源起

最近在忙活工廠人工智能與云平臺(tái)搭建的事兒，跟一位友商聊天的時(shí)候，他問(wèn)到了，你的公眾號(hào)一直在講數(shù)字化變革，到底什么是數(shù)字化變革，跟他有什么關(guān)系，怎么變...

假的數(shù)字化變革

變革是生活的規(guī)律，那些只看到過(guò)去或現(xiàn)在的人肯定會(huì)失去將來(lái)。——肯尼迪

通過(guò)了解他最近開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式，我給他的答復(fù)是，數(shù)字化跟他可能其實(shí)沒(méi)啥關(guān)系，他只是蓋了個(gè)數(shù)字化的帽子做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而已。這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的現(xiàn)狀，并沒(méi)有真正去吃透什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)給要做轉(zhuǎn)型的企業(yè)做轉(zhuǎn)型賦能是不負(fù)責(zé)任的，尤其是在某些類(lèi)型的企業(yè)里，“專(zhuān)家”要聽(tīng)“管理”的話，你所做的一切都是為了印證后者的正確，尤其你這專(zhuān)家再是個(gè)冒牌貨，那么這就更加劇了該企業(yè)轉(zhuǎn)型的官僚主義與教條主義，大家都在忙活什么呢？忙活的是幾位管理者拍個(gè)腦袋開(kāi)個(gè)會(huì)下的工作決議，然后找專(zhuān)家來(lái)論證正確性，并讓老人干新事兒，其實(shí)干的還是老事兒，這就做了個(gè)假的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

變革行動(dòng)準(zhǔn)則：?除??的陋習(xí)；克服不良的情緒；保持青春的活?；決不嫉賢妒能。

這個(gè)決議大家都知道不符合實(shí)際情況，執(zhí)行起來(lái)別別扭扭，但卻要執(zhí)行，這轉(zhuǎn)型必然會(huì)走形。任正非曾經(jīng)在一次訪談時(shí)聊到企業(yè)流程的問(wèn)題，他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定規(guī)則，其他交給流程去執(zhí)行，包括管理者在內(nèi)都是按部就班的執(zhí)行者。其實(shí)我認(rèn)為在大企業(yè)里，連規(guī)則都不應(yīng)該是管理者去制定的，上層管理者應(yīng)該定的是戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，即便是各種中層管理者也要有限的參與到規(guī)則制定之中，更多的應(yīng)該是該層級(jí)目標(biāo)的解釋者而不是立法者加審判者。規(guī)則的制定權(quán)要給專(zhuān)業(yè)的人去做，我們經(jīng)常看到某些企業(yè)的管理層對(duì)各種事兒和人都在指手畫(huà)腳、妄加干涉，這就很危險(xiǎn)，是職場(chǎng)中經(jīng)常出現(xiàn)的非專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)專(zhuān)業(yè)，這種危險(xiǎn)包括對(duì)他們自己、也包括對(duì)組織本身。

尤其是家族企業(yè)氛圍和思維的群體里，有些人有著家犬的思維，他喜歡看人就狂吠不止，表達(dá)他的忠誠(chéng)與虛弱的權(quán)威，但他們特別忌憚?dòng)龅搅硗庖恢还坊蛘吒柲λ惯@種人...

話歸原傳，那到底什么是數(shù)字化變革呢？

數(shù)字化變革

數(shù)字化變?，要能?技術(shù)改變?意流程和?意模式，改變組織的?化。

以零售為例，在以下三個(gè)領(lǐng)域要有所作為：

1、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

通過(guò)各種媒介渠道，觸達(dá)到最精準(zhǔn)的消費(fèi)者。

這就難免要搭建消費(fèi)者數(shù)據(jù)管理平臺(tái)?告需求?平臺(tái)等諸多系統(tǒng)，并且要培育企業(yè)自身得數(shù)字分析能力，為?告投放計(jì)劃進(jìn)?定向建模?作。譬如，對(duì)于零售企業(yè)，從幾千萬(wàn)甚至更多的投放組合中，算出最佳投放組合，以?幅提升投資回報(bào)率。如果疫情當(dāng)下你們的企業(yè)仍然是以人力的方式在開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作，不敢走出變革的這一步，那么首先就已經(jīng)落伍了。

