1.企業在數字化轉型建設過程中如何做到業務與AI的融合？

首先還是得培養業務人員的AI意識，也就是數字化轉型過程中經常提到的轉意識；要讓業務人員全面了解AI的背后邏輯是什么，如何在工作中利用AI，出現問題了原因是什么，是企業原始數據不夠精細，還是管理流程出了問題，要讓業務人員尤其是管理者清楚的知道AI并不是喊一句：芝麻開門那般簡單，要拒絕完美主義，因為從技術角度講當前的AI并不是完美的，從應用角度講，還是有限的，因此企業需要的是一個AI+人工不斷精進學習的過程，企業應當杜絕短期見效主義，出現一點問題后就大喊“AI無用論”的現象，所以業務人員具備AI思維很關鍵，要打破傳統工作思維，用AI的邏輯去思考、解決問題是關鍵。

2.老板對數字化價值的要求有錯嗎？

沒錯，因為老板做為投資人，需要看到最直觀的回報，CIO不是說做數字化轉型不是可以降本嗎？那么企業降本最直觀的就是減少多少人力資源支出，所以老板的要求也沒毛病！那么問題就是在于如何實現了，如果不能兌現承諾那數字化建設必然毫無價值。

所以大部分傳統企業都陷入這種所謂的“價值”怪圈里：一方面各種軟件公司在宣傳中大吹特吹數字化的好處，形成一種“肥皂泡價值”；而另一方面，由于大部分企業領導缺乏對數字化的正確認知，對這種數字化的“肥皂泡價值”趨之若鶩；但由于缺乏正確的認知導致實現路徑的偏差，也就是說企業沒有正確的數字化實現方法論，認為買了系統就可以實現所有的功能，想用技術來彌補管理能力的不足，最后的結果就是技術背了管理的鍋，數字化價值實現難、體現難。

3.在企業數字化轉型建設過程中信息部門需要提升哪些能力？

這些能力包括：

①技術能力：掌握先進技術的能力，能利用技術來提升企業的效率；

②服務能力：主動的服務意識，快速解決用戶問題的能力，需不斷提升用戶對信息部門的服務滿意度；

③溝通能力：這種能力包括向上管理溝通與日常工作溝通的能力；

④ 運營能力：內容包括數字化如何建、如何用、如何管、如何評；這是關鍵的價值體系；

⑤ 業務能力：數字化轉型建設融合是基礎，因此信息部門除了具備自身的技術能力，最關鍵的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂業務，因此對業務的深度理解能力非常重要。

4.在企業數字化轉型建設過程中導致項目延期的原因有哪些？

在數字化項目建設過程中大部分的企業還是存在項目延期的情況，系統未能按計劃上線運行并按計劃與軟件公司簽訂驗收報告，導致這一問題的原因有如下：

①業務部門需求不明，需求變化頻繁；

② 項目組職責不清，分工不明；

③軟件公司實施能力不足，造成企業嚴重不滿；

④企業項目負責人變動；

⑤企業與軟件公司未對項目實現的目標達成一致，存在扯皮現象；

5.業務部門為什么不想用，消極使用甚至拒絕使用數字化系統？

原因如下：

① 擔心被系統監管；

②.擔心工作被系統替代，被優化；

③擔心工作太透明，失去利益的灰度；

④不想改變原有的工作模式；

其中還有一條原因就是系統不是業務部門采購的或者不是其意向中的供應商，這其中可能就牽扯一些復雜的關系在里面，大家都懂得在這里不做過多的描述，所以這就是復雜的內部關系導致的所謂的系統不好用。

6.企業數字化轉型建設過程中，在業務需求端主要存在哪些問題？

當前在大部分傳統企業中在業務需求端存在的問題有如下：

①業務部門對數字化認知度不夠深，想當然的認為自己想要的需求系統都會滿足，把系統當做AI人工智能，想要什么就實現什么，這就造成了后期系統上線以后巨大的心理落差，導致系統應用難；

②業務部門不知道自己想要什么，只說一個大概的框架，讓信息部門自己看著辦；

③業務部門需求管理混亂，缺乏需求的規劃實現能力、缺乏統一管理能力，朝定夕改；

④業務部門在需求方面“大而全”，什么都想實現；

從以上我們不難看出，需求來的不明不白也就是說需求不明，不是好事；需求量大也并不是什么好事，由于業務部門天生數字化技術基因的缺失，這就需要信息部門基于業務部門模糊的要求來引導、梳理需求，與業務部門溝通確定需求實現的范圍及路徑，并達成需求實現的共識。

