè)瓶頸導(dǎo)致的難度；

兩個因素制約了團隊創(chuàng)新。

一些解法

金山的解法是先做朋友、再做事業(yè)，只有關(guān)系很好的朋友，和關(guān)系一般的朋友；

阿里的解法是大中臺、小前臺；

華為的解法就牛逼了：

一套完善的項目管理辦法、績效管理機制，事無巨細全部定義......

這套東西怕要值不少錢，對于小一點的公司可能不太適用，那么中小型公司應(yīng)該怎么辦呢？

利益分配機制 問題是什么？

再次回到最初，問題到底是什么？

Case 1，職能線比例

大概在兩年多以前，B站的leader在設(shè)計團隊招聘的時候，會宏觀強調(diào)職能比例，比如前后終端有一定比例要求，否則容易出現(xiàn)某個端成為瓶頸的現(xiàn)象：

我們遵照這個比例去做事，也確實沒有出現(xiàn)過某個端出現(xiàn)瓶頸的問題，除非突然某個端大批量離職。

這里的點是將資源，分給了不同的職能線，偶爾也會微調(diào)不同職能線資源占比，只要不出問題，那么就會形成一個區(qū)間，比如：

我們發(fā)現(xiàn)前后端的比例在3:7和5:5之間都不會出現(xiàn)什么問題，那么在某個特別需要后端建設(shè)的時候，便會盡量壓縮到3:7。

需要知道底線在哪里，可操作空間在哪里，確定這個比例后，便形成了宏觀的「機制兜底」，也是「最外層」的兜底。

然后才是具體到前端團隊的招聘中高級:中級:初級的比例問題，這個會形成「第二層兜底」，有了這幾層兜底，便不容易出現(xiàn)端口上的瓶頸。

這里需要注意的一個點是，比例一定要不斷微調(diào)驗證，一旦發(fā)現(xiàn)團隊因比例減少出現(xiàn)問題的時候，就要開始回調(diào)。

Case 2，家庭收入配比

在某一段時間里，我的家庭關(guān)系處理的很糟糕，現(xiàn)在回想起來，除了最初主動作死之外，最大的矛盾點來自于跟老婆結(jié)婚后，由二人世界變成了兩個家庭，而在家庭利益分配這個事情上總是達不成一致。

女人總是幫娘家的嘛，男人雖說會更顧全大局一點，但對自己原生的家庭依舊會有所偏移，于是就容易出現(xiàn)各為各家，雞飛蛋打的結(jié)果。

后來生了個娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了...

這里的點是什么呢？

有一筆資源，是花在我家，還是我老婆家，整個應(yīng)該有一個比例，舉個例子：

男方父母:女方父母:小家庭 = 2:3:5，大家都不開心；

于是調(diào)整為3:3:4，雙方父母倒是開心，但是我們夫妻不大開心；

最后生一個娃后比例變成了1:1:8，于是我們自己的家庭和諧了；

雙方父母卻有所怨言，當(dāng)變成1.5:1.5:7的時候，似乎進入了一個穩(wěn)態(tài)。

有了這個模型后，我們再觀察下當(dāng)前教育行業(yè)的改革，國家醫(yī)療的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些東西了...

底層邏輯

上述Case中只是調(diào)整了一些數(shù)字，問題卻消失了！

問題為什么消失，有沒有「更宏觀」的視角？

再次回到裁員的話題，單單一個裁員就會有幾個視角：

1）一線員工：公司是不是沒錢了；

2）leader視野：又瞎搞，我的XX重構(gòu)做不了了；

3）大leader視野：團隊可能確實已經(jīng)產(chǎn)生冗余了，要進行成本優(yōu)化，接下來需要聚焦，但是那些由于人力短缺做不了的項目怎么辦呢？

4）老板視野：同樣一筆錢，是要用于維護老舊業(yè)務(wù)還是要用于創(chuàng)新，這是一個問題，但相關(guān)的投入比例必須開始調(diào)整；