2、供應(yīng)鏈建設(shè)。

服務(wù)前置、數(shù)據(jù)后置。

以寶潔為例，國(guó)內(nèi)的分銷(xiāo)中?需求日益增長(zhǎng)，于是，寶潔開(kāi)啟了供應(yīng)鏈的改造。

通過(guò)?數(shù)據(jù)建模，在綜合考慮地域、?群、消費(fèi)、零售環(huán)境等諸多復(fù)雜因素后，在全國(guó)新建了15個(gè)能夠以最快時(shí)間、最低成本覆蓋全國(guó)的前置倉(cāng)，并根據(jù)消費(fèi)動(dòng)態(tài)，進(jìn)??數(shù)據(jù)算法的實(shí)時(shí)優(yōu)化，以不斷采取最?效的產(chǎn)品供應(yīng)?式。

3、運(yùn)營(yíng)建設(shè)。

實(shí)現(xiàn)將基于人的經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化方式。

例如重復(fù)的客服工作、消費(fèi)者常見(jiàn)的導(dǎo)引咨詢(xún)。通過(guò)數(shù)字化的方式將從業(yè)者從這些大量、重復(fù)性、消耗人力的工作中解放出來(lái)去做更有創(chuàng)造性的工作，同時(shí)也避免了因?yàn)槿藶橐蛩貙?dǎo)致的不當(dāng)服務(wù)。這種自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)方式的可復(fù)制能力強(qiáng)，也有利于品牌的拓展。

領(lǐng)先的企業(yè)經(jīng)過(guò)變革以后，實(shí)現(xiàn)快速交付新產(chǎn)品、新服務(wù)，然后通過(guò)測(cè)試并收集消費(fèi)者的反饋，快速迭代、快速創(chuàng)新，不斷修正產(chǎn)品和服務(wù)，最終適應(yīng)市場(chǎng)的需求。這些企業(yè)還建立了更加敏捷的工作流程，實(shí)現(xiàn)更為緊密的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，形成迭代性更強(qiáng)、更敏捷的業(yè)務(wù)能力，更快速地做出更明智的決策。

如今，企業(yè)變革已然是必然之勢(shì)，其他領(lǐng)域也不需要深入論證了。曾經(jīng)的“經(jīng)典”們：柯達(dá)、諾基亞和黑莓等老牌公司被新入局的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打得七零八落、被擠到了行業(yè)的懸崖邊緣，甚至有些已經(jīng)掉下去了。

對(duì)于這些被挑戰(zhàn)的企業(yè)而言，顯然不能等死，必須在危機(jī)席卷組織之前采取行動(dòng)。在柯達(dá)，首席執(zhí)行官費(fèi)舍爾早在 1990s 就準(zhǔn)備將公司帶入數(shù)字化時(shí)代。然而，他的變革是如此優(yōu)柔寡斷而且消耗了冗長(zhǎng)的時(shí)間，這直接讓他的繼任者陷入了更深的變局危機(jī)。

那么，在公司危機(jī)的深度和范圍成為焦點(diǎn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者可以做什么？他們?nèi)绾沃鲃?dòng)啟動(dòng)重大轉(zhuǎn)型？作為近年來(lái)參與眾多企業(yè)轉(zhuǎn)型的理論研究與踐行者，我們了解到，將標(biāo)準(zhǔn)公式化的應(yīng)用于企業(yè)轉(zhuǎn)型是無(wú)效的，最怕的是一堆人嘴里都在講方法論很重要，但是其實(shí)思維和做事完全不按照套路出牌，這種陽(yáng)奉陰違也只能是跟柯達(dá)一樣，蹉跎著變革機(jī)遇期、不斷加深著危機(jī)的到來(lái)。