7.業務部門脫離信息部門而自行做數字化建設，為什么會有這樣的問題存在？

分析如下：

①業務部門認為自己很專業，什么都可以搞定，缺乏對數字化的基本認知；

②信息部門影響力不足；

③ 企業缺乏數字化的統一管控制度及能力，即使有那也是執行力不足、監管不到位；

④業務部門以數據涉密為由拒絕信息部門參與；

⑤系統引進涉及費用，涉及一些灰色部分，關乎一些個人私欲問題，大家都懂得；

⑥擔心管理權力被收走；

所以業務的“獨來獨往”從表面看似是數字化從業務中來到業務中去，但問題就在于來的定位是否精準，去的方向是否正確，深度是否達標。

8.企業數字化轉型建設過程中在選型環節企業要面對哪些的挑戰？

在選型過程中企業要面對如下的挑戰：

①來自需求的挑戰：需求不明、想當然的思維在大部分的傳統企業選型初期非常普遍，即業務部門不清楚自己想要什么，可能就一句模糊的需求：數字化我不專業，信息部門看著辦！業務部門想當然的認為軟件必須要解決所有的管理問題，最終的結果可能就是信息部門選的并不是業務部門要的，然后系統可能在實施階段就爛尾了，涼拌了！

②來自痛點的挑戰：需求不明，自然就不知道自己想要什么，雖然業務部門有數字化的需求，但這種需求有可能是“偽需求”，可能會把一個無關痛癢的問題放大，即癢點成痛點，最終的結果就是系統建設的價值難以呈現；所以企業在選型之前首要解決的問題就是：需求要明確、痛點要突出，否則將直接影響后期選型的成本投入、價值體現。

9.企業數字化轉型建設過程中在選型期間的坑有哪些？

選型期間的坑有如下：

①來自內部的坑有：業務部門參與不充分、需求不明確、領導干預關系指定；

②來自外部的坑有：軟件公司行業能力不足、實施能力不足、服務能力不足、產品功能不足、產品開放能力不足；

10.企業在數字化轉型建設過程中如何解決選型階段存在的問題？

①明確需求，需要業務部門與信息部門充分溝通，明確痛點，達成共識，同時就需求的實現、痛點的解決達成一致，形成需求說明書，雙方簽字確認；

②業務部門要充分參與選型全過程，從業務應用角度對參與選型的軟件公司進行綜合考察，從中發現軟件公司的產品不足及能力短板；

③企業需制定出一套考評標準，從產品功能、實施能力、服務能力等不同的維度對軟件公司進行標準化的考評；而針對關系型數字化經銷商，老楊認為是一個棘手的問題，目前難有行之有效的方案。

11.企業在在數字化組織能力上的缺失主要體現在哪些方面？

當前大部分的傳統企業，尤其是中小企業，在數字化組織能力上是缺失的，這主要表現在如下：

①缺乏專業的數字化組織，這種組織包括戰略組織、專業技術+業務的融合組織；

②缺乏專業的數字化領導力；難以在決策層面形成數字化戰略合力；

③缺乏專業的數字化人才，雖然很多企業擁有了IT部門，但這只能算是IT人員，不能算是專業的數字化人才；那么什么才是數字化人才？很簡答，就是即懂技術又懂得業務同時還具備管理能力的專業復合型、融合性人才；

④缺乏專業的數字化人才發展與保障體系；導致企業育人難、留人難、用人難；

⑤缺乏公正客觀的數字化考核體系；導致數字化價值評價難、體現難；

12.傳統企業如何建設數字化組織能力？

①首先要解決戰略定位問題；

②必須明確權責問題；

③必須有一套科學的績效考核體系；

13.企業數字化轉型建設過程中在組織的績效考核體系建設上存在的主要問題是什么？

雖然大部分傳統企業都在進行數字化轉型建設，但在組織的績效考核體系建設上也都是缺失的，具體表現為：

①對于信息部門的工作考核是模糊的、難以界定相關工作成果；

②對于數字化項目建設的成果難以客觀評價；這就造成了企業對數字化價值的評定僅僅停留于成本層面，也就是說只看到數字化投入多少資金，造成信息部門成為企業成本投入部門這一不爭的事實；

