當我們在談論天虹數字化的時候，我們在談的其實是整個零售業態的數字化。

1984年1月，天虹注冊成為深圳最早的百貨品牌。9年后，以銷售額2.8億、人均銷售53.6萬元進入"全國百家最大的零售商店"，之后常年躋身全國規模最大、門店最多的連鎖百貨企業之列。

這樣一家超過30年歷史的老牌百貨，如今的標簽除了“老”，更多的是“新”，零售業數字化標桿、首家騰訊智慧零售店、到家業務的先行者、2200萬數字會員的新流量矩陣……

在眾多的角色里，2019年193.92億的營收已并非那么亮眼，更難能可貴的或許是，在線下零售遭受疫情重創的當下交出的成績單——

2月5日，天虹到家深圳訂單近2萬單，全國單店最高超過1000單，總訂單翻了6倍，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

訂單暴漲之下，天虹所有總部職能部門和門店部門經理級以上的管理干部、全體黨員都上了一線支援到家業務，開著私家車到處送貨。

一片愁云之中，天虹反而有些“竊喜”，以往對線上營銷反應冷淡的導購們，一夜之間學會了怎么把商品放到線上，如何更好地推薦給顧客，并管理在線訂單，做售后服務。于是，在多數百貨門店關閉情況下，天虹“百貨到家”業務不減，導購創建的銷售商品數量是平常的十幾倍，跟顧客之間的對話量環比提升3倍，僅2月29日，天虹華南一區線上直播帶來的當日百貨專柜到家銷售近百萬。苦練已久的數字化“內功”終于迎來了“大閱兵”。說起來，數字化這件“小”事，天虹做了7年了。1

一路狂奔

電商沖擊下的數字化自救

轉折點在2012年，阿里巴巴銷售額突破1000億，雙十一當天銷售額突破191億元，百貨業迎來關店潮。

這一年，天虹董事長高書林開始了轉型的籌謀，之后，一路狂奔。

2013年，天虹和騰訊合作開發了中國首款擁有“微信自定義菜單”的零售微生活服務號“天虹”。通過與第三方外資咨詢公司合作設計出一套基于PC端的全渠道設計方案，并聯手微信支付打造的“天虹微店”上線，線上下單，線下提貨的模式成為當年020的零售標桿。

2014年下半年，天虹開始了技術團隊的自建，并著手開發天虹官方APP“虹領巾”，一年后正式上線。

2017年，天虹生活超市Sp@ce正式上線。“商品數字化、顧客數字化和門店數字化”正式上升到公司戰略層面。截至年底，虹領巾APP會員人數逾600萬；“天虹到家”年銷售額同比增加近9倍；超市手機自助收銀使用量超過1000萬單。

2018年11月，天虹旗下君尚3019sp@ce超市變成“天虹微信支付智慧零售店”，超市前臺業務數字化率高達90%，中后臺實現50%。

2019年，天虹“百貨到家”業務在全國90多家天虹門店推行。

至此，天虹迎來了全渠道的多業態升級和數字化轉型。在線下形成“百貨+購物中心+超市+便利店”的多業態經營。在線上形成“APP+小程序+公眾號+企業微信+社群”的私域用戶服務生態與會員體系建設。

一路操作猛如虎。

許多人把天虹的數字化奉為零售標桿，事實上，天虹也給出了不錯的答卷。但天虹數字化給我們的啟示遠不止如此。

今日資本董事長徐新說零售領域的贏家模式是“控店，控貨，控心智”，用在零售數字化上，就是“門店數字化、貨品數字化，以及用戶數字化”，也就是我們常說的“人、貨、場”。

脫離這三者，無法討論數字化?！盀跬邪睢钡某晒εc否，關鍵即在此。

讀懂天虹數字化，要從“人、貨、場”開始。

02

從單棲到雙棲

人和場的時空重構

過去10年，人和場最大的變化莫過于從線下到線上的轉移。傳統零售時代，線下商圈選址至為關鍵，位置、人流、聲量、價格，基本決定了門店營業額的高低。

如今的場，大如“淘寶、天貓、京東、拼多多、有贊商城、小程序”，小至“朋友圈、社群、個人號”。同樣人來人往，店家用盡方式引人入“店”，只是這“店門”變得無比寬大，這人流高可達千萬、數億，且無需排隊，不愁擁擠，服務流程更為標準、便捷。

人和場一變，“流量生意”的模式全然顛覆。所謂以“用戶”為主中心經營就是場隨“人”遷，通過數字化營銷打破傳統人貨場的時間和空間限制，讓用戶可以隨時、隨地，可見可購。