高管要兼聽(tīng)則明，需要多個(gè)至少一個(gè)高級(jí)轉(zhuǎn)型專(zhuān)家輔助，才可能擺脫變革風(fēng)險(xiǎn)的思維之懼，不能成天只聽(tīng)基于現(xiàn)有環(huán)境的管理執(zhí)行者的一面之詞，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被體制化了，以老思維探討新思維變革是斷然不可能的，這就好比口頭上要變革的袁世凱最后還是要稱(chēng)帝。

戰(zhàn)略變革適合你的組織么？

戰(zhàn)略變革既不是一個(gè)具體事件，也不是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。相反，它是一套可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入創(chuàng)新新時(shí)代的一整套實(shí)踐方式。由于戰(zhàn)略變革涉及在危機(jī)之前必須做出各類(lèi)改變，因此發(fā)起、資助和領(lǐng)導(dǎo)這些變革都可能遇到各種阻力與困難，猶如壯士斷腕之痛；許多公司，包括施樂(lè)、柯達(dá)等都曾嘗試過(guò)，但未能提前應(yīng)對(duì)好各自的危機(jī)。

高管的職責(zé)應(yīng)是將戰(zhàn)略、探索和執(zhí)行納入組織的日常結(jié)構(gòu)。

以下是確定公司是否適合進(jìn)行戰(zhàn)略革新的四個(gè)前提測(cè)試條件：

1. 你公司的利潤(rùn)再怎么變革，短期內(nèi)也一定會(huì)主要由成熟的業(yè)務(wù)主導(dǎo)，你心里很清楚這些業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限，但沒(méi)有什么比往日的成功更能滋生自滿，而變革的正確時(shí)機(jī)往往就在你自認(rèn)為處于波峰之時(shí)。

2007年，諾基亞是排名第一的手機(jī)制造商，黑莓是移動(dòng)電子郵件的“殺手級(jí)應(yīng)用”。現(xiàn)在，諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)賣(mài)給了微軟，黑莓只能苦苦掙扎。兩家公司的高管都被他們的成功所誘惑，認(rèn)為他們當(dāng)時(shí)仍然有時(shí)間做出反應(yīng)。盡管他們知道內(nèi)部的業(yè)務(wù)壓力與外部的業(yè)務(wù)威脅已經(jīng)很?chē)?yán)重，但他們努力的麻痹自己，讓自己堅(jiān)定的認(rèn)為這些威脅都是正常競(jìng)爭(zhēng)的一部分，而不是存在的致命危險(xiǎn)。最終，兩家公司都沒(méi)有及時(shí)意識(shí)到智能手機(jī)為市場(chǎng)帶來(lái)了全新的功能，是顛覆性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2. 你公司的核心利潤(rùn)來(lái)源正受到直接威脅。由于廣告在很大程度上離開(kāi)了印刷媒體并轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，你是否發(fā)現(xiàn)，地區(qū)性報(bào)紙的利潤(rùn)已經(jīng)枯竭。任你傳統(tǒng)印刷技術(shù)再如何漸進(jìn)式創(chuàng)新也無(wú)法睥睨時(shí)代變化，因?yàn)樾畔?nèi)容已經(jīng)在網(wǎng)上直接發(fā)布了，打印需求大量下降....于打印而言只能干出一條3D打印的新賽道來(lái)走入生產(chǎn)制造。新的數(shù)字商業(yè)模式使現(xiàn)有企業(yè)的利潤(rùn)面臨風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論威脅是數(shù)字技術(shù)、重塑經(jīng)濟(jì)的新興市場(chǎng)、來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)還是基因醫(yī)學(xué)的突破，如果它有可能重新分配利潤(rùn)，請(qǐng)當(dāng)心：北域守不住了，守夜人只能出擊。