③缺乏對數字化系統應用能力的考核；

通俗點說就是系統上線后，用與不用一個樣，用的好與不好一個樣；這樣造成的后果就是業務部門以系統不好用為借口消極應對，最后系統爛尾，最后還是系統背鍋；所以說企業需要建立與之配套的數字化系統應用考核體系，而這一切是大部分傳統企業所缺乏的。

14.為什么說管理運營能力是企業數字化建設進程中最大的絆腳石？

運營能力對于大部分傳統企業而言是缺失的，這就造成了為什么有的企業數字化建設前期做的很成功，需求明確、痛點清楚、順利上線，然而后期卻系統頻繁報錯，想要的數據得到不到，無效的數據一大堆，這就是企業缺乏系統落地運營能力的表現，主要表現為：缺乏組織維護能力、缺乏流程管控能力、缺乏數據管理能力；保障制度的缺失與執行乏力是當前傳統企業數字化運營能力不足的表現。

不難看出，數字化項目想要真正落地，除了前期規范有序的調研與實施之外，最關鍵的環節還是在于企業后期的運營能力，這恰恰是當前大部分傳統企業所缺失的。同時，部分企業在系統后期的運維、升級迭代、以及數據集成方面上表現乏力，這不僅僅是技術層面的問題，而是企業運營層面的缺失。我們不難看出管理運營能力成為了企業數字化建設進程最大的絆腳石。在數字化建設過程中企業除了制訂配套的管理制度，更需要強有力的執行力。

15.在企業數字化轉型建設過程中業務側主要存在哪些問題？

主要問題有如下：

①業務部門積極性不高；

②業務部門對于數字化轉型建設認知深度不夠；

③業務部門公然反對、并破壞數字化建設；

④業務部門需求不明；

⑤業務部門管理能力不足；

也就是說以上五大原因造成了企業在數字化轉型建設過程中技術與業務融合力不足、技術與業務兩張皮，雖然企業引進了數字化系統，但卻需求調研難、實施難、應用難，最終導致數字化價值實現難。

16.為什么業務部門會脫離信息部門而自行搞數字化建設？

究其主要原因如下：

①企業數字化建設缺乏統一規劃、統一管理；

②業務部門以專業度、數據安全為由為由拒絕信息部門參與；

③信息部門影響力不足；

其中最核心的原因還是由于業務部門的強勢，核心業務部門掌握著話語權、企業資源、甚至是企業的經濟命脈，所以其地位不言而喻，而反觀信息部門，一直在企業內被視為投入部門、服務部門，自然難以產生直觀的經濟效益，其地位低是不爭的事實，自然也毫無話語權，所以業務部門繞開信息部門而自行做數字化建設也是在情緣之中，即使讓信息部門參與選型，那也是“只有建議權沒有決定權”，可能也是走走過場而已。

17.業務部門自行做數字化建設有何影響與后果？

①最直觀的就是功能的片面性；

②缺乏專業技術能力，后期運維風險加大；

③項目建設、應用風險大，易爛尾；

從以上三點我們不難看出，企業的數字化建設不能脫離信息部門而存在，否則極有可能走進孤島化的陷阱，進入重復建設的魔咒，由于業務部門缺乏專業的技術能力，易被軟件公司所忽悠，造成實施難、應用難，所以企業需要的是意識上的轉型，需要的是融合思維，需要著重打造融合能力、協同能力，業務部門強勢在某些方面無可厚非，但在數字化建設上并不是什么好事。

