當我剛從一名技術人員轉變成一名管理者的時候，有點不知所措。幸運的是，我處在一個大企業(yè)中，公司成熟的機制和流程推著我把該干的事情都干了，比如每天我會被叫去開各種各樣的會，接受各種信息和指令，只要能把任務安排給下屬，我就算基本合格了。

但到年底做總結和計劃的時候，發(fā)現(xiàn)下屬提交上來的報告差強人意：每人都只是把當年干的活流水賬的列了一遍，沒有什么重點，每個人都將明年要做的工作寫成了當前工作的優(yōu)化版，沒什么驚喜，這種報告質量顯然是沒法向上級交差的。

幸好當時我對團隊每個人的工作還是比較了解的，知道其工作的精妙之處，也能領會到公司團隊的要求，知道其關注的重點，因此大筆一揮，就把年度總結計劃的事情包干了。

但隨著工作的深入，我總感覺到哪里不對勁。

通過開會，交流等各種形式，自己有機會接觸到以前難以獲得的大量信息，無論是愿景、戰(zhàn)略、機制、流程、公司和各個部門的報告等，但這些信息很難為自己的下屬所獲知，每次溝通的時候，我以為大家知道的一些常識，比如公司的季度KPI，其實大家一般都不太清楚，信息不對稱導致我們的溝通效率并不是很高。

上級安排給我的工作，只要我不是事無巨細的跟下屬講清楚，最后他們提交的結果很難盡如人意，我說當時已經跟你們講清楚了啊，為什么會理解成這樣呢？他們總是很無奈的看著我，然后按照我的意思去改，再匯報，再改，......，每到月底我成為了最忙的人，因為月報我要自己寫，然后才敢跟老板去匯報。

我以前干過PPT，知道這活不好干，但以前是別人干的活，我來替他潤色，只是個筆桿子，現(xiàn)在不僅要自己帶隊干出內容，還要自己寫。

在那段時間，自己血壓飆升，脾氣非常大，有次溝通會，其他科室的同事提了意見：“大魚，你中午訓人聲音太大了，我們好遠都能聽見.....”。

我總是期望自己的下屬在制定工作目標的時候，能給出一些驚喜，比如能夠圍繞公司業(yè)務重點給出一些創(chuàng)新性的想法，但這種期望后來變成了一種奢望，在相當成的時間里，整個團隊所有的目標都是我制定的，下屬偶偶會提提建議，但都太簡單了，每年年底我會把自己關在小黑屋，絞盡腦汁想明年的目標，因為沒有人能幫到我。

后來我總結了造成這種現(xiàn)象的二個原因：

第一，公司層級式的組織形式很難讓基層員工快速了解到公司的相關政策，很多目標層層分解，到了員工那里，已經看不到做某項工作背后的意義了，雖然偶偶會下發(fā)些會議的講話，但估計也沒幾個人看吧。

第二，自己事務工作纏身，經常還要親力親為寫匯報PPT，沒法穩(wěn)定的將獲知的信息及要求傳遞給下屬，即使有機會告知，也往往是碎片化的，我也沒法及時獲知下屬的動態(tài)，不知道團隊里有多少人在空轉，多少人在做根本跟這個團隊的戰(zhàn)略、使命、核心，最實質性的目標無關的事。

我有時很難理解老板說的話的意思，后來發(fā)現(xiàn)主要是與老板的視野和格局的差距所致，因為老板接觸到了大量我不知道的信息，現(xiàn)在，這種詛咒也發(fā)生在我跟下屬之間。

事實上，不要說讓下屬提出有建設性的目標，即使是我提出的工作目標，他們在執(zhí)行過程中也會經常偏離方向，很多工作做了1個月，我一聽匯報就得推倒重來，逼得我在團隊內立了很多的軍規(guī)，比如產品設計未經過我的評審不允許進入開發(fā)階段，這樣我成了整個團隊的瓶頸。

最后我得出了一個結論：只要下屬對于公司的戰(zhàn)略、業(yè)務重點及上下文信息不清楚，他們的目標就很難跟我對齊，我就走不出這個管理困境。

我想到了用公司的績效考核方法來解決問題，因為績效考核本身就帶有目標管理的功能，因此研究了公司的的績效考核方式，發(fā)現(xiàn)它是業(yè)界三種績效考核方式的集大成者：360度環(huán)評+KPI+工作目標。

