華為自1998年啟動IT S&P變革至今已經25年，即便刨掉流程驅動的時間不算，從2007年，孟晚舟基于數據驅動的理念對財務體系進行數字化轉型開始算起，至今也已有15年。華為每年按銷售收入的1.5%-2%劃撥資金投入到數字化，至今依然看不到畫上句號的那一天。數字化轉型不是一個有限的游戲，而是一個無限的游戲。

“數字化轉型”，難點不在于“數字化”，而在于“轉?型”。

“數字化”解決的是生產工具的升級換代問題，“轉型”解決的是生產關系的重新達成共識問題。這并不是說生產工具的升級換代不艱難，而是因為生產關系重新達成共識的難度，比生產工具升級換代要大一個數量級以上。

數字化轉型是生產關系的調整

數字化轉型是一項非常復雜的變革工程，推動這項變革猶如移動一座冰山。大多數人只看到冰山在藍天白云映射之下的美，沒看到冰山的兇險，因此沒有敬畏之心。冰山露出水面的部分是顯而易見的數字技術變革——這是生產工具，冰山沉在水底的部分則是企業內部、上下游伙伴的生產協作、利益交易——這是生產關系。為了讓整座冰山移動，就必須給出足夠耐心調整水底的那一部分，否則冰山分崩離析。

大多數企業數字化轉型失敗，大家最常找的托詞是數字技術和業務不匹配，其實不是因為技術與業務不結合，也不是技術專家不懂業務，而是改變了冰山底下的利益格局。變革主導者往往高估了轉型后的美好愿景，而低估了那些被動了奶酪的人會形成巨大的阻力。利益既得者不支持你變革，新的權責利分配機制沒有達成共識，于是以專家不懂業務為由拒絕變革。公司規模越大，公司成立時間越長，利益格局的板結狀態就越嚴重，數字化轉型推動難度就越大。

可以從中國歷史上著名的四場變革得到經驗和教訓。

在敘述故事之前，對用詞做一個共識：中文語境中的“變革”“轉型”“變法”，對應的英文是transformation，我們就理解為同一個意思。

中國歷史的這四場著名變革，都有一個熱烈擁抱變革的幕后老板（Sponsor），都有一個深得老板信任、身兼總架構師（System Architect）及項目經理（Project Manager）的變革者。

2300多年前，一場著名的變法正在秦國展開，如果視變法推行為項目的話，則項目經理是一位職業經理人商鞅，幕后老板是秦孝公，史稱“商鞅變法”。

950多年前，又一場著名的變法在北宋拉開序幕，項目經理是王安石，皇帝宋神宗給予大力支持，史稱“王安石變法”。

450多年前，明朝中晚期，首輔張居正親自擔任項目經理，在萬歷皇帝的大力之下掀起一場大改革，史稱“張居正改革”。

120多年前，晚清末年，光緒試圖力挽狂瀾，啟用康有為擔任項目經理，史稱“戊戌變法”。

復盤這四場變革，不難得出一個共性結論：中國歷史上任何一場變革，都因為改進生產工具、提升生產效率而得到民眾擁護，卻都因為改變生產關系、重塑利益格局不當而被利益既得者強烈抵觸乃至扼殺。

以上四場變革的項目經理，結局都不好。商鞅被五馬分尸，王安石變法失敗后郁郁而終，張居正被抄家，康有為被迫逃亡國外。應該說四個人開展變革時，最具備“人和”條件的是張居正——幕后老板萬歷皇帝朱翊鈞是他的學生，對他提出的舉措言聽計從。萬歷10歲便即位，張居正的身份是皇帝的老師，被稱為“萬歷首輔”，但是張居正死后，萬歷卻親自下圣旨把他的家抄了。如果張居正生前知道是這個結局，他還會不會有那么大刀闊斧的改革？

任正非在談到這些變革時所作的評述是，“雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想”。

華為是一家把變革常態化的公司，任正非很注重以史為鑒，曾經對此做過評述：

“我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，面對他們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會更好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，還會畫一個圈，但是我們離得遠些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”

因此，華為的每一場變革，包括信息化改造、數字化轉型，都遵從“之”字形變革法，以共同目標為聚焦點，順著如下路徑在演進：老板知→全員知→試點行→全員行。中國很多企業變革的失敗教訓：從老板知到全員行，中間沒有軌道切換過去，也就是在“之”字形變革法模型從“老板知”直接跨到“全員行”，把“全員知”、“試點行”都省略掉了，操之過急，欲速則不達，失敗概率極高，最后連變革者自身都成為變革的犧牲品，讓人扼腕嘆息。

華為對數字化轉型的本質共識

在華為成長史上，遵從“之”字形變革法最典型的案例是《華為公司基本法》的起草。這個文件全文一共才1.6萬字，1996年3月開始起草，1998年3月正式頒布，歷經三個年頭，八易其稿，動員公司上下幾千人展開多輪討論，深入人心。任正非評價：“《華為公司基本法》頒布的那一天，也許是它完成歷史使命之時，因為它已溶入華為人的血脈。”

