百年未有之大變局下，中國企業未來要實現高質量發展，在全球競爭中獲得競爭優勢，數字化轉型成為必答題。在11月華為的全聯接大會上，我們欣喜的看到華為已經將自己的數字化轉型的成果和經驗成功應用到了各行各業。秉承數字化轉型自己的狗糧自己先吃，自己的降落傘自己先背，華為公司自己數字化轉型經驗（標準化——流程化——數字化——智能化——快速組裝化）已經成為非數字原生企業的數字化轉型的重要參考。
2019年，Gartner正式提出了EBC（企業業務能力，Enterprise Business Capability）的概念。隨著EBC的不斷發展，Gartner又提出了“可組裝”（Composable）的理念?！敖M裝式業務”的含義就是把業務變成像積木一樣、可搭建并能夠隨時隨地拆開重建，更加靈活性地適應業務發展的需要。
日前，華為CIO陶景文在金蝶創見者大會作了題為《釋放數字生產力，數字化轉型實現企業高質量發展》的演講。此次演講中分享了，華為2022年“村自為戰，又不各自為戰”戰略中，“飛機飛行過程中換發動機“，華為如何把過去30年所積累的管理經驗，快速復制到新業務單元，在這個過程中華為積累了可共享的產品、工具和工程經驗：以下是全文：

01、釋放數字生產力，數字化轉型實現企業高質量發展

尊敬的各位領導，徐董事長，各位專家朋友，首先在這里祝賀金蝶全球創見者大會，在特殊的日子，在美麗的春城召開，為什么說是一個特殊的日子？我們在座的和線上的各位朋友，大家沒有在日子去剁手，而是在這里共同探索研究我們的企業在未來追求高質量發展的整個充滿不確定性的道路上，在做一個孤勇者，在做一個孤勇的創見者，在去探索我們企業未來的發展的方向。我今天的報告的題目是《釋放數字生產力，實現企業的高質量發展》。為什么講這個？因為這應該是我第五次來參加咱們金蝶創建者大會了。
華為是從2016年年底開始做數字化轉型的，隨著數字化整個過程中，我們當時認為新科技和新能源必定會對未來企業的發展產生革命性的變化。后來我們把華為未來的變革方向唯一確定為數字化轉型。我們也在這個過程中制定了我們數字化轉型戰略，“多打糧食，增加土地肥力”，希望讓華為更具全球的領先效率和競爭力，當時講的是在營銷供服研，率先實現ROADS體驗，讓華為具有行業標桿的數字效率。后來在整個推進過程中，我們當時也總結了一套我們的數字化轉型方法論，當時有一句最主要的話就是數字化轉型一定要使能企業主業成功，而不是把一些東西搬上網，為了在線而在線，而是說要讓我們的企業更具生產效率，與客戶的連接更加緊密，讓客戶體驗提升、讓客戶跟華為做生意更加簡單、高效、安全。在推進這個戰略的過程中間，到了2019年，烏卡時代，一切變局都有可能發生。
2019年對華為來講，最大的變局就是美國對華為的封鎖，從2019年5月16號到2021的12月26號，總共有6輪的不斷的加碼，限制華為的各種發展，不論是在硬件還是軟件技術上，就是希望扼殺我們中國企業在成長道路上，在追求世界級競爭的道路上，想阻止我們前進的步伐。所以從2019年我們就開始調整了我們整個數字化策略，我們把追求效率轉向了讓華為能夠“保連續，守安全”，以活下來為第一目標。2019年到2021年，再加上疫情疊加的影響，華為在美國的打壓下基本穩住了步伐以后，2021年年底今年年初，我們又做升級了，新的數字化戰略是我們要追求“有質量的活下來”。如何釋放華為20多萬名員工，100多家小華為，讓他們能夠充分實現底下的戰斗力，像剛才講的讓華為能夠村自為戰，能夠多打糧食，能到敵人管不住的地方去挖土豆，為公司創造更多的商業價值，這些也對我們數字化提出了很多的新要求。華為任何一個新業務出來之后，如何有效的繼承華為過去30年所積累下來的財務、人力資源、質量流程相應的管理經驗，如何快起來，又成了我們新時代面臨的問題。