18.影響企業數字化轉型效果的因素有哪些？

①意識問題；

②缺乏數字化基礎能力；

③缺乏專業的團隊；

④數字化建設價值難以評估；

⑤缺乏數字文化；

⑥缺乏相關激勵機制；

⑦管理孤島化；

⑧數據孤島化；

⑨數據孤島化；

⑩缺乏相應的投入；

19.企業在數字化轉型過程中需要重點構建與打造什么樣的保障體系及能力？

①打造數字化的組織能力；

②鞏固與提升流程能力；

③打造數字化人才能力；

④打造與提升數字文化的能力；

20.在數字化建設過程中總被“外行指揮內行”，要么被業務部門牽著鼻子走，要么被業務部門繞開走，那么在如此壓力下，CIO該怎么辦？

建議如下：

①在一把手數字化意識方面，建議借助“外腦”，來給一把手或者企業高層“洗腦”；將業務部門帶出去對標學習，讓其感受企業之間的數字化差異；

②在有限的人力資源條件下保障信息部門的服務質量，多刷“存在感”，勿被“邊緣化”變得可有可無；

③數據安全很重要，在有限投入條件下保障數據安全，用心比用錢更可靠；

④在組織能力不足的情況下，人脈資源及對供應商資源的調配能力很重要，善用第三方資源；

⑤數字化轉型建設需要戰略，但更需要戰術，CIO要善于發現痛點，因為痛點即切入點，切入點即價值點；要知道挑戰與機遇并存；

⑥至于職場里的那些關系處理，是一門藝術，需要CIO自行參悟；

21.在數字化轉型建設初期，共識很重要，共識包括哪些？

在數字化轉型建設初期，共識很重要，這種共識包括：

①規劃的共識；

②需求的共識；

③痛點的共識；

④應用技術的共識；

⑤功能的共識；

⑥建設路徑與策略的共識；

要清楚的是這種共識是以信息部門與業務部門頻繁溝通為前提的。

22.軟件公司如何針對中小企業開展正確的數字化轉型工作？

建議軟件公司要學會 望、聞、問、切：

①望：看場景，尋真相認真去看一下企業的各種工作場景，例如辦公場景、IT基礎場景、生產車間、倉儲物流等關鍵地點，看員工的工作模式、狀態、辦事流程，有哪些可改進之處；

②聞：感受文化，定位核心領導通過感受工作場景，通過溝通交流，用心即可感受到獨特的企業特色文化，要記住的是真正的企業文化并不一定是掛在墻上，掛在墻上的也非真文化，必須從第三方視角用心去感受，同時要找準在各個部門的核心領導、企業的決策層，要知道中小企業數字化轉型的靈魂不是技術，核心決策人物才是關鍵；

③問：尋痛點，找入點通過深入的業務調研，找到企業的痛點，而非癢點，要注意的是企業的痛點也要學會分級，分步解決；最難的是要找準一個最優的切入點，讓數字化在短時間內贏得認同，體現價值；

23.如何理解“數字化轉型是一把手工程”這句話？

在企業數字化轉型建設過程中老板要歸位，老板必須親自上、老板必須親自學、老板必須親自用。

24.在企業數字化轉型建設過程中一把手既不能放任不管，口頭重視，又不能強力干預，那么一把手該如何做？

①一把手應該是企業數字化轉型的戰略制定者，將數字化提升至企業戰略高度，明確戰略目標；明確企業在數字化轉型建設過程中：有什么、缺什么、做什么、怎么做、怎么驗證；

② 一把手應該是組織轉型者，打破傳統組織規則，重新定義數字化融合組織；

③ 一把手應該是資源協調者，不僅需要協調數字化建設過程中所需的資金支持，還要協調組織管理上各種問題；

④ 一把手應該還是數字化轉型建設效果考核者，價值驗證者；

⑤ 一把手必須是數字化系統的忠實應用者；一把手是企業數字化轉型的關鍵與靈魂人物，重視數字化不必細說，但關鍵是一把手重視數字化并不等于企業會做好數字化，不僅需要戰略的高度，更需要明確的方向與路徑，關鍵是方法要對。

25.在當前的大部分傳統企業里，為了做數字化轉型建設都成立了信息部門，并給予了其很高的期望，但數字化轉型工作推進的還是很艱難，為什么？

原因有如下：

①雖然部分企業為了體現對數字化轉型的重視成立了所謂的以企業一把手為核心的數字化轉型委員會，但僅僅是表面文章而已，在組織能力上形同虛設；

②雖然成立了信息部門，但部分傳統企業將信息部門掛靠在其他部門之下，部門定位已經決定了其組織能力及在數字化轉型建設過程中影響力；

③在數字化建設過程中，企業都意識到技術的重要性，所以才成立了信息部門，但缺乏的卻是融合的組織能力，數字化建設不僅需要的是技術，更需要的是業務部門的轉型，企業缺乏的是技術與業務的融合組織能力；

④組織能力不僅體現在人力資源的配置方面，更需要的是在建設過程中的績效考核保障能力，但大部分的企業在此明顯缺失，尤其缺乏對數字化建設的激勵措施；

⑤.數字化人才的缺失也是影響企業數字化轉型建設的重要因素，當前大部分統企業缺乏的就是對數字化人才的足夠重視，缺乏一套科學、合理的用人、育人、留人機制，導致大量的人才流失，影響企業的數字化建設進度.