從文件起草本身的難度來看，用不了這么久，但這是開展“全員知”的松土過程，是在對新的生產關系達成共識的過程，急不來。經過《華為公司基本法》松土之后，華為1998年開始把IBM引入，掀起了浩浩蕩蕩的企業變革之路，包括IT S&P（IT戰略與規劃）、IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈服務）、財務“四統一”、LTC（從線索到回款）、IFS（集成財經服務）等。

2008年2月29日，華為舉行了IBM優秀顧問的答謝宴會，感謝1998年以來幫助華為變革的IBM顧問們。IBM公司1998-2003年派駐華為負責華為與IBM咨詢項目的總項目經理陳青茹（Arleta Chen）在答謝宴會上講了如下一席話：

“IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學習的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。”

不難想象：IBM顧問進場之前，如果華為自身沒有1996-1998年歷經三年《華為公司基本法》自上而下的松土工作，IBM帶來的那一套西方管理體系想在華為落地將是何等艱難之事。

我們對多個企業數字化轉型失敗案例復盤后發現：數字化轉型的難易程度，并非取決于企業規模的大小，而是取決于這家企業的管理者們對數字化轉型有沒有達成共識。也就是說，800人規模的企業，并非就比8000人規模的企業更容易轉型成功。正如《莊子》語：“井蛙不可語海，夏蟲不可語冰”，公司內部如果對數字化的理解和認知水平參差不齊，即使只是800人規模，也是雞同鴨講，開展數字化轉型也是寸步難移。

根據華為的經驗和業界的實踐，共識主要包含三個要點：

共識一：對數字化轉型本質的共識。

數字化轉型的本質是順應市場和客戶的需求，利用新一代數字技術開展的業務轉型和管理變革工程，并非技術轉型，因此需要業務部門管理者的全身心參與，視為自己部門的事情，而非委托給IT部門或外部咨詢顧問。

共識二：對數字化轉型“行動三問”的共識。

“行動三問”包括——我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？一切轉型都是為了成為更好的自己，而不是成為別人。因此數字化轉型要以“我”為主，通過管理者的多輪反復討論，結合企業自身家底來開展。

共識三：對數字化轉型長期性的共識。

美的集團自2012年啟動數字化轉型以來，至今已有10年，累計投入超過170億元。如今依然不遺余力地推進數字化轉型，而且隨著進入深水區，待解決問題的難度越來越大。

2021年2月，美的集團董事長方洪波接受學者楊國安專訪，談到他作為一把手推動數字化轉型的焦慮。

問及“復盤美的整個轉型過程最艱難的決策”，方洪波回答說：

“現在最艱難、最焦慮的決策，是數字化轉型的投入，當年搞632投入20億，包括之后每年都要投幾十億，每到這個時候，這種選擇都很迷茫。

數字化都是隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經驗去判斷，甚至有時候不知道方向在哪里。這是目前最大的困難。

我有時候心里也在問，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。

我想我所扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。

簡單來講，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。如果一把手想推，再大的困難也會解決。有時候在這個過程當中就是一口氣，這一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。但如果沒有憋過去，又會回到起點。”

無獨有偶。距離美的集團順德總部120公里的華為深圳坂田基地，也上演著同樣的故事。

華為自1998年啟動IT S&P變革至今已經25年，即便刨掉流程驅動的時間不算，從2007年孟晚舟基于數據驅動的理念對財務體系進行數字化轉型開始算起，至今也已有15年。華為每年按銷售收入的1.5%-2%劃撥資金投入到數字化，至今依然看不到畫上句號的那一天。

或許數字化轉型這條路永遠沒有句號——這不是一個有限的游戲，而是一個無限的游戲。

但就像跑馬拉松一樣，中間有一段感覺很艱難，如果能挺過去，則迎接我們的將是勝利。經歷變革后的華為，取得了巨大成就、享受到變革帶來的紅利。

2014年，華為對管理變革做了評價：“1998年，很多關于業務變革、業務流程架構、業務流程端到端集成、企業架構等概念對于華為來說都是全新的。但現在，變革以及流程語言已經是華為基因的一部分。華為的變革歷程讓華為成為今天的華為，成為400億美元的全球化企業。”

有一次，我走進企業講授《管理者的數字化轉型》，有一位管理者學員舉手提問：“華為的管理變革對華為取得的成功作用巨大，那么華為的管理變革到底與數字化轉型有多少關系？”

這是一個非常好的問題。

從1998年起，華為邀請IBM等多家世界著名咨詢公司進場，先后開展了數字化戰略規劃（IT S&P）、集成產品開發變革（IPD）、集成供應鏈服務變革（ISC）、集成財經服務變革（IFS）和從線索到回款營銷變革（LTC）等一系列重大管理變革項目。這些管理變革項目，大家看到最多的、討論最多的是戰略選擇、流程、組織和運作機制，但有一個價值被嚴重低估的關鍵視角，那就是“Digital Inside”。事實上，華為以上的這些管理變革，其背后都是典型的數字化轉型工程。