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現在大家都認識到了，數字化轉型是一個企業面向未來追求高質量發展的必答題，同時我們也講數字化轉型又是一個復雜的系統工程，要不斷的隨著外部變化和企業環境的變化去做出相應的調整。在新形勢下，我們就提出來了如何應對現在這樣一個不確定的時代，快速變化的時代，在推進數字化轉型中間形成的我們的數字化能力，包括咱們今天剛才已經講到的，比如說數字員工，數字平臺，各種數字化服務，能夠快速的在我們的各種業務板塊，在我們的全球化推進過程中，能夠快速去復制，快速去落地。我相信大多數企業在數字化方面的實踐者總是希望通過數字化轉型提升我們企業的效率，但是誰來提升數字化或者軟件服務的效率？剛才徐董事長講到了一個ICT投入問題，我們國內ICT的投入是不高的，但是我們也發現ICT對企業來講又是一個浪費度極大的投入，為什么？因為摩爾定律三年之后這些機器就得換一遍，我們在那么低的使用效率下，我們的復制速度，我們的資產投入效率，往往一個工程，現在大多數的央國企都有幾十家上百家甚至上千家的子分公司，產業跨度又比較大，可能有多種不同形式的，如何讓集團管理更有效，讓業務的復制更快，而不是說我們現在做一個數字化，我們做一個變革，做一個項目往往一做就是3年到5年。
這個東西困惑了我很久，我不是一個IT界的真正的工作人員，我在華為工作了26年，我是一個業務人員，所以我可能帶來的思維跟傳統的IT思維不一樣。我覺得IT的最大的浪費就是拆了建、建了拆，在華為我講的是我們最需要改變的就是華為在IT上如何提高數字化本身效率，這是一個很大的問題。華為隨著這些年的數字化，以及公司現在快速變化的要求，比如說現在任總今天賣掉2個企業，明天又成立一些，你看在過去的18個月成立了20個軍團，任總就老問我說軍團用什么流程？軍團用什么數字化體系？我們造衣架的能力趕不上任總做衣服的速度，我們造的衣架任總的衣服總掛不上去。所以我們最后結合華為的能力，把我們整個數字化總結為三個步驟，今天早晨跟一個行業的領導交流的時候，他問到華為的IT組織是怎么搞的，我們也基本上是這么搞的。第一，全面升級我們的ICT基礎設施，要變成云化的和萬物互聯的新型的基礎設施，我們要改變原來在工業互聯網時代我們的設備萬國旗的問題，我們要改變我們傳統IT資產使用效率低的問題。所以我們在集團層面，這是IT中央集權，華為集團只有一個部門就是集團來統建統分的資源管理策略。
我們在上面又打造了華為企業數字化核心管理系統。和我們業界大多數中國企業比較來講，華為是比較聚焦的，華為基本上做的產業范圍是非常少的，我們的板塊非常少，我們既沒有金融也沒有房地產，我們就是在離散制造業、創新業，但是我們也經歷了過去IT一放就散，一抓就死的問題。我曾經問過一個我們的咨詢合作伙伴，我說華為的數字化最大的問題是啥？他說就是沒有一個企業的數字化操作公共能力，所以我從2016年開始，我就考慮什么是業務和集團的公共數字化能力的邊界。所以后來我就在華為創造了一個詞，叫做企業數字化操作系統。
我想一個企業也應該有一個操作系統，我們想一想我們手機操作系統和PC操作系統是干啥的？操作系統就是對下聯系各種硬件或者外設的，對上管理各種應用和服務，可以在上面跑起來的。我們哪個企業里面沒有一些資產物項要管理，每個企業，至少你的營銷供服研人才財務行政各種服務，你麻雀雖小，五臟俱全，各種應用都要有。如何打造一個靈活而且適應業務差異的企業數字化能力平臺，這個平臺華為花了好些年，從2016年的幾乎為零到現在，可以講企業數字化實踐基本比較好的解決了一個復雜組織大型企業怎么能做到不散，然后能夠適應業務多樣化的快速復制。再一個我們這些年在上面形成了應用現代化項目，什么叫應用現代化的項目？就是利用可組裝的業務能力，把我們原來煙囪式、孤島式的整體應用，原來我們的財經一套都是從頭管到尾的，現在我們分成了“6+1可”，哪6可？研發，就是我們的產品創新，營銷服、采供制、財經、人力資源、行政，再加上審計和風控，因為審計風控是從上到下管的，這樣我們形成了6大組的企業可組裝的服務能力，來快速響應業務的變化。