26.在大部分的傳統企業里，領導及員工對信息中心的印象大都是：IT服務，即使企業正在進行數字化建設，其服務的定位始終難以改變，為什么？

分析如下：

①從意識形態來看，企業領導及員工認為IT就是數字化，數字化即IT，所以部分企業的信息部門成為“IT部”；

②從部門定位來看，大部分企業信息部門成立之初，就是搞IT服務的，在員工眼里IT部就是修電腦的、搞網絡的，電腦有問題找IT部，網絡有問題找IT部，技術問題找IT部就對了；所以從部門成立之初信息部門就被冠以“服務”的定位；

③從企業內地位來看，定位決定地位，在大部分傳統企業內部因信息部門服務的屬性已經決定了其地位不高，有建議權無執行權的尷尬地位；

④從信息部門的能力來看，工作內容決定了組織能力、專業能力、業務熟知能力，所以會出現業務部門繞開信息部門自行購買、實施系統的情況；

27.大部分的傳統企業在數據應用方面存在哪些問題？

存在如下問題：數據化意識薄弱、數據共享難、數據應用難、數據運營管理難；

28.如何讓數據成為生產力？

①首要前提是必須提升數據在整個數字化轉型建設過程中的地位，也就是說必須加強企業領導的數據管理意識、提升其數據管理能力；這是意識側首要解決的；只有在上層重視的情況下，企業的數據管理策略才能推動；

②保障數據質量：數據采集錄入的及時性、有效性、正確性是數據質量的基本保障，如何篩選與清洗數據是保障數據質量的重要手段，同時配套的數據管理制度也必不可缺，眾所周知在數據質量難以保障的前提下，任何形式的數據體現均毫無價值。

③打通數據鏈路：這里的打通不僅是各種系統數據接口的技術打通，最關鍵的是業務協同管理鏈路的打通，打通管理孤島、打破管理者思想壁壘比技術打通更難、但更有價值；

④提升數據能力：數據能力不僅僅是保障數據質量的能力，最關鍵的是數據分析、數據追蹤、數據決策的能力，不僅需要企業成立專業的數據團隊，更需要企業提升數據的運營管理能力；

從以上不難看出，若想讓數據成為生產力，企業就必須在領導者意識、組織管理能力、運營能力、技術能力上下功夫，其中數據質量是基礎，運營管理能力是關鍵，如何應用數據才是核心。同時不要忽視軟件供應商也是關鍵環節。

29.如何選擇數據化的軟件供應商？

①看其行業經驗，特別是行業成功案例的數量；

②看其技術實力，能否解決數據鏈路打通過程中的所有技術問題；

③看其數據化的運營能力，也就是說其是否有能力為企業提供數據化運營建設的方案，并指導企業對項目進行落地；為企業提供的是解決方案，而非賣產品；

④看其服務意識及能力是否強大，能否為企業提供數據技術能力培訓支持；為企業解決一時的技術問題不算什么，為企業培養出數據團隊專業人才才是真價值；

30.在企業數字化轉型進程中業務該如何轉？

真正的數字化業務轉型就是利用數字化技術重構商業生態關系。企業應用了數字化的系統并非是轉型，充其量就是數字化的工具使用，但能不能用好還是個未知數。真正的業務轉型，需要的是企業一把手的魄力、勇氣，敢于打破原有的業務生態模式，利用數字化進行業務的重構或者顛覆，產生新的經濟增長點，也就是說利用數字化生產力來改變原有的生產關系，這才是真正的業務轉型。

31.影響數字化項目立項報告順利審批的因素有哪些？

①就報告的相關建設內容是否與相關業務部門提前達成一致，勿模棱兩可，或替業務部門做決定，勿有想當然的思維；

②是否與相關決策領導提前溝通、匯報并達成建設的共識；

③涉及多部門協同的相關功能，是否與相關部門達成一致；

④在報告中提供的可選方案最好不要低于三家供應商，貨比三家的道理誰都懂得；

⑤提煉業務痛點，勿將癢點做痛點，業務痛點及解決方案一定要詳細描述；

⑥勿過于技術化，勿太多的技術名詞，領導看不懂為何會審批？ 立項報告是企業數字化轉型建設過程中一個重要的、關鍵的環節，報告寫得好思路清晰、條理清楚、精煉易懂領導審批通過快，否則數字化建設還沒開始就被無情PASS。

