近日，Gartner研究副總裁孫志勇（Daniel Sun）博士就中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型接受媒體采訪，采訪文章全文如下：

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依然嚴(yán)峻的今天，中國(guó)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)頭并未受到宏觀經(jīng)濟(jì)下行的影響，反而在國(guó)內(nèi)統(tǒng)一內(nèi)循環(huán)大市場(chǎng)的形成中得到更廣泛的重視。一方面是企業(yè)紛紛把數(shù)字化轉(zhuǎn)型提上日程，另一方面，大量數(shù)字化的轉(zhuǎn)型都在“深水區(qū)”進(jìn)退維谷。對(duì)于中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和難點(diǎn)，Gartner研究副總裁孫志勇（Daniel Sun）博士提出了自己的獨(dú)到觀點(diǎn)。

找準(zhǔn)企業(yè)數(shù)字化的階段

在數(shù)字化的轉(zhuǎn)型中，不同的企業(yè)處于不同的階段，每個(gè)階段的企業(yè)所面臨的問(wèn)題有所不一，甚至一家控股集團(tuán)的不同業(yè)務(wù)子公司也可能處于不同的數(shù)字化階段。大體上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)可以分為“深水區(qū)”“加速期”和“收獲期”三種類型。

“深水區(qū)”的企業(yè)普遍并未真正理解數(shù)字化改革的關(guān)鍵，把數(shù)字化視為IT部門主導(dǎo)的業(yè)務(wù)，動(dòng)輒高舉““IT引領(lǐng)”或“IT驅(qū)動(dòng)”的大旗，但往往不得要領(lǐng)，轉(zhuǎn)型也磕磕絆絆，難以突破瓶頸。

“加速期”的企業(yè)則大多聚焦于“IT”和“業(yè)務(wù)”的融合，以數(shù)字化支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

而“收獲期”的企業(yè)則更關(guān)注商業(yè)模式上的創(chuàng)新，注重“舵手型人才”的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，構(gòu)建技術(shù)“生態(tài)”，用“生態(tài)”“降維打擊”中實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。

IT“支撐”而非“引領(lǐng)”

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，許多企業(yè)，尤其是處于瓶頸的“深水區(qū)”都容易犯一個(gè)認(rèn)知性錯(cuò)誤，把數(shù)字化理解為諸多技術(shù)性的專業(yè)名詞，過(guò)度拔高IT的作用，喜歡高喊“IT引領(lǐng)”和“一把手工程”。但事實(shí)上，IT只是手段，企業(yè)轉(zhuǎn)型的落腳點(diǎn)始終應(yīng)該是在業(yè)務(wù)上，技術(shù)手段只能起到支撐作用，單一的IT部門更不具備主導(dǎo)整個(gè)公司改革的權(quán)力和責(zé)任。

既不能為了酷炫的數(shù)字化技術(shù)而數(shù)字化，更不能過(guò)度迷信“高層助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。許多事例可以證明，過(guò)度抬高IT的位置，非但無(wú)助于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，反而在業(yè)務(wù)側(cè)的支撐變得更少。讓一把手在數(shù)字化一線項(xiàng)目上事必躬親，也并不能真正推動(dòng)數(shù)字化項(xiàng)目的順利運(yùn)行，因?yàn)镮T始終是一項(xiàng)有門檻的工作，作為非科班出身的一把手更應(yīng)該把精力放在把握大局上，運(yùn)用手中的權(quán)力去調(diào)整數(shù)字化轉(zhuǎn)型中部門間的利益分配、平衡，同時(shí)允許在數(shù)字化中進(jìn)行試錯(cuò)。

聚焦業(yè)務(wù)融合

處于“加速期”的企業(yè)則應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)業(yè)政策的解讀，抓取關(guān)鍵詞，理解整個(gè)產(chǎn)業(yè)政策的動(dòng)向發(fā)展。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，在運(yùn)營(yíng)層面實(shí)現(xiàn)IT和業(yè)務(wù)的融合。具體而言，就是要著眼于“財(cái)務(wù)、決策、績(jī)效、人才、外包、組織、地點(diǎn)、工具、工作方式”等九個(gè)方向，只有這樣才能做到從規(guī)劃到落地都有的放矢。