所以這里最宏觀的視角是：

這里有一筆費用（資源），那么首先應(yīng)該盤清楚他會被用到幾個地方；

如果這個資源（錢）沒被用到自己想要的地方，那么就要調(diào)整他的比例；

比例調(diào)整的時候要慢慢替換，用新的結(jié)構(gòu)替換老的結(jié)構(gòu)，太快容易拉著蛋；

最終拿到最優(yōu)的分配比例。

具體到實際案例：

1）老板開始識別冗余，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)研線一個月ROI較低；

2）老板約談產(chǎn)、研負責(zé)人，要求做成本優(yōu)化以及結(jié)構(gòu)調(diào)整；

3）產(chǎn)研l(wèi)eader私下商量，少裁點，畢竟那么多老舊業(yè)務(wù)要維護；

4）老板不買單，要求首先將總成本減少某個比例，其次將現(xiàn)有資源投入做重新布局；

這里舉個例子，之前是有70%的人在維持老舊業(yè)務(wù)，30%用于新業(yè)務(wù)探索，老板認為老舊業(yè)務(wù)投入太大沒有未來，于是希望把比例先調(diào)成5:5，然后在新體系開辟后逐漸改成4:6乃至3:7。

這里產(chǎn)研l(wèi)eader的問題是會被歷史包袱束縛，并且這種歷史包袱反而是其「安身立命的根本」，是之前各種考核指標(biāo)重點考核項，是KPI量化的體現(xiàn)。

所以單靠產(chǎn)研l(wèi)eader自己努力，很難跳出框架處理這個問題，老板的策略也很簡單，直接調(diào)整投入比例，幫產(chǎn)研l(wèi)eader卸下了包袱。

這個案例再細化，老舊業(yè)務(wù)維護資源40%中，到底有哪些業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)依舊有一個比例，要再細分；

創(chuàng)新事項、新體系建立事項也是可以窮舉的，那么這60%的資源又該如何投入？

以這種利益分配思維思考下去后，會引發(fā)以下結(jié)果：

1）一些老舊業(yè)務(wù)不得不放棄；

2）創(chuàng)新會更有重點，不會想要大而全；

3）在不停的調(diào)整比例過程中會達成一個動態(tài)平衡，確實有一些老舊業(yè)務(wù)無論如何都必須存在，那么這個就會變成基建或者公共項；

4）在系統(tǒng)穩(wěn)定后開始第二輪迭代；

規(guī)整一下思路：

1）識別冗余；

2）格局梳理，識別利益分配者；

3）利益比例調(diào)整，結(jié)構(gòu)替代法；

4）找到資源分配出去的方法，即如何將資源給到你想給的人事物；

5）確定穩(wěn)態(tài)比例，并開始再迭代；

如此一來，我們便有了解決冗余問題的大思路了，也就是我們所謂「頂層設(shè)計」

接下來便是機制落地的問題了。

落地思路

這里實行「利益分配機制」的策略是將公司所有事務(wù)分為五類：

公司級項目 部門級項目 日常運營事項（包括日常管理） 損耗

日常事項

比如公司級項目立項前的討論成本；

比如日常管理必須的周會、日會、扯皮會；

比如項目的日常運營事項，或者線上事故處理，或者項目某個節(jié)點準(zhǔn)備，或者獎勵配置上傳，或者競品調(diào)研；

可以看見，大框架由管人、管部門，演變成由項目管人，是個很大的跨度。

在理論落地過程中確實也遭遇了很多問題：

1）缺少理論基礎(chǔ)，畢竟是沒有驗證過的猜想；

2）上有政策，下有對策，實際執(zhí)行緩慢；

3）很多事情沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，冗余難以識別；

4）......

沒經(jīng)過實踐的理論連方法論都算不上！

如果機制本身沒太大問題執(zhí)行不下去往往是環(huán)境有問題，怎么快速「統(tǒng)一認知」，很關(guān)鍵！

而OKR是一個很好的工具，從本質(zhì)來說，OKR與否不關(guān)鍵，「資源可控」，目標(biāo)實現(xiàn)才是重點，只不過OKR正好契合。

實操過程

首先，總辦做至上而下的戰(zhàn)略宣導(dǎo)，提出自己的OKR，甚至做命題作文形成公司的重點項目；

其次，各部門會形成自己的OKR，這些OKR都會通過總辦的Review（整改、優(yōu)化）形成部門的重點項目；

使用OKR是因為每個項目都會有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)與時間，這會讓很多事項變得「相對可控」