3. 機(jī)會(huì)出現(xiàn)在了你公司的核心市場(chǎng)之外。一件事使iPhone和Android的推出讓諾基亞難以預(yù)料，因?yàn)樗鼈兌紒?lái)自于之前從未涉足手機(jī)行業(yè)的玩家。諾基亞高管一直在為愛(ài)立信、三星和摩托羅拉的入侵做準(zhǔn)備，而不是蘋(píng)果和谷歌。他們專(zhuān)注于這個(gè)行業(yè)，他們沒(méi)有預(yù)料到新玩家會(huì)在多大程度上違反規(guī)則。戲劇性的變化往往是由外部推動(dòng)的，權(quán)游中七國(guó)之戰(zhàn)最終的大戰(zhàn)居然并非源于他們自己內(nèi)部的矛盾.....挑戰(zhàn)行業(yè)的基礎(chǔ)、刺激現(xiàn)任者的免疫反應(yīng)，這才是對(duì)所有人的顛覆。

4、新的賺錢(qián)方式對(duì)你公司的核心能力構(gòu)成威脅。任天堂在2006年推出游戲機(jī)，這是一個(gè)創(chuàng)新的杰作，使其能夠重新獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。它為電腦游戲開(kāi)辟了一個(gè)全新的市場(chǎng)，它引入了一個(gè)更簡(jiǎn)單的界面，使孩子和成年人都樂(lè)融其中，而不必記住一系列神秘的DOS命令。然而，任天堂同樣面臨創(chuàng)新危機(jī)，而且可能更為激進(jìn)，因?yàn)槿翁焯靡恢笔且宰约旱目刂婆_(tái)生產(chǎn)軟件為基礎(chǔ)平臺(tái)。像《超級(jí)馬里奧兄弟》這樣的熱門(mén)任天堂游戲一直只在任天堂設(shè)備上運(yùn)行。但整體市場(chǎng)正在發(fā)生變化。從2011年開(kāi)始，游戲玩家開(kāi)始從游戲機(jī)轉(zhuǎn)向智能手機(jī)和平板電腦。到目前為止，任天堂拒絕為其他平臺(tái)制作游戲。如果該公司一直保持這種態(tài)度，它可能會(huì)錯(cuò)過(guò)下一波浪潮，這一決定將使該公司的整個(gè)未來(lái)處于危險(xiǎn)之中。

成功變革四要素

戰(zhàn)略更新本身往往比公司轉(zhuǎn)型動(dòng)作更難，及時(shí)啟動(dòng)方能產(chǎn)生積極的結(jié)果。我們可以參考國(guó)際上等多家組織的最佳實(shí)踐，形成適合自身的戰(zhàn)略更新原則，尤其適用于旨在市場(chǎng)崩潰之前自我更新的組織。

不參加變?社會(huì)的?爭(zhēng)，理想永遠(yuǎn)是?種幻想。——吳運(yùn)鐸

1.釋放情感能量，激活群體意愿、使得群體主動(dòng)融入變革的奮斗之中。使得各層級(jí)核心員工在公司變革中體會(huì)到參與的身份感和成長(zhǎng)愿望，這是激勵(lì)員工每天來(lái)上班的動(dòng)力。例如，在日產(chǎn)汽車(chē)公司，當(dāng)公司的未來(lái)岌岌可危時(shí)，首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩確立了“更新日產(chǎn)”的目標(biāo)，這振奮人心的機(jī)會(huì)鼓舞著原來(lái)沮喪的員工們支持公司扭轉(zhuǎn)局面。如果沒(méi)有危機(jī)，情感能量需要來(lái)自其他地方。體現(xiàn)員工核心身份至少不會(huì)帶來(lái)什么壞處，只有群力群策方可能有乾坤逆轉(zhuǎn)。但仍然有大量企業(yè)仍然以收入目標(biāo)來(lái)硬驅(qū)動(dòng)員工，譬如，一家英國(guó)制造商制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：下一年度收入增長(zhǎng)5%，利潤(rùn)增長(zhǎng)10%，并且到處宣揚(yáng)和粘貼。這句口頭禪最能激勵(lì)的只有一個(gè)，那就是CEO自己，哈哈，其他人，他都得一層一層費(fèi)勁的Push。后來(lái)事實(shí)證明，這個(gè)公司不僅沒(méi)有達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，還遭受了重大合同損失，導(dǎo)致股價(jià)暴跌，“硬轉(zhuǎn)型”終告失敗。這位CEO的口頭禪是：“你的身份是？”....