32.企業數字化轉型為什么那么難？

①認知深度不夠，建設過程難；

②決策時間過長，選型難；

③項目建設周期過長，價值展現難；

④協同能力不足，運營難；

33.在企業數字化轉型建設過程中信息部門如何配合軟件公司？

信息部門要“五個做好”：

①配合軟件公司要做好需求的引導與梳理；

②做好實施的進度管控工作；

③做好實施過程的管理工作；

④做好風險防控與處理工作；

⑤做好后期的運營管理工作；

34.為什么軟件公司的數字化項目虧損了？

究其原因無非是如下幾點：

①前期對甲方需求不明，造成后期投入過高；

②建設實施過程中甲方需求反復造成時間成本投入過高；

③系統架構設計問題造成軟件開發建設反復；

④團隊能力不足無法把控項目建設進度；

⑤乙方投入資源不足造成項目建設周期過長等；

⑥項目團隊人員不穩，影響實施質量；

所以，軟件公司做數字化項目成本意識很重要，要明白如下道理：溝通即成本；反復即成本；延期即成本；質量即成本；

35.企業購買標準軟件會存在哪些問題？

①從需求角度講：第三方軟件并不能100%滿足企業需求，很多企業為了一兩個功能滿足需求而去采購一套系統，結果導致80%的功能不使用白白浪費；

②從實施角度講：由于實施人員的能力差異，對行業的熟悉程度，直接導致實施失敗、軟件項目爛尾的情況不在少數；

③從投入角度講：購買第三方軟件并不能滿足全部應用需求，千企千面，還有一點企業的業務是不斷變動的，而軟件代碼是預先設定不可移動的，所以企業需不斷對軟件功能進行調整，以滿足當前業務需求，也就是二次開發，這一切需要費用，不斷的投入；而一旦使用某軟件產品一段時間，產生大量數據后，主動權并不在企業，要么接受軟件公司的報價方案，要么換產品，而更換系統的風險及時間方面的投入遠遠大于二次開發，所以企業只能被動接受，雞肋感滿滿；

④從服務角度講：軟件源代碼并不在企業自己手中，任何軟件的修改在不考慮投入成本的前提下需廠家來解決，而廠家的服務響應時間一直為行業詬病，因為技術團隊在本地的軟件公司是少數，大多情況下與企業接觸的是一些技術實力欠缺的代理商；所以也造成了服務響應慢的問題；

⑤從集成角度講：數字化建設一段時間后，企業會引進各種業務系統，這個時候數據孤島問題嚴重，企業又不得不投入另一筆費用去做各種系統的數據集成、做企業門戶建設，以保障系統之間數據互通，這個時候數據接口顯得尤為重要，如果某軟件公司不配合不提供某數據接口，或者為某數據接口漫天要價，對于企業而言只有郁悶的份兒；