這里會形成兩套機制保障：

公司戰(zhàn)略輸出形成的項目，一定會緊扣公司方向，不太容易出錯；

部門OKR經(jīng)過審批后的項目會有基本的兜底保障；

公司、部門級重點項目各自卷入一批人，能解一部分資源的「有效性」

為了激勵更多人參與到項目中，會有配套的獎懲措施。這里會遵循一個基本邏輯：

事前預(yù)支，事中監(jiān)控，事后評估，事成結(jié)算。

最后，我們開始盤點事項：

每個人會把自己的時間片分到不同的事項中，而匯總起來就形成了部門的資源投入?yún)R總，這個時候再引入前面的利益分配機制：

如果日常類事項占比過高，肯定是有問題的，這里不同部門如行政、財務(wù)會更偏向于日常運營事項的比例會有所不同的。

比例的改變，應(yīng)該由「機制引導(dǎo)」，比如我們就想在公司級項目多投入，便會將考核與公司級項目做掛鉤，公司級項目就那么多，各個部門會爭相參與，從而緩解部門墻帶來的問題。

注意，沒有獎懲掛鉤的機制，就是無根之水

這里有一點要注意，這里的事項分類，是面向公司的大類，拉近到具體的部門，比如研發(fā)部門，由于他們的特殊訴求，需要把一些成本歸集到業(yè)務(wù)部門，會進一步細分，但大類就以上四類，如果有超出的，就要迭代基本機制。

一些問題

這套機制問題很多，需要持續(xù)迭代：

1）這套機制想要量化每個人的投入，并且規(guī)則復(fù)雜，初期會為每個部門帶來了大量工作量，推行不易；

2）人天生是不想被測量的，加之指標(biāo)引導(dǎo)性可能導(dǎo)致大量「失真數(shù)據(jù)」，這樣拿到的數(shù)據(jù)「顆粒度會很粗」；

3）項目具有很強的周期性問題，這也給測算帶來了很大的困難；

4）并不是參與了項目就是有效的輸出，比如我在項目中摸魚，項目負責(zé)人對我十分不滿，項目負責(zé)人的評價會很重要，但這同時又加大了項目負責(zé)人的「管理成本」，可謂「雙刃劍」；

綜上，這里的問題總結(jié)下來就是，拿到的數(shù)據(jù)會「不準(zhǔn)確」并且「推行難度不小」，但就算粗粒度的數(shù)據(jù)也「并非一無是處」，比如：

1）我可以知道一個項目的投入是什么，對應(yīng)人力甚至可以換算成錢；

2）我可以知道一個人一個周期內(nèi)的投入是什么；

3）我可以知道一個部門的資源成本是什么；

到一定階段，我可以知公司級項目用了公司多少資源，部門級用了多少，莫名其妙的事情用了多少，我在調(diào)整的時候可以有所依舊了......

所以問題又來了，怎么做，你TM告訴我怎么做？

一分鐘日報

一到怎么做，輪到誰都不好使了...

在網(wǎng)上找了很多資料，類似這類問題實操類的文章偏少，或者根本找不到，所以第一個問題是怎么做！

從知行合一的角度我們肯定要處理到底，于是這邊設(shè)計了一個系統(tǒng)《CEO駕駛艙》去解決這些問題，也拿到了初步結(jié)果，這里順便「把一些代碼放給大家」算了：

關(guān)注公眾號（葉小釵）：

關(guān)注公眾號后回復(fù)：一分鐘日報，獲取源碼。

演示地址：https://yexiaochai.github.io/60s_report/

回到上述問題，這里要解決的是：

1）現(xiàn)在的資源用到了什么地方？

2）我所關(guān)注的事項用了多少資源，是否足夠？

問題很清晰，我需要知道每個人都做了什么，而這個知道每個人都做了什么本身就是一個很難的事情！！！

怎么知道每個人做了什么？

這里的方案很簡單，人作為最小單元模型，讓每個人「寫日報即可」。但這里馬上會遇到第二個問題：

寫你妹的日報！

寫日報是反人性的，如果花費每個人的成本過高，這個事情會被各大leader聯(lián)合抵制，還沒開始就得結(jié)束，所以這個日報必須要被限制到1分鐘以內(nèi)，最好是30S，于是形成了《一分鐘日報》的設(shè)計思路：