其中每一類考核方式都對應了相應的權重，不同的崗位權重也不太一樣，比如對于普通員工來講，KPI權重是50%，目標管理是20%，而對于管理者來講，KPI權重就只有20%了，目標管理成了50%，最后加權就是績效的總分。

這似乎是一種很好的考核方式，有定量的，有定性的，還有周邊人的評價，但我還是覺得這套績效考核方式不太適合于自己所在的大數(shù)據(jù)技術團隊。

因為公司績效考核的周期是以年為單位的，面對快速變化的市場，這種考核節(jié)奏顯然慢了。后來我發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門通過季度會戰(zhàn)、勞動競賽等的形式進行了補充，而自己所在的技術團隊并沒有與時俱進，總是慢一拍。

雖然年初的目標是我絞盡腦汁想出來的，但在下一年初給每位下屬打分之前，我基本就不去看那個績效計劃了。

偶然有一次，我了解到了OKR，研究和實踐了一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己所理解的OKR，跟很多人想得都不太一樣，特別是跟KPI“剪不斷理還亂”的關系上，今天就來談一談。

1、目標管理不是KPI與OKR的區(qū)別

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標。

有人說，OKR 和 KPI 具體的差別表現(xiàn)在：OKR 的關鍵詞是 Objectives，KPI 的關鍵詞是 Indicators！正是這兩個詞決定了 OKR 和 KPI 的本質差異：OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。當我們關注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什么；而我們關注“指標”的時候，往往為了指標而指標，因此容易迷失方向。

比如以滴滴和快的為例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數(shù)量、訂單數(shù)、乘客數(shù)等。

以足球運動員為例。如果關注目標，我們會想到奪冠、四強、保級；如果關注指標，那我們就會想到進球數(shù)、助攻數(shù)、跑動距離、比賽場次等。

聽起來似乎是那么一回事，但如果我們去追溯目標管理的源頭，就會發(fā)現(xiàn)雖然KPI沒有帶“目標”這個關鍵詞，但其實KPI和OKR都是源自德魯克的目標管理理論。

德魯克目標管理的主要內容，有三個方面：

1、德魯克認為：“目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”通過對制定目標??的過程的參與和自我管理，目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就。??所以經理人??要跟員工一起制定目標，在過程中要分析目標怎么樣能夠實現(xiàn)、為什么能實現(xiàn)、存在什么困難等等，把管理的重點從尋找??弱點轉移到了績效本身能否完成，以及怎么去完成。

2、德魯克說：“不是因為有人叫他們做某些事，或是說服他們做某些事，而是因為他們的任務目標要求他們做某些事(崗位職責)；他們付諸行動，不是因為有人要他們這樣做，而是因為他們自己認為必須這樣做——他們像一個自由人那樣行事。”??

3、德魯克指出：“企業(yè)的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須通過這些目標來領導下層并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。”

無論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標管理的基本原則，??所以不把目標管理這個問題搞清楚，只是談KPI和OKR，??意義不大，視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。??一定要去從根源上去看，而目標管理是我們思考這個問題最根本的根源。

德魯克的擁躉者總結了目標管理四項基本原則，KPI與OKR的共同點，依據(jù)的都是這四項原則：

第一，聚焦關鍵和有挑戰(zhàn)性的目標。??無論管理過程學派??還是行為管理理論學派，都是聚焦于組織目標或者共同目標。

??第二，??將團隊目標和個人目標緊密連接在一起。這里起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。??無論KPI和OKR都注重這一點。KPI通過目標的層層分解，讓個人和??團隊目標之間建立緊密的聯(lián)系。

一個最經典的例子，說美國宇航中心開電梯那個人精神狀態(tài)很飽滿，別人問他為什么這么高興，是干什么工作的？他說，我做的是把宇航員送上天的事情。??這就是?KPI?建立個人目標和組織目標聯(lián)系??的最經典的例子。

第三，定性目標與定量目標相結合。這是目標管理??法里最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察??定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對??組織環(huán)境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對于OKR，O指的就??是模糊的目標，只能是定性的；而KR??是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。

??第四，??注重長期目標。KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，并?不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。????OKR在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現(xiàn)的目標。