36.企業自建開發團隊具有哪些優勢？

①量體裁衣，打造符合自身需求的業務系統，功能匹配度高，應用性強；

②代碼在自己手里，需求變動，隨時就改；

③服務上有需求馬上響應，同時自己公司的技術團隊又熟悉公司業務，溝通上不存在障礙；

④有自己的數據標準，后期數據集成更方便；

37.企業的開發團隊在管理上存在哪些問題？

①人力資源成本投入過高；

②人員更替易造成技術成果流失；

③新進員工難以在短時間接手正常開展工作；

④開發過程缺乏標準化管理，后期代碼將運維難；

⑤人員技術能力參差不齊代碼質量保障難；

⑥受成本影響團對規模受限，易造成需求積壓，產值少，價值體現難；

38.在軟件開發項目管理過程中，存在哪些問題？

①業務部門缺乏數字化建設成本意識，以為自己公司的開發團隊不存在成本，響應慢、消極應付造成大量成本浪費；

②需求朝定夕改，產品功能難以確定，嚴重影響項目的開發進度；

③項目進行過程中，業務部門隨意性強，總是以需求為借口隨意更改既定的開發方案；

39.企業自研軟件會存在哪些難點？

①業務需求變動頻繁，軟件架構難以成型：

②時間進度把控難，成本控制難：

③人員異動，項目按時交付難；

④軟件系統質量把控難；

⑤精細化過程管理難；

40.企業的開發團隊如何做才能體現自己的價值？

①要制定合理的年度KPI考核目標，要注意項目數量并不代表能力，應用效果才能體現價值；

②打造一支精干的團隊，要在機制上用人、留人，同時更要注重團隊文化的打造；

③過程管理要建立相關標準，這包括：立項審批標準化、過程管理標準化、內部團隊管理標準化；

④勿追求項目數量，不要為了開發而開發，要學會判斷，選擇：業務部門不參與不做，需求不明不做，領導不知情不做；

⑤在技術上提前做好各種規劃，對技術架構、業務架構要有預見性；

⑥懂得取舍，要有成本意識，不要貪大求全，什么都想自己做，可采用第三方采購+自研的模式；

⑦要學會需求引導，注意：不要把業務部門想當然的要求當需求，不要把業務部門口頭上的熱情當需求；總之不要被業務部門牽著鼻子走；

41.企業軟件開發團隊的負責人而言應該具備什么樣的素質？

①成本意識，因為成本直接關乎團隊價值；

②項目管理能力；

③良好的溝通能力必不可缺；

④資源協調能力；

42.當前大部分傳統企業在網絡及數據安全方面存在哪些問題？

①無專業的網絡安全工程師，特別是中小企業甚至連信息部門都沒有，即使有IT，也是一個多面手，雖然樣樣都懂，但不夠專；

②領導層及員工安全意識薄弱，

③無網絡安全防護設備或防護設備功能不足，難以抵御病毒攻擊；

④無相關安全管理制度或有制度不執行形同虛設；

⑤信息部門缺乏網絡安全應急事件處理能力；

⑥服務器未集中統一管理，存在業務部門自行管理的行為；

⑦軟件系統本身存在安全漏洞，導致服務器頻繁被攻擊或被攻破；

⑧數字化系統未集中統一維護管理，也存在業務管理自行管理的現象，具有數據安全隱患，例如數據權限管理混亂、亂開遠程端口等；

⑨資金投入不足，缺乏相關安全防護設備；

43.信息部門如何向領導匯報網絡數據安全建設項目，爭取相關資源支持？

建議應該從如下幾個方面匯報：

①當前國內網絡數據安全形勢，說明當前病毒種類、危害，配以相關案例，尤其是在損失方面重點強調；

②輔以本地及周邊或行業內的案例更有說服力；

③當前病毒入侵模式；

④當前公司在網絡數據安全方面存在的管理及設備漏洞；

⑤針對以上漏洞采取的措施及方法、資金預算；建議分步走，大范圍的做安全管控投入較大，一般傳統企業面對大額的數字化項目投入會直接PASS；

⑥特別要申明如果不做網絡數據安全管控會有什么后果；流程留痕，萬一哪天真中毒了，信息部門可以不用背鍋； 信息部門要注意的是要根據企業的現狀及能力制定網絡數據安全建設預算，分步實施，先從最緊急、最重要的項目開始。

44.服務器中了勒索病毒怎辦？

①是斷網或者關閉服務器，切斷病毒傳播；

②向相關領導匯報，切忌隱瞞事故；

③想辦法恢復數據，此時CIO的人脈資源顯得非常重要！

④數據恢復后要及時復盤，分析原因，舉一反三，做相關補救措施；

⑤寫個報告向上匯報；

45.如何保障服務器的數據安全呢？

相關的投入是必須的！該買的安全設備還是要買的！專業的殺毒軟件還是要裝的！網絡安全管理制度必須有，且必須執行！服務器定期巡檢，關閉相關端口也是必須的！特別是遠程共享端口！數據必須定期備份，且是異地數據備份！如數據備份在服務器本地，那是自欺欺人！有條件的買個超融合，做服務器整機備份，其CDP時時備份是一個非常好的功能，可以精確恢復至分鐘級；雖然價格貴了點，但關鍵時刻可拯救信息部門于水火！最后不要忽視，關于網絡數據安全的培訓還是要搞起來！