這里先是對我們的工作內(nèi)容做了窮舉，其次讓大家做選擇題，最終實現(xiàn)的效果是做選擇題，大家可以自己體驗：

https://yexiaochai.github.io/60s_report

這里基本功能設(shè)計完了，馬上就迎來了第三個問題，基本功能開發(fā)完了如何推呢？

如何實施？

各位如果以后要推廣一個系統(tǒng)或者落地一個機制，一定要先做一個事：

打造案例！在你最有話語權(quán)的地方打造成功案例。

我在產(chǎn)研話語權(quán)很大，系統(tǒng)完成第二天就直接在產(chǎn)研團隊使用，要求所有人必須填，由此在線打磨體驗，邊修BUG邊優(yōu)化體驗，并且拿到了第一波數(shù)據(jù)，于是可以處理第四個問題了：

如何進一步推廣？

有了小案例后就不要閉門造車了，該去找「投資人」了。

于是直接拿著當(dāng)前案例去找CEO，也從他那里拿到了正反饋，CEO：這個東西真是個天才設(shè)計！！！這是繼續(xù)做下去的基礎(chǔ)。

接下來也不必著急全公司推，先看看情況，并且繼續(xù)打磨產(chǎn)品，畢竟從開發(fā)到上線到試用到CEO匯報一共才3周呢！

現(xiàn)在要做的是控制節(jié)奏，鼓勵項目組同學(xué)加班加點完成新模塊開發(fā)，并且不斷的優(yōu)化體驗，想下周要拿什么東西給CEO以便獲取更多的支持。

而好的東西是能說話的，過程中CEO已經(jīng)把這個工具介紹給了其他部門：小釵那邊有個管理的好東西，你們都應(yīng)該去了解下。

于是控制權(quán)已經(jīng)不完全在你手里了，要注意節(jié)奏，「控制節(jié)奏」這里要做的是去除阻礙，千萬不要在「大面積推廣過程中被勸退」，所以這里的問題是：

如何去除阻礙？

1）馬上籌備培訓(xùn)材料；

2）馬上籌備宣傳圖冊以及宣傳海報，比如：

3）來個更有沖擊力的大屏，直接在公司播放！

于是，這個至下而上的產(chǎn)物演進為至上而下，拿到了紅頭文件：

后面就是順理成章的事情，只需要不停的優(yōu)化運營......那么到此就結(jié)束了嗎？

CEO駕駛艙的四個版本

很遺憾，一分鐘日報僅僅是CEO駕駛艙的1/4，他只是開始！CEO駕駛艙的設(shè)計是：

《CEO駕駛艙》是一套效能解決方案，是公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型、精細化運營的開始。

他對公司的幫助是：有一個工具能提供「依據(jù)」以「驗證」哪個地方「效能有問題」，并且提供一定「手段」去「降低」這些「損耗」產(chǎn)生的概率。

他的四個版本是：

「1.0 一分鐘日報」

將公司資源用到什么地方能看清楚，并且有一些宏觀調(diào)控的能力；

「2.0 項目工作臺」

主要目的是將所有項目收歸起來，每個項目不能隨意立項，可以保證資源不被浪費；每個項目必須有驗收標(biāo)準(zhǔn)（甚至多個驗收標(biāo)準(zhǔn)），這樣會在一定階段防止?fàn)€尾（畢竟，有追責(zé)成本）；

「3.0 打破部門墻」

以項目虛擬貨幣而成的“市場經(jīng)濟”，以“宏觀經(jīng)濟”加“市場經(jīng)濟”促進跨部門協(xié)作（虛擬貨幣+獎懲引導(dǎo)）；

「4.0 數(shù)據(jù)有意義」

人才天梯榜、部門天梯榜，項目ROI以及業(yè)務(wù)ROI測算模型與展示（精算+風(fēng)控）；

一些效果比較敏感，隨便截點圖：

那么，系統(tǒng)開發(fā)結(jié)束就完了嗎？

這才是一個開始呢......

系統(tǒng)與機制

在某種程度上說，有機制就可以了，機制可以保證很多問題得到根本解決，這里想要表達的點是：

所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都需要匹配的機制與流程輔助，甚至系統(tǒng)只是機制的輔助！

但系統(tǒng)可以加速這一切的發(fā)生，也可以加固體系的穩(wěn)定性，是不可或缺的重要組成部分。

所以，系統(tǒng)完成后，還需要產(chǎn)出：

1）冗余預(yù)警策略以預(yù)警哪里出現(xiàn)了冗余；

2）項目月會策略以滾動跟蹤項目形成閉環(huán)；

除此之外的宣傳案例、獎懲策略、匯報模板、會議設(shè)置等等全部必須匹配！！！

每一個模塊的推行，都需要重復(fù)一分鐘日報的所有行為，甚至更難，其中一個環(huán)節(jié)出問題甚至?xí)?dǎo)致所有前期努力白費......