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在這個角度上來講，大家講你不就是拆一拆嗎？這個地方有一個很重要的，我認為還是比較獨特的、有創見的發現，原來整個業務系統，比如說我們大家熟悉的ERP、PDM、CRM這些都是管控記錄型的業務系統，但是為什么慢呢？就是我們把以管控的記錄系統和面向客戶和用戶的服務事件型的業務系統綁到了一起。現在華為的實踐是什么呢？我把這兩層分開了，事件型處理和服務，把它模塊化，事務處理化，進行了解耦，把原來企業公共的管理能力打破了煙囪，現在華為把ERP、PDM、CRM、MES等在后面為了記錄服務的這一系列管理，我現在把它叫做企業核心商業系統，我把它全部合到了一起。在這個過程中間，剛才講美國的封鎖，華為原來這些核心商業套件領先的都是西方供應商，從2019年5月16號之后，我們用了28年的Oracle硬件停供、備件停服，現場服務終止，軟件版本不提供升級，補丁不提供，就是要把我們圍死在大渡河前面，我們最后和國內的像金蝶、奇安信、天域等等這些國內合作伙伴，這些都是我們的同心者，同路人。經過三年多的共同努力，我們在華為基本上形成了整個一套解耦的東西。我在上次的一個大會上我就講了28年，華為用了28年，承載了華為現在6000多億的業務，我把Oracle的ERP在2022年7月9號全部換掉，這是在業界從來沒有的，我打過一個比方，就相當于飛機在飛行的過程中間，華為雖然受到美國打壓，業務從8000多億掉到6000多億，但我也有6000多億，全球170個國家的業務，我在整個切換的過程中間沒有影響業務，沒有終止業務，在飛機在高空飛行中把發動機換掉了，而且我還打造了一個可以異構多活的，就是有一天說他們還想給我們服務，我還可以把它接回來。所以在這個過程中間，我們認為我們中國的企業是有能力去把這件事情做好的，能走出一條我們中國的企業數字化之路。

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這個東西怎么去做，就是剛才說的“拆”?！安稹卑▋蓚€部分，重要一個部分就是各個業務領域，我把它拆成各種服務。我們用到了金蝶云的一些服務，我們也有華為構建的一些能力。但是我想給大家講的包括兩個部分，往往大家把很多的東西都放在第一個部分上，盡力的在這些地方形成各種能力，但是我想給大家講的，不要忘了中間Business Capability，最后還要有一條流水線和工具線去能夠幫助企業快速的來組裝。我給大家打個比方，我在歐洲工作過，樂高，在座的和線上的很多尤其年輕的朋友肯定都玩過樂高。樂高描述全世界就6種基本模塊，梁、片、塊、軸、銷等就6種，但是樂高在設計任何一個產品，它有一個流水線，比如說它要把我陶景文的頭像做成一個樂高積木，它是經過一個3D掃描，然后按照一個程序再按照一個配置，然后它就會形成一套底線，然后反過來他再把那些積木打散以后，他再經過一個流水線反過來組裝，我們最后要驗證的是在這邊，面向不同的公司，比如說100多個小華為，和華為的不同的產業模塊，你還要能把它裝起來，你還要提出來一個裝配速度。我給大家舉個例子，華為公司2021年年初出售了榮耀，我們花了6個多月，轉了600多人才把公司Run起來。但是到去年9月份，我們賣掉超聚變，我只用了7個人，28天，我就把企業全部Run起來了。所以在這個角度上來講，我們必須在這里要形成業務組裝拆的能力，也要形成有效的一套PBC的管理和流水線，這樣才能更好的為不同的場景快速的提供相應的業務服務。
我后面舉了兩個例子，我們跟金蝶一起搞的，我們把華為的人力資源的部分分成了6大板塊，然后這里面的每一塊，在我們的技術語言叫做Package Business Capability，比如說“組織”這個對象，我們圍繞組織把所有的服務形成了一組能力。如果一個企業要構建組織的時候，你只要能畫得出你的組織的圖，我就能給你設計出來服務。我們和金蝶在這上面一起經歷了相當艱苦的創建的過程，磨合，我開了無數場的會，就包括我跟徐總倆親自參加的會，可能在過去的2年的時間里頭都有10次左右了，所以在這個角度上，我覺得我們在這個地方有一套設計邏輯。
再舉一個例子，比如說研發的過程管理，大家都熟知，華為有IPD，但是我們另外一個企業想學習華為的IPD怎么學？我們原來也是沒有能力的，現在我們把它形成了一個一個的PBC，最后我們形成了三套模板，這里只畫了兩套。其中一套是軟件生產線的模板，你是做軟件的公司，我就按做軟件的，按照IPD的流程給你裝配出一套東西來；你是做硬件的，我有一條硬件生產線；如果你公司是多元化的，我還有小集的方案，有大集的方案，我根據你公司的規模，形成從不同的集成方案。我剛才講的，華為公司不論是行政、財務、人力資源、營銷服，我這兩年都在這些地方做了大量的拆解化，這樣才可以應對公司的快速組織的變化。要不然華為公司一變，我就得吭哧吭哧忙半年，等我還沒忙完，華為公司又變成那樣了，我認為這是不符合未來企業發展的IT能力的。