46.在企業數字化轉型建設過程中信息部門必須具備哪些能力？

信息部門不僅是企業數字化轉型的主力軍，還是技術使然者，無論數字化建設過程多么艱辛，都背負了企業的期望，所答打鐵還需自身硬，信息部門自身的能力也決定了其在企業數字化方面的運營管控能力，老楊認為這些能力包括：企業數字化戰略布局能力、技術能力、組織能力、應用與推廣能力、應急處理能力、執行能力、服務能力、文化能力以及在企業內部的影響力。

47.一個人的數字化是孤單的，無助的，隨時背鍋的，那么該如何破局？

建議如下：

①加強學習： 尤其是對數字化轉型知識的深刻認知，要打破專業的限制，去了解數字化轉型知識；

②熟知業務： 數字化轉型建設的本質就是技術與業務的融合，所以IT人員要在日常工作中多了解業務知識與場景，這是在今后數字化項目實施過程中與業務部門能夠同頻的基礎條件；

③開拓視野： 多參加行業內的各種數字化轉型會議、高峰論壇，拓展自身的知識面及人脈圈，要知道數字化需要的是開放，閉門造車只會讓數字化漸行漸遠；

④加強溝通： 溝通是任何工作得以順利開展的前提，在數字化轉型建設過程中與業務部門收集需求要溝通、軟件實施要溝通、與領導爭取資源更需要溝通；

⑤提升能力： 要在數字化建設過程中不斷提升自己的能力，除了技術能力，尤其需要向上溝通的能力；

⑥不要怕出錯： 數字化建設過程中出錯是難免的，背鍋也是肯定的，錯誤不可怕，背鍋受委屈也不可怕，可怕的是在錯誤中沒有成長； 所以不難看出，對于企業IT人員而言一個人的數字化又是充滿機遇的，又是充滿挑戰的，同時也是充滿風險的，是一個成長的過程，只要肯付出、肯努力，下一個數字化專家就是你，路雖然行則至，事雖難做則成。

48.隨著企業的高速

發展，在數字化建設方面會面臨哪些問題？ 需求多、系統多、功能多、流程多、平臺多、數據多、接口多、孤島多； 以上問題直接導致的后果就是：投入亂、數據亂、接口亂、運營亂。

49.在內卷的模式下，企業的信息部門該如何突圍?

CIO需要有精細化運營能力，需要考慮如下問題：

①日常IT服務是否及時到位、讓業務部門滿意：

②對行業是否了解，對公司業務理解是否透徹，對公司管理模式是否深入理解或有獨特見解；如果連這些都說不清道不明如何與業務部門同頻？取得業務部門的認可？

③是否主動出擊，溝通能力是否夠強大：

④面對壓力是否有足夠的韌性，變通能力是否足夠靈活：

⑤日常管理是否精細化所以信息部門要做的就是在日常工作中：學技術、學管理、學溝通、學業務，提升自己的綜合能力。

50.數字化建設的誤區有哪些？

誤區一：重視度不夠最典型的就是認為數字化轉型建設就是買軟件；豈不知還有一個重要的實施過程，還有一個技術與技術融合的過程，各種業務管理轉型的過程，需要企業轉思維、轉業務、轉文化等；思想不重視，行動便消極，有多少企業數字化建設就是毀在業務部門的消極應付上；

誤區二：認知不深認為數字化轉型就是信息部門的事情與業務部門無關；但實際是數字化轉型需要的是技術與業務的合力；大部分企業的現狀均是信息部門懂技術卻不懂業務，業務部門懂業務卻不懂技術，但如果讓某個部門單打獨斗做數字化建設，豈有不敗之理；

誤區三：一把手參與度不夠大部分情況下一把手總是以工作忙為緣由口頭支持，認為工作已經安排下去，做甩手掌柜，結果下面的人陰奉陽違，消極支持，結果信息部門在建設過程中到處碰壁，缺乏各種支持，僅憑數字化建設的熱忱難以融化相關部門的冰冷，最后結果可想而知；

誤區四：認為做了數字化就馬上可以實現降本增效一些企業領導對系統期望度過高，甚至不合常規，認為系統應用以后就馬上可以降低多少人工，提升多少利潤，而忽略自身的管理問題，導致系統上線后由于未達到心理效果而心理落差感滿滿，對數字化失去興趣。