下面是一個典型的OKR案例：

這個案例形式上似乎有目標“O”，即四季度在杭州發(fā)展100個客戶，也有“KR”，即組建一直7人團隊等等，但這些不足以形成與KPI的本質區(qū)別。

事實上，KPI指標也有類別之分，比如我們既會設置結果KPI指標，比如發(fā)展100個客戶，也會設置過程KPI指標，比如進行500次客戶拜訪，這是KPI指標設計的慣用套路，誰都知道光有結果指標是不夠的，必然有過程控制指標，又比如假如設置了收入KPI指標，必然會跟上相應的過程控制KPI指標，比如XX產品訂購用戶數(shù)。

OKR相對于KPI的區(qū)別，最多是形式上將指標的邏輯層級關系體現(xiàn)了出來，但如果把這種形式上的優(yōu)勢說成是真正的目標導向，顯然小看了KPI，對于結果和過程的雙重關注從來不是OKR的專利。

OKR被津津樂道的，是《績效主義毀了索尼》中的例子：

“具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。因為彩色顯像管是已經在做的產品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要將彩色顯像管銷量指標做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就會發(fā)現(xiàn)行業(yè)都轉向液晶和等離子電視了，應該盡快將目標轉向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目標放在彩色顯像管電視上。”

這個邏輯也不對，你可以說索尼失敗是因為目標定錯了，但是不能說目標管理這個方法本身就是錯的，索尼的失敗跟KPI沒有關系，換成OKR，索尼照樣會失敗，因為OKR完全可以設置成KPI的樣子，比如“液晶和等離子電視產品市場份額達到10%”。

2、KPI和OKR是精確和模糊的兩個極端

相信會有人跳出來反對我的觀點，因為這個觀點很容易證偽，比如以滴滴和快的為例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數(shù)量、訂單數(shù)、乘客數(shù)等，這個案例充分說明了OKR的與眾不同之處。

但如果仔細解讀這個案例，就會發(fā)現(xiàn)矛盾之處，這個案例提到“如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴”，那么何謂超越呢？在這個數(shù)字化時代，量化是一切的基礎，顯然設置目標最好的方式是應該先預測滴滴的訂單數(shù)是1000，然后我們的目標設置成1500。

OKR用定量的描述“快的的目標應該是超越滴滴”，不是說它不想量化，而是因為在開始的時候想不清楚這個目標應該用多少指標來表達，每個指標應該設置成多少，如果貿然的設置了幾個KPI指標，就意味著在開始的時候就限制了賽道，這樣就無法全面反映其意圖，而模糊的目標倒是反應了真實的意圖。

模糊性是它的特點，你可以說是優(yōu)點，也可以說是無奈之舉，這個類似于測不準原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，結合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。但你不能由于這個就說OKR比KPI好，說它有多高明。

從上面的分析很容易推導出結論，即標準化的工作一般適合于采用KPI，因為標準化就意味著容易量化，目標相對容易預測。人性講的是規(guī)避風險和確定性，這是刻在基因里的，雖然公司不是自然人，但公司還得靠人決策。這個時候，KPI就是最好的目標管理方式。

數(shù)字化時代，萬物被量化的可能性增加，KPI顯然更有用武之地，這也是現(xiàn)在大多數(shù)公司仍然采用KPI的原因。

如果你的工作是在一個客戶服務電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也并沒有很大意義。

同樣也很容易推導出結論，即如果你的企業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，或者是傳統(tǒng)行業(yè)但是在尋求轉型突破，以及有諸多以腦力勞動為主的知識型崗位，那么OKR就比KPI更合適，因為工作的標準化程度太低了，不確定性大幅增加。

KPI和OKR的選擇，實際上是公司對于風險這個詞的博弈，到底是設置確定性的目標來獲取確定性的收益，從而減少風險，還是用不確定性的目標來獲取超額的收益，但提升了風險，這是平衡的藝術。

在損失可控、收益可能性極大的情況下，企業(yè)會選擇OKR，因此，OKR會最先出現(xiàn)在intel、谷歌，頭條這種創(chuàng)新型公司，他們的野心太大，抗風險能力很強，KPI滿足不了其胃口。

3、OKR超越了目標管理這個概念

德魯克提出了目標管理，intel的格魯夫率先實施OKR，但把OKR發(fā)揚光大的是谷歌，此后，OKR在實踐的過程中不斷得到改良，內涵和做法獲得了極大的延伸，如果讓格魯夫再來看下現(xiàn)在的OKR實踐，估計也會大吃一驚：我當時可沒想這么多。