例如，在工作方式調(diào)整上，可以從傳統(tǒng)的分布式、步驟式、瀑布式、項(xiàng)目制，逐漸轉(zhuǎn)型為“敏捷、產(chǎn)品制”，考慮新型部落型組織架構(gòu)。建立一套新的KPI考核體系，讓業(yè)務(wù)部門和IT共同承擔(dān)責(zé)任，也讓IT參與到數(shù)據(jù)化投資的一些決策當(dāng)中。

培養(yǎng)“舵手型人才”隊(duì)伍和數(shù)字“生態(tài)”

作為“收獲期”的企業(yè)，更需要思考如何創(chuàng)新數(shù)字化商業(yè)模式。這需要產(chǎn)品經(jīng)理、總監(jiān)從科技角度去想像怎么去執(zhí)行和落地，這更多是從商業(yè)模式的變現(xiàn)場(chǎng)景思考。比如國(guó)內(nèi)的頭部金控集團(tuán)提出從人的出生到生命結(jié)束為期限的全金融產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)體系，通過(guò)客戶的出生數(shù)據(jù)、診療記錄、工作、財(cái)富，把諸多數(shù)據(jù)條件全部納入考慮，實(shí)現(xiàn)“一站式全生命周期的服務(wù)”。

而要提出這樣新穎的商業(yè)模式，就必須提前布局，培養(yǎng)“舵手型人才”，這種“舵手型人才”既需要從業(yè)務(wù)場(chǎng)景出發(fā)，善于思考商業(yè)模式，也要具備一定的科技素養(yǎng)。隨著數(shù)字化的發(fā)展，未來(lái)這樣的人才會(huì)變得更加緊俏，成為頭部企業(yè)的重點(diǎn)挖掘?qū)ο蟆?

最后，創(chuàng)造數(shù)字化“生態(tài)”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最高階模式，通過(guò)對(duì)外輸出技術(shù)，由技術(shù)生態(tài)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)場(chǎng)景的刺激，或者通過(guò)“生態(tài)”鏈接多個(gè)體系，實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。比如麥當(dāng)勞將其API組件開(kāi)放給銀行，銀行利用組件增加它高頻交易。

其原理在于銀行所沉淀的數(shù)據(jù)大部分是低頻的數(shù)據(jù)，對(duì)于客戶行為的把控有難度。而增加了麥當(dāng)勞的API組件之后，銀行就可以更自主地獲取客戶行為數(shù)據(jù)。而對(duì)麥當(dāng)勞則增加了自己的售賣渠道，對(duì)于開(kāi)放“生態(tài)”的麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，它的渠道成本相對(duì)較低，而增加的想像的空間卻很多。

在后續(xù)的提問(wèn)環(huán)節(jié)中，孫志勇博士還就中國(guó)消費(fèi)端、客戶端的數(shù)字化變革以及中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)促使中國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展意義等問(wèn)題提出了自己的看法。孫志勇博士認(rèn)為，無(wú)論目前市場(chǎng)上客戶端、消費(fèi)端的變化如何迅速、多樣，就企業(yè)而言，不變的是破“惟GDP論”，從過(guò)去的“流量、GMV、營(yíng)收”轉(zhuǎn)向“客戶體驗(yàn)”。

當(dāng)前，中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占比占到了接近40%。從長(zhǎng)線來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是中國(guó)的主流基調(diào)，有助于提升國(guó)民經(jīng)濟(jì)質(zhì)量。在當(dāng)前這個(gè)時(shí)期，一些大型頭部企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度非常高，而相對(duì)落后的企業(yè)想追趕是比較難的，客觀來(lái)講差距是在明顯的加大。對(duì)于這些仍然處于“深水區(qū)”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，彎道超車的時(shí)間窗口越來(lái)越小，大約就只有未來(lái)五年。

在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，轉(zhuǎn)型比較快的是金融和零售行業(yè)的一些頭部企業(yè)。此外，高端制造，如新能源汽車、半導(dǎo)體、手機(jī)芯片、高科技產(chǎn)業(yè)鏈等領(lǐng)域的企業(yè)，也是未來(lái)希望比較大、機(jī)會(huì)比較多的代表。