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我再講一下我們重構企業核心商業系統。商業系統簡單的講就是一個企業關鍵的記錄系統（ERP、PDM、CRM、MES等），它主要是圍繞著企業的核心數據，比如說產品創新域的產品數據，客戶域的客戶機會點、合同數據，計劃域的成本、庫存、計劃、訂單等等這些數據，財務域的應收、應付、賬務等等，我們把這些東西全部打通了，形成了穩定的支撐公司的記錄系統，它可以支撐公司出財報，支持財報的準確和穩定。第二個，它又和上面的業務流，打個比方，相當于大掛鐘里的時、分、秒針，原來我們過去時、分、秒針都是在一起的，秒針一跑后面的時針也要動一動，都是連著的。我們現在把它解開了。我們認為企業的核心商業系統應該是相當于時針一樣的東西，但是我們把秒針和分針解到了上面一層，這樣就可以讓各個業務擁有更大的自主性和獨立性，可以快速的實現既可共享，又可快速實現差異化，避免了我們過去講的一放就散，一抓就死。我們公司原來也碰到過這樣的問題，我最近跟一些企業交流的時候，他們也有這樣的。比如說我見過幾個央企說我有幾千家企業，我有挖礦的，我有煉油的，我還有賣油的，產業形態很多，我們一看他們的ERP有幾種甚至十幾種，家家不一樣，這時候集團想搞統籌搞不起來。所以在這個角度上來講，我們認為華為的實踐還是比較好的解決了復雜企業能拆能分能合靈活性的問題，我前面講的任總講的那句，“村自為戰，但又不各自為戰”，實現集團的有序，落實集團集權職能。在這個角度上來講，要想實現“村自為戰，但又不各自為戰”就得有整個核心操作系統作為服務底座。

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華為經過這些年我們底下積累了一組， 所以在這個角度上來講，在我們的操作系統里頭，就是4大類的服務，15大產品。哪4大類的服務？就是安全、軟件的開發環境、運行環境，智能大腦和資源和連接管理，這4大類是整個公司要統籌管理的，我們做整個系統，也是支撐了公司在上面的應用，快速應對整個華為的組織變化，全球化拓展，和現在的村自為戰的業務快速部署的相應要求。

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這是我的最后一頁了，在這里只想談一個我的發現。這是我昨天早晨在我們公司的一個培訓會上講的，現在由于千行百業推進數字化，給我們和金蝶這樣的技術公司帶來了更加廣闊和深入的機會，讓我們有機會介入到千行百業更多的領域。原來華為就是個賣盒子的、賣網絡的，原來我們也最多在行業里頭搞點園區、搞個辦公、搞個連接，我認為行業數字化打開了技術公司和行業公司：第一，為我們提供了更更寬更有深度的舞臺。第二，它也重塑和改變了技術公司和行業公司的關系。我們不能再是過去簡單的買賣關系，剛才秦秦老師在這講了，一講到有點我是非常贊同的，我為啥把這句話放在這里了，我沒跟秦老師商量過，但是我是特別要求他們把這句話放在這里，我主要是為了說一句話，你的數字化你做主，你的數字化是不可能靠一個技術公司幫你干成的，外力的技術公司只能為你提供更好的實現手段，但是真正的數字化是涉及到你企業的業務戰略，和你對企業的核心業務的思考的，我只能說這個關系我們有可能會走得更近，也有可能會走得更遠。如果這種技術公司走得好，可能是一種新的狀態，走得不好，就有可能比如說像過去傳統的IT界的有一些公司，我就不點名說什么公司了，可能你的路就會越走越窄，然后或者越走越難。所以最后中國企業的數字化，在現在中美沖突，覺得我們應該是放棄幻想了，我們中國企業界，還有技術界各種公司，我們應該集眾智、聚眾力，來共建我們未來中國企業高質量的競爭力，來給世界一個中國數字化的答案和方案。