主流模式有四：

一是純線上的零售模式，如“每日優鮮”；二是基于線下零售優勢，自建平臺或接入020平臺開拓“到家”業務；三是傳統零售通過社交平臺構建“私域流量”，開展“私域電商”，通常以APP或公眾號、小程序商城為承載；四是如“盒馬鮮生”這樣的新零售開創者，原生派的020。

天虹橫跨了其中的二、三、四。其數字化核心就是“到家”。包括“超市到家”和“百貨到家”。主要依賴天虹APP、公眾號、小程序、企業微信、社群等線上流量矩陣及智慧零售工具實現。

具體操作上，天虹數字化的復雜之處在于不同業態中，“場”帶來的模式區別——以百貨、購物中心為主的商業綜合體模式，以及以超市、便利店為主的自營模式。

在購物中心和百貨業態，天虹代表的是商業綜合體的數字化轉型模式。這種業態的特征在于難以掌控商品，品牌/供應商以入駐“商圈”的形式進行供貨、銷售，與消費者發生實質交易的是品牌/供應商本身而非天虹，天虹成為“二房東”角色。

以往，傳統商業綜合體更多僅限于提供優質的線下綜合服務，包括匹配商場調性的優質品牌引入、商場服務品類的規劃、風格設計、增值服務配套等，但銷售運營等全靠品牌/商家自身。

數字化加深了“二房東”和品牌的捆綁。到底商場用戶是誰？從哪里來？喜歡什么？購買頻次如何？購買習慣是什么？在更好地賦能場內商家運營和銷售這件事上，天虹需要龐大的“數據指導”。相對單個品牌，他的優勢在于更為全面的綜合體服務和全流量入口——

停車即為高端客戶的必選流量入口之一。

會員服務、會員積分是高粘性用戶的流量入口。通過統一的會員入口及線下用戶全記錄，天虹可以借由統一的用戶ID整合線下服務、品牌購買、會員軌跡等用戶數據，獲得比任何單品牌更為龐大、清晰的本地用戶需求數據。這些數據可以指引天虹自身作出符合用戶品味的招商選擇、場內設計和品類規劃。2019年11月，新開業的深圳福城天虹購物中心定位為“暢享歡樂時光的時尚生活中心”?，從“?吃喝玩樂、時尚零售、兒童成長、便利生活”?四個維度展開經營，吸引年輕家庭，以高顏值的歐式空間、個性化的主題街區打造時尚年輕人的打卡圣地。在以生活和社交體驗為主的線下購物中心，其品類的選擇、運營的規劃、風格的設計都離不開對用戶數據的精準分析。截止2019年12月31日，天虹股份共經營百貨和購物中心類門店合計92家，年內實現新增門店11家，創下過去10年內的峰值水平，這樣的擴張速度，如果沒有近幾年的數據支撐和數字化運營支持，恐怕難以為繼。除此之外，這些數據也配合天虹通過線上商場的優惠券、品牌推薦、活動精選等成為2200萬數字會員的“購買指南”，調節品牌流量，高頻帶低頻，提升連帶率，獲得品牌的依賴。其運營的本質是打造“線上流量池”和“線下流量池”，通過數以千萬計的數據畫像進行經營的引導、規劃，以及場內流量的騰挪、分發。在應用上，數字化轉型專家朱建明舉例了一個“商場人流熱力圖”，通過店門的人流情況判斷門店的“吸客”能力，通過店內的人流情況判斷門店的“留客”能力，從而指引商家作出調整，或通過商場優惠捆綁進行高頻帶低頻的二次流量分發。這樣的“二房東”，不管是在傳統零售業態還是線上流量，都是“租客”們的至愛。在超市等自營業態方面，天虹則有著更為豐富的數字化形態。2018年11月份，天虹旗下君尚3019sp@ce超市變成“天虹微信支付智慧零售店”，推出到家、微信掃碼購、人臉支付、數字化互動大屏等全流程數字化零售場景體驗，超市前臺業務數字化率高達90%，中后臺實現50%。但百貨同期的數字化率僅為20%。云徙科技聯合創始人&CTO、大數據營銷科學家李元佳做了個難易程度比較：在數字化上，可以自行掌控產品、交易，SKU更少的專賣店可數字化程度最高也最容易，商超及便利店次之，商業綜合體最難。所以我們可以看到，天虹與騰訊合作的智慧零售店落地生活超市sp@ce，而百貨則更多借助企業微信鏈接導購，作為連接用戶和數據聯通的節點。這背后是基于“場”而形成的對“人、貨”的掌握程度而決定的數字化模式。我們可以具體看下天虹“線上流量池”的陣地和攻略。你會在這里發現一個緊跟潮流的跳轉鏈條。