2、將戰(zhàn)略視為對(duì)話，而不是走過(guò)場(chǎng)的寫(xiě)寫(xiě)戰(zhàn)略文件、發(fā)布完畢走過(guò)程。要將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要超越高度格式化本身的規(guī)劃過(guò)程，進(jìn)行艱難的、基于事實(shí)的對(duì)話。本著這種精神，一些公司正在超越頻繁匯報(bào)的模式、努力尋找讓管理者真正參與其戰(zhàn)略過(guò)程的新方法。例如，一家歐洲出版公司，他們制作了一套海報(bào)，展示市場(chǎng)數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和基準(zhǔn)信息，以此引發(fā)對(duì)話。在一次戰(zhàn)略會(huì)議上，高管團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)?jiān)凇爱?huà)廊漫步”期間討論在南非的一家銀行控股公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后反觀自身數(shù)據(jù)。通過(guò)討論，CEO坦白的表達(dá)了：在這重大的管理改革開(kāi)始后，她在尋求抓住中游市場(chǎng)客戶的過(guò)程中，對(duì)變革的速度感到沮喪。大家會(huì)后達(dá)成的一致是：若要實(shí)現(xiàn)雄心勃勃的轉(zhuǎn)型、則獲得動(dòng)力的一個(gè)辦法應(yīng)該是召開(kāi)系統(tǒng)的“暫停和反思會(huì)”。這些會(huì)議為不同層級(jí)的管理者們提供了一個(gè)安全的空間，讓他們探索彼此的期望，并開(kāi)始與他們的日常優(yōu)先事項(xiàng)建立聯(lián)系。

3、利用試點(diǎn)探索未來(lái)的可能性。戰(zhàn)略對(duì)話可以幫助組織通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)展新業(yè)務(wù)。實(shí)驗(yàn)實(shí)踐——是從風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域遷移而來(lái)——為老牌企業(yè)探索未來(lái)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。例如，西斯內(nèi)羅斯集團(tuán)是一家西班牙語(yǔ)媒體公司，業(yè)務(wù)遍及美國(guó)和拉丁美洲，于2010年決定擴(kuò)大其在數(shù)字媒體領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。然而，由于不清楚最佳商業(yè)模式是什么，管理層啟動(dòng)了幾項(xiàng)試點(diǎn)。目標(biāo)是確定一個(gè)可行的價(jià)值主張，然后投資于有希望的企業(yè)。其中一項(xiàng)新業(yè)務(wù)是幫助公司在移動(dòng)設(shè)備上鎖定西班牙裔觀眾的服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)獲得了意外的成功，非常有效，以至于2012年奧巴馬競(jìng)選團(tuán)隊(duì)保留了這項(xiàng)服務(wù)，以研究和籠絡(luò)西班牙裔選民，最終集團(tuán)孵化出了一個(gè)長(zhǎng)期可培養(yǎng)的業(yè)務(wù)。

4、讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體參與變革工作。戰(zhàn)略變革必須植根于高層團(tuán)隊(duì)對(duì)變革議程的集體承諾與實(shí)際履行。然而，成功的戰(zhàn)略變革還需要有廣泛的基礎(chǔ)，這樣才能讓管理者參與到組織的一到兩個(gè)級(jí)別。圍繞變革領(lǐng)域創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力社區(qū)，讓領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)行動(dòng)了解未來(lái)，并發(fā)現(xiàn)和消化潛在的抵制者。