這里以項目月度報告舉例，他可能是這樣的：

機制要求：每個月月底，各部門需要寫一份項目月報；

月報內(nèi)容：上報本部門最重要的三個項目（或者三件事），并且簡單描述項目（事件）進展；

項目結(jié)項：如果部門本月有結(jié)項的項目，會安排匯報并做評級，而后記錄在案，隨后也會有專門的項目結(jié)項表彰大會予以激勵；

對于部門而言，以上并不重要，重要的是給到模板（請不要讓我動腦，多數(shù)人都不喜歡思考），他可以是這樣的：

然后在不斷的責(zé)罵中「日報寫了現(xiàn)在又來月報？」，最終會得到推行......

我想說，這一切很難，因為人都是有防御機制的，部門的防御機制更強。

管理的動作稍有放松，管理的意志稍加薄弱，這些防御機制就會反撲。

他們甚至?xí)煌５脑囂侥愕牡拙€，你只要在其中一個小策略松口，就有可能千里之體潰于蟻穴。

這種事情做得好收益很大，做的不好就會變成公司的噪音！里面的拉扯很值得玩味......

總之，這一路走的很不容易...

結(jié)語

有同學(xué)私下問了一些問題，也在此更新：

數(shù)據(jù)真實性

個人填寫的日報怎么保證或者確定是真實的呢，畢竟沒人會寫我今天摸魚50%？

會有4層兜底校準(zhǔn)策略：

1 leader每周或者每天會校準(zhǔn)每個人，leader不爽誰就可以校準(zhǔn)誰，這個是個管理工具；

2 項目負責(zé)人會校準(zhǔn)參與我項目的人；

3 項目是要計算ROI的，參與人越多ROI越多；

4 總辦會問責(zé)ROI極低的項目或者事項；

經(jīng)理如何用

日報沒看出對一線經(jīng)理的管理造成了怎樣的影響，沒有說一線經(jīng)理怎么調(diào)整員工投入產(chǎn)出

第二部分是涉及了的，但是我這里沒寫那部分，也就是CEO駕駛艙的第二部分。我們會把所有重點事項項目化，項目化后必須有考核和驗收，后續(xù)會根據(jù)考核結(jié)果給予獎勵也會有信用積分的增減

一年大概有一大筆的項目「獎金池」做宏觀調(diào)控。

考核的錯誤引導(dǎo)

考核這些東西，很容易出現(xiàn)「考核什么，就得到什么」的結(jié)果，解決日報、月報準(zhǔn)確性，怎么保證資源分配，尤其是月報，對于沒有資源的團隊經(jīng)理造成傷害比較大，會裁撤團隊還是怎么辦？

現(xiàn)在公司「主要的矛盾」是冗余過大，具體點說公司戰(zhàn)略執(zhí)行不下去，所以更想要達到聚焦的作用，所以也是引導(dǎo)往項目上走。

具體的做法是公司會給幾個公司級重點項目，做上層“發(fā)改委”經(jīng)濟調(diào)控，也鼓勵每個部門自己提報項目做市場經(jīng)；

關(guān)于每個部門的資源或者事項的投入會有一個額度，比如研發(fā)還是需要做工程類建設(shè)，但是這個比例只能在10%以下，不同的團隊會有帶寬，我們希望的是大家搶占帶寬，并且給到結(jié)果。

對于拿不到資源的團隊我們會認為他就是冗余，除非他證明自己有用。

跨周期項目怎么辦

月度的項目怎么保證符合預(yù)期，比如是否因為月報好做匯報夠三個項目，存在大拆小、快拆慢的情況

這里所謂的月度項目不是每個月就必須結(jié)項一個項目，而是公司想要看到每個部門在「持續(xù)」的做一件事情或者投入一件事情，「不要太唯上」；

項目長的會持續(xù)2年，但我們希望至少一個季度會有一個節(jié)點考核，以防止「沉沒成本」的產(chǎn)生。