01.APP天虹APP在2015年正式上線，2019年數據顯示，借助天虹APP手機快速買單、智慧停車、天虹到家、線上購物等68個功能，天虹90%的前臺全流程業務實現了數字化，每年近5000萬人次使用天虹APP完成消費服務，使用場景全面覆蓋天虹在8省25市超310家的線下門店。02.公眾號在天虹公眾號的主界面，你可以看到天虹“私域構建”的重點和野心。通過“公眾號”這個中轉站，天虹把用戶依據需求一一“分發”——需要完整會員體驗的忠誠“APP”用戶；喜歡互動，看重福利的活躍“社群”用戶；靈活購物，即用即走的“小程序”用戶，持續復購的“購物卡”用戶。03.小程序作為最輕便的交付承載，小程序無疑是天虹數字化的重要一環，承接了天虹超市到家、百貨到家、手機買單、直播、拼團、停車服務的核心流量，覆蓋了天虹的全業態、全門店和售前、售中、售后的全業務流程。在一筆支付發生后，微信支付可以推送會員卡小程序給用戶，協助完成品牌會員數據基礎沉淀工作。此后可通過大數據進行“千人千面”精準推薦，提高營銷轉化率。還可在更深層次通過基于LBS的朋友圈廣告、領券小程序、會員引導、停車場景個性服務等經營策略，進一步裂變。04.企業微信企業微信是當前天虹百貨業態中激活導購最關鍵的一步，也是天虹和品牌間會員數據打通的關鍵。過往，導購通過個人微信與顧客溝通，數據難以沉淀到品牌的SCRM體系，借助企業微信，天虹與品牌方打通后臺將2200萬數字化會員強勢導入，變成可運營的數據資產。品牌商的導購人員通過企業微信加用戶微信后，用戶會自動成為天虹和品牌商的會員。企業微信上搭建的會員管理應用可以方便導購查看會員基礎信息和消費行為畫像，并為顧客添加標簽。會員數據既能打通也更為豐富。05.社群2019年初，天虹開始在全國大規模推動社群運營。這些社群已經成為天虹爆款推廣以及線上拼團業務的重要渠道，也是線上業務的重要增長點。圍繞傳統線下空間和基于微信的線上流量陣地，天虹實現了雙“流量池”的打造和互通互聯，將單棲用戶轉為復購更高、體驗更充分、數據更豐富的雙棲用戶。原本的百貨業態以低頻消費為主，用戶可能1個月才到店一次，如今，通過微信、朋友圈、社群，用戶每月的接觸頻次大幅提升。截至2月，天虹已經積累了2200萬數字化用戶。天虹數字化經營中心總經理譚曉華的一句話可窺其功效：“近三年來，我們做了10萬個以上會員的同比數據，可以看到，很多顧客通過到家服務變成了我們的線上線下“兩棲顧客”——不僅在線買，而且到店的頻次也增加了，不管從購物頻次還是銷售額來看，都比單棲顧客要高很多?！?strong>在“人”和“場”的討論之后，構建整個數字化烏托邦最重要的一環也隨之浮現。

03

供應鏈數字化

零售競爭的終極拷問

天虹發現了這里的“陷阱”。

譚曉華提到了這一點，“在天虹團隊的想象中，把超市的商品放到APP上，顧客線上下單，線下直接配送到家，這樣可以直接為門店帶來增量。但現實情況卻是，顧客會抱怨下單后很久都收不到貨。門店方面也很委屈，因為揀貨慢，很多時候要花費三十分鐘才能把貨撿完?！?

到家業務對貨品的組合、挑揀、配送端的調配效率和要求更高。天虹到家有近10000個SKU，覆蓋全品類，生鮮有近600個SKU，撿貨員需要滿場跑，時間周期長，如果門店庫存無法與線上實時同步，更會出現“無貨可揀”的狀況。