例如，發(fā)現(xiàn)，在既有嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本的前提下，還要為試點(diǎn)撥款和提供資源，會(huì)導(dǎo)致其他BU的怨恨，甚至合作抵制。取而代之的是，該公司的“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇”將多達(dá)100名高管聚集在一起，研究如何使新企業(yè)成功。這些論壇并沒(méi)有強(qiáng)迫人們?cè)谛略圏c(diǎn)中提供幫助，而是幫助建立了一個(gè)由領(lǐng)導(dǎo)人組成的社交網(wǎng)絡(luò)，這些領(lǐng)導(dǎo)人將決定自己倡導(dǎo)的新試點(diǎn)。在西斯內(nèi)羅斯，經(jīng)理們對(duì)進(jìn)入技術(shù)業(yè)務(wù)就持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)與廣播的核心業(yè)務(wù)非常不同。因此，該公司召集了一個(gè)由不同部門(mén)人員組成的團(tuán)隊(duì)，探索新企業(yè)的想法。每個(gè)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，但被要求遵循特定的統(tǒng)一工作模式。

CEO阿德里亞娜表示：“我們需要這個(gè)團(tuán)隊(duì)超越今天的管理方式，向我們展示我們需要做的事情，重塑對(duì)公司未來(lái)的認(rèn)識(shí)。”管理層需要將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略變革的執(zhí)行上，就像它將重點(diǎn)放在對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效至關(guān)重要的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上一樣。

有些觀點(diǎn)認(rèn)為新業(yè)務(wù)及變革工作可以直接assgin給其他人，但事實(shí)上，這些人還要履行日常職責(zé)，更重要的是他們并不是真正的高管，而是深陷于部門(mén)墻的矛盾之中，不可能實(shí)質(zhì)性推動(dòng)變革，仍然是站在自己利益的角度幫老板辦事而已，所以最終很容易走入偏狹。

但是領(lǐng)導(dǎo)也要把握落地參與的尺度，不要搶了下面人的飯碗，反倒是不利于整體變革。思科的經(jīng)驗(yàn)直接說(shuō)明了這一問(wèn)題。隨著路由器業(yè)務(wù)的成熟，思科意識(shí)到創(chuàng)造新收入流的必要性，并于2007年推出了一項(xiàng)新舉措，旨在讓多層次的高管全身心參與識(shí)別和投資新的商業(yè)機(jī)會(huì)。但這種被稱(chēng)為“董事會(huì)和理事會(huì)”的做法在問(wèn)責(zé)制方面很弱，因?yàn)闆](méi)法認(rèn)責(zé)、判斷錯(cuò)了沒(méi)人敢指責(zé)...

英文名稱(chēng)是Accountability System。這個(gè)在西方社會(huì)早已實(shí)施的人事制度，意思是從民選中當(dāng)選的國(guó)家首長(zhǎng)親自選出合適的官員來(lái)負(fù)責(zé)各項(xiàng)事務(wù)；當(dāng)政策出現(xiàn)失誤時(shí)，那么犯錯(cuò)的官員將要離職以示向首長(zhǎng)問(wèn)責(zé)；如果因犯錯(cuò)而引致政策失誤過(guò)于嚴(yán)重的話，首長(zhǎng)便須下臺(tái)

公司變革需要管理承諾、需要必要的資金和資源、需要執(zhí)行落地，戰(zhàn)略變革有其復(fù)雜性，這是領(lǐng)導(dǎo)人工作的核心，他們必須能夠平衡短期和長(zhǎng)期優(yōu)先事項(xiàng)之間的緊張關(guān)系。

戰(zhàn)略變革需要藝術(shù)。

變?之前，盼斟酌劑量，識(shí)化裁之宜

畢竟，在變革面前，大多數(shù)企業(yè)的反應(yīng)將是極其強(qiáng)大的甚至意外頻出，很多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)抵制變革要比擁抱變革容易得多。

戰(zhàn)略變革必須承認(rèn)這一點(diǎn)：它是關(guān)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)二者的如何兼容，而不是二選一，高管須在不破壞過(guò)去業(yè)務(wù)橋梁的情況下，構(gòu)架起通向未來(lái)的橋梁。