如果說前面我講了“道”，這里就談下“術”，道是為了讓大家不要混淆概念，追根溯源，理解本質；術就是方法，即如何確保目標管理更好的落地。

現(xiàn)在關于OKR的“術”，很難說是OKR獨有的，這些“術”其實是一些管理的常識和工具，但被很巧妙的被嫁接到了OKR上，似乎成為了OKR獨有的東西，但OKR的定義里，根本沒有這些東西，都是后人添加上去的。

（1）合適的考核周期

當我們認識到每一天都在發(fā)生變化時，一年的時間跨度可能太長，對于一個目標來說太模糊了，可能會發(fā)生什么樣的變化，到什么程度—沒人知道。

自己被OKR吸引，是因為發(fā)現(xiàn)寫OKR的書或文章都推薦以季度為周期進行考核，就是這么個簡單規(guī)則讓我想去進一步了解OKR。

因為自己團隊的工作節(jié)奏很快，但公司的考核周期很長，目標管理就會出現(xiàn)混亂，比如大多工作變成了事務驅動，走到哪算到哪，半年度一總結才發(fā)現(xiàn)干的很多事情上不了臺面。

從管理的角度來看，提前三個月是可以預見的，通過三個月的OKR，工作布置可以變得更精確一點，每個人的工作會更顯性化一點，實現(xiàn)目標的人感覺會更成功一點，3個月的OKR也可以讓自己對下屬的生產力和效率有一個更清晰的了解，這些都是實實在在的好處。

（2）強調自下而上和自上而下的結合

KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，??但本質上它是對戰(zhàn)略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的??。無論采用哪種方法，開發(fā)KPI的過程都是對企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，對獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標，進行自上而下的定義。

OKR模糊性則更強調員工要基于自我價值的驅動去??實現(xiàn)績效目標。??首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程，這點上更能體現(xiàn)德魯克的??目標管理思想的影響。

德魯克說道：每個員工都應該清楚自己的目標，??對自己的目標負責任。即使他們??不愿意，也應該讓他們自己負責。因為德魯克的假設是，??每一個員工都是有責任心的人，都是??愿意工作而且??需要工作的人??。

?這里舉個例子：

我們以前數(shù)據(jù)開發(fā)上線都要經過線下評審，其中對于代碼的要求是很多的，比如每個腳本運行時長不能超過X小時，否則就要特批，維護每周要花費很長的時間去做檢查和驗證，每上線一次沒有3個小時下不來，雖然這種評審沒有對業(yè)務產生什么影響，但站在整個團隊的效率和質量角度來說，這樣肯定是不合理的。

因此有團隊成員就提出了“自動化上線”這個目標，就是開發(fā)完成代碼后預先在測試環(huán)境跑完并自動給出評估分數(shù)，這樣，維護人員就不再需要花時間對著上線規(guī)范一條條去審核了，而這樣的目標很難采用自上而下的方式分解出來，只有發(fā)揮每個成員的主觀能動性才能實現(xiàn)。

現(xiàn)在，每個團隊成員在每個季度的前一周都會預先寫好自己的OKR，然后跟我來交流討論，最終達成共識。

（3）目標對所有員工公開

谷歌就有個系統(tǒng)叫easy OKR，谷歌8萬員工都在上面發(fā)布自己的OKR，人人都可以查閱，字節(jié)跳動通過飛書公開OKR，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到張一鳴的 OKR。

字節(jié)跳動的副總裁談到了這么做的原因：”主要是為了確保大家工作目標的一致性，以及讓你非常快速地了解一個人的職責。比如我們有非常多的跨部門合作，‘開會坐在一起卻不認識對方是誰’的情況很常見，我經常的做法是，拿起手機，打開他的（飛書）頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什么了。“

透明化至少能帶來兩個好處：一方面，溝通成本被極大地降低了，每個人都很容易知道其他人在做什么，包括上司，本部門同事、跨部門同事，這是高效溝通與協(xié)同的基礎；另一方面，大家的目標是一致的，公司的文化認同和信任就更容易自發(fā)產生。