（天虹APP在應用市場的用戶評價）貨品的高效運轉，就是貨品數字化的核心訴求。也是供給側的能力核心。無貨品數字化，則前端數字化無最優解。在揀貨端，天虹為保證線上線下庫存一致做了一套智能揀貨系統。在物流端，天虹和順豐合作，這也是天虹到家在前中后臺各個產品、技術、工具上唯一外包的業務。“但顯然治標不治本，如果中后臺不做數字化，用戶體驗和業務顯然就永無最優解”。天虹開始將門店數字化與供應鏈變革、業態創新擺到同樣重要的位置。2018年，天虹邁出了供應鏈改革最為重要的一步，推出供應鏈合作平臺1.0版本。在這個平臺上，供應商只需花幾分鐘上傳資料，3個工作日內即可收到專人回訪反饋。整個接洽、審核、合同簽訂、引進上架周期縮短至2周內，大大提升采購效率。平臺上線后，幾百個新商品通過平臺接洽上架，采購人員對供應商信息處理的每一步都是在系統中可視可監督可數字化。2019年，供應鏈合作平臺2.0版本推出，進一步實現了全國天虹超市品類需求展示功能，進一步優化與供應商的合作，加強了供應服務。這成為了天虹供應鏈改革的重要一步，以IT技術為基礎，通過數字化工具和定制化服務，優化現有供應鏈生態，讓整個供應鏈更加的信息化、透明化、高效化。李元佳坦言，貨的數字化是企業數字化中最難的一環，但至關重要。“一定是人、貨、場聯動，并和后臺供應鏈打通才能真正數字化。企業需要根據自身業務的數字化需求程度倒推供應鏈的數字化需求程度。對貨品周轉時效要求越高，對場和貨的數字化需求就越高。”天虹的供應鏈數字化還有很長的路要做。令人意外的，是天虹的——技術化。

04

久治成醫

開放的零售業技術、運營服務商

早在2018年，天虹自建的技術團隊便達到200人，數字化運營團隊近300?人，如今這數字必然更為龐大。可對普通商戶而言，構建數字化所需的技術成本和應用成本門檻都過高了。天虹成為了其中的“開放者”和“建設者”。

2018年，譚曉華曾表示“天虹的中臺基本上已經做完了，我們和騰訊的合作是把我們原來的中臺建到微信的生態里面去，我們不僅把中臺建給自己用，未來也是希望給同行開放的?！?

百貨數字化解決方案的工具能力是SaaS化的，具有很強的復用性。天虹將這些經過實踐的前臺工具和中臺的模塊放到微信生態里面，面向品牌商以及同行共享輸出，讓零售商都能低成本地快速接入使用。

不僅如此，天虹更為全球第二大零售商永旺搭建了數字化的前、中、后臺，也幫助屈臣氏建立了會員和營銷中臺。

開放的底氣來自于“經營結果好壞并非由工具選擇決定，而是取決于不同百貨平臺使用工具的能力”，“工具誰都會擁有，最終拼的還是經營能力，更好地用數字化工具去經營的能力”。

當工具趨同，這場零售競賽的決勝關鍵就變成了對工具的理解深度和使用深度。

當數字化進入第七個年頭，天虹從組織到文化，從高管到一線，都已經被數字化深度“洗腦”了。

05

一點題外話

2019中國國際零售創新大會上，天虹董事長高書林對零售業做了三個判斷，看似平淡，實則驚心——

“技術應用會從顧客體驗端越來越走向企業營運端，再往下走要走到零售企業和上游之間的集成點?！?/strong>

在看到這句話之前，我和朱建明聊了一個半小時推導出了零售業的數字化鏈路圖景，和高書林“不謀而合”——

人和場的數字化倒逼零售業前端服務和營銷的數字化，零售業的業務數字化倒逼貨品的數字化，貨品的數字化倒逼供應鏈的數字化，供應鏈數字化將迫使上下游各個參與方，從生產到配送到分發全部進入數字化管理。也就是高書林說的“走到零售企業和上游之間的集成點”。

從零售端到品牌方-供應端-物流端-生產端，層層遞進、倒逼改革，直到生產智能化，運輸可視化、渠道透明化，全鏈路數字化。

我們貌似找到了數字化改革在商業邏輯上的傳導鏈路。在這每一環中，各個參與方都必須逐漸開發出自己的“數字化接口”，并且是開放式的多個API接口，以便融入整個數字鏈條，促成零售端的完整數字化。如朱建明所說——

“一個企業如果沒有數字化的API接口，將無法融入數字化鏈路，一定會被數字化時代拋棄?！?/strong>

用戶在移動互聯網基礎設施建設和完善之下完成了他的遷移使命，零售業數字化的上半場已經結束，下半場的余波正從用戶端透過零售業向整個大后方傳導。

數字化時代的圖景露出了他的輪廓和爪牙。

（部分內容來源網絡，如有侵權請聯系刪除）