都說企業數字化轉型是一項復雜的工程，但在實際的建設過程中大部分的傳統企業還是低估了其難度，導致重視程度不夠、各種能力缺失，今天老楊就來總結一下企業在數字化轉型建設過程中所需的七種能力：

第一，領導能力：

數字化轉型是一把手工程，這是我們經常看到的一句話，也是轉型失敗說的最多的一句話，其實原因也很簡單，因為大部分的傳統企業一把手雖然口頭重視數字化，但在行動上還是有所缺失，也就是說雖然企業一把手布置了數字化轉型的任務，但卻未進行有效的過程管理，結果導致執行起來變了味道，這也從另一個方面反映了企業的數字化建設也并未上升至戰略的高度，也并未引起一把手真正的重視，或許一把手搞數字化也就是為了追個流行，趕個時髦而已。所以數字化轉型需要的是一把手的戰略洞察力、勇氣及決心，因為數字化轉型帶來的不僅是技術上的升級，更是生產關系的改變，是一種變革，同時在變革過程中，最關鍵的是對資源的調配，不僅是一把手，企業的分管領導、CIO都必須有資源調配的能力，而這種能力是企業領導能力的最直觀的體現。

第二，規劃能力：

當前大部分的傳統企業做數字化轉型建設都是處于一種無序的狀態，即想到哪里做哪里，總把“癢點”做痛點，導致大量的功能重復、浪費，造成很多不必要的成本支出，導致數字化建設成本居高不下，其價值也難以體現。所以一個科學的、符合企業自身特點的數字化規劃非常重要，但當前大部分傳統企業在數字化規劃方面存在的問題就是為了規劃而規劃，即雖然做數字化規劃，但這種規劃卻很難執行，也就是說“計劃趕不上變化”，企業在數字化建設方面的任意性太強，總是處于一種混亂、無序的狀態。企業需要的是一個真正符合自身管理特色的數字化藍圖，并在此基礎上制定實現路徑，企業需要根據其業務管理架構來涉及技術架構、應用架構、數據架構、網絡架構，并制定出實現的目標、路徑及時間表，所以這對企業的管理能力來說又是一個不小的考驗、

第三，組織能力：

在數字化轉型過程中一提到組織能力，很多傳統企業以為就是要有信息部門，其實這種認知是片面的，但也從另一個方面反映出當前大部分的傳統企業的信息部門能力是非常薄弱的，地位低、話語權不夠，導致其在數字化建設過程中困難重重。而現實是大部分企業不僅信息部門能力不足，數字化的戰略組織能力更是缺失，比如很多企業一開始也成立了以一把手為中心的數字化建設委員會，但這僅僅是一個形式而已，委員會具體做什么、怎么做不清楚，信息部門遇到問題需要委員會來協調資源時卻遭遇“踢皮球”式的敷衍；同時大部分傳統企業更是缺乏一種組織“融合”力，還是處于技術與業務兩張皮的狀態；所以企業也需組織能力的轉型。

第四，技術能力：

很多傳統企業以為自己擁有了信息部門就掌握了技術能力，其實在數字化的海洋中所需的技術是多樣的、復雜的，一個部門是難以掌握所有數字化技術的，所以對于技術能力的掌握需要的是生態的力量。大部分企業做數字化建設在技術獲取上無非從兩個方面：第一是軟件公司，獲取成熟的技術，第二是成立研發團隊，解決各種技術問題；而現實是無論是通過軟件公司還是自行研發，都存在短板，都不能100%解決問題，也就是說技術不能解決管理的痛，即使企業擁有多么強悍的技術研發實力也不能解決業務管理上的不足，因此技術能力的價值在于實現。

第五，文化能力：

文化是一個企業的靈魂，通俗點說就是：愿景、使命、核心價值觀，但當前大部分的傳統企業都是“老板文化”，即使有所謂的企業文化那也只是掛在墻上的標語，所以更不要再提數字文化了，在目前傳統企業的數字化轉型過程中，幾乎所有的企業不重視數字文化的建設，企業一把手只關心花多少錢，買多少設備和應用系統，只追求數字化部門的卓越，而忽視公司業務的卓越。在一把手眼中數字文化是很虛的東西。在數字化轉型過程中，企業的管理者需要引導企業全員支持變革的文化，凝聚變革的共識，學習變革的方法，容忍變革的陣痛。所以在數字化轉型過程中，管理者要學會妥協，這種妥協是一種美德，是一種讓步的藝術，是管理者的必備素質。塑造數字文化，需要在危機意識、變革意識、管理意識上下足功夫，只有具有危機意識的企業，才能夠識別危機，發現機會并快速行動，沒有數字文化，就不能算真正的數字化轉型成功。

第六，基礎能力：

俗話說“基礎不牢，地動山搖”，大部分的傳統企業在數字化基礎建設能力方面其實是非常缺失的，這主要體現在IT基礎乏力、協調能力缺失、對于數字化的認知難以統一；例如有的傳統企業領導認為數字化轉型就是買軟件，有軟件公司即可，所以什么信息中心、什么數字化組織也可有可無，IT基礎架構認真搞起的也沒幾個，重視網絡數據安全的更沒幾個，往往都是中毒了才想起做防火墻，數據被勒索了才想起做各種備份措施；數字化項目搞不定了才想起招個CIO，所以企業對數字化認知的深度影響了具體行動落實的面積，從而也影響著數字化價值的展現；同時企業在決定數字化建設之前要取得全員共識，這也是基礎工作，所以企業要解決：數字化轉型是什么？做什么？怎么做？這三大基本問題。這三大問題看似簡單，卻承載著巨大的信息量，而當前大部分的傳統企業卻選擇性忽視，以野蠻的業務作風、簡單粗暴工作模式來做數字化，結果可想而知：那就是基礎不牢地動山搖！

第七，運營能力

運營能力對于大部分傳統企業而言是缺失的，這就造成了為什么有的企業數字化建設前期做的很成功，需求明確、痛點清楚、順利上線，然而后期卻系統頻繁報錯，想要的數據得到不到，無效的數據一大堆，這就是企業缺乏系統落地運營能力的表現，主要表現為：缺乏組織維護能力、缺乏流程管控能力、缺乏數據管理能力；保障制度的缺失與執行乏力是當前傳統企業數字化運營能力不足的表現。不難看出，數字化項目想要真正落地，除了前期規范有序的調研與實施之外，最關鍵的環節還是在于企業后期的運營能力，這恰恰是當前大部分傳統企業所缺失的。同時，部分企業在系統后期的運維、升級迭代、以及數據集成方面上表現乏力，這不僅僅是技術層面的問題，而是企業運營層面的缺失。我們不難看出管理運營能力成為了企業數字化建設進程最大的絆腳石。在數字化建設過程中企業除了制訂配套的管理制度，更需要強有力的執行力。在數字化運營管理過程中，最大的也是最難解決的問題是高層領導尤其是一把手帶頭破壞既定的規則，制度成為擺設。企業數字化轉型是一項長期的、持續的工作，前期選型、實施建設過程重要，后期運營管理更重要，企業需要數字化運營管理提升至戰略高度，制訂相關保障措施推進系統的應用及應用效果監督，并由第三方監督執行，這是系統化的工作，而非某一個部門的事情。