我們也開發(fā)了自己的OKR系統(tǒng)，對團隊所有人開放，但由于局限在自己的團隊，從公司的角度講，這個透明化價值就小了，但考慮到即使是同一個公司，由于不同部門的工作性質不同，因此采取不同的考核策略也是合理的，比如我就覺得市場部門的年度考核+季度競賽+專題競賽這種KPI考核方式挺好。

（4）對于目標不考核

OKR有一條重要原則是不考核，很多公司都強調OKR跟績效考核無關，OKR只是目標管理的工具。

你都制定目標了，為什么不考核呢？

因為一旦考核，員工與公司之間，關于目標的設定，其實就開始博弈了，作為員工，你考核我，我就希望把目標定得盡量低，把工作的風險降到最低，比如短期難以見效的工作、前瞻性的工作就別讓我干了，這樣我更容易通過考核。

而作為老板，當然希望把目標定得盡量高，這樣公司就會發(fā)展得更快，所以很多公司決定，算了算了，我們把目標定得高一點，但我們不考核，這就是OKR設置信心指數(shù)、認為最終完成目標的60-70%是比較好的OKR目標的原因。

這個時候，谷歌就打了一個非常重要的補丁，就是360度環(huán)評。簡單來說，就是你的老板，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最后加權算出一個分數(shù)，通過這個分數(shù)來考核你的績效。

那么問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢？如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。他一定會參考你的OKR。雖然OKR不直接被考核，但是360度環(huán)評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。

我對團隊也講了，OKR不是考核工具，但大家都知道，OKR會影響到我對每個人的判斷，在OKR創(chuàng)造的充分的互動環(huán)境中，它的潛移默化的影響力是巨大的。

（5）優(yōu)先級分明

《OKR工作法》的作者講過一個金蘋果的故事：

“斯巴達跑的最快的女子阿塔蘭忒不愿意結婚，父親于是舉辦了一場跑步比賽與其約定將她嫁給冠軍。比賽過程中阿塔蘭忒當之無愧跑在前面，但是有個男子卻領先于她。并不是這個人跑的比她快，只是他足夠聰明，每當阿塔蘭忒快超過他，他就會扔一個金蘋果在路上，于是阿塔蘭忒就會彎腰去撿蘋果再次落后。就這樣他贏得了比賽也抱得美人歸。”

這個故事要講的就是OKR的核心思想，無論是企業(yè)還是個人發(fā)展，你都應該為自己制定一個最終的目標，并且聚焦于這個目標做事情，不要被其他的誘惑分散了注意力。

自己日常工作中重大的挑戰(zhàn)，就是OKR設置的太多。

我曾經給自己的OKR設置過16個目標，因為團隊有8個組，每個組都貢獻了2個OKR，太多的目標導致我日常工作根本沒法顧及，曾經完全放飛，后來痛定思痛，將OKR的數(shù)量限定為5個，每周只跟蹤這5個（這也達到了OKR建議的數(shù)量上限），但即使這五個也讓我有點精疲力竭，因為一旦深入發(fā)現(xiàn)全是坑。

后來我也終于能理解了。

因為在跟公司領導交流中，發(fā)現(xiàn)公司管理層對我的要求也就是2個：做好數(shù)據(jù)匯聚，做好XX業(yè)務支持，再多也記不住。也許對于他們來說，其他的工作都是可有可無的，或者做得多點少點無傷大雅，但前面兩個一定要做好。

最后，如果要用一句話來總結OKR于我的價值，就是其提供了一種方式和手段，讓我跟自己的員工在目標上能夠盡量對齊。

4、總結

KPI是目標管理，OKR也是目標管理，如果你說實施KPI的企業(yè)就不是目標管理，并不符合邏輯，很多企業(yè)，很多書為了推OKR，會講些故事，會添加些佐料，這造成了一些人的困惑。

我認為：OKR和KPI只是目標管理的兩端，你要多一點靈活性，就選擇OKR，但也帶來了風險；你要多一點確定性，就選擇KPI，但少點爆發(fā)的念想。

考慮到對確定性的追求是刻在人基因里的，因此，KPI永遠會是主流，所有的關于KPI不好的論述，都可以歸結到確定性這個“原罪”。

知道了這個道理，你就能明白，很多企業(yè)不可能全面實施OKR，因為這些企業(yè)穩(wěn)定大于一切，利潤不是其全部。

至于其他“術”的東西，KPI和OKR都可以擁有，成為不了本質，不要被這些表面的東西繞暈了。