在市場的風口上豬都可以飛起來，但風停后大部分的傳統企業連生存都是問題，無奈之下開啟一波又一波的降本措施，但所謂的效率依然沒能提升，殘酷的市場環境將部分企業管理者的能力展現的淋漓盡致，無法改變現狀卻昏招百出，裁到“大動脈”，把“降本增效”搞成“降本增笑”。而數字化轉型這個曾經讓眾多管理者趨之若鶩所謂的新型管理模式此時也在經歷著嚴峻的考驗與質疑：

企業是否還有多余的資金進行數字化建設？
企業管理者對數字化建設是否還有信心？
為什么數字化建設過程總是問題不斷？
數字化轉型建設搞了那么多年究竟產生了哪些價值？
數字化轉型與傳統管理哪個更具性價比？

其實對于大部分傳統企業而言，做數字化轉型建設更象是追流行，而非真正用數字化技術去做管理變革，所以這個時候數字化可能又變成了某些企業轉移內部管理矛盾的工具，如果數字化建設效果不佳那都是信息部門的錯！當善變的管理場景遇到標準的軟件功能時，企業總是在變與不變之間徘徊，在轉與不轉之間猶豫，管理上的漏洞與管理者的無能并不是上一套軟件系統就能解決，但實際上在大部分的傳統企業里管理者給予了數字化太高的期望，而軟件公司及輿論市場也將數字化吹捧的過高，將其包裝成包治百病的良藥，甚至有點過于神話，讓數字化這個美麗的泡泡越吹越大，最終形成期望泡沫，結果卻是在價值的壓力下一一破裂，在風口上泡泡可以一個接一個的吹，但風停了，企業在生存壓力下對泡泡的興趣已不在，所以此時的問題是：企業生產都是問題了

是否還有必要做數字化？
在企業數字化轉型建設過程中，除了有信息部門外，一些頭部企業還成立了自己的內部數科公司，其實在老楊看來一些企業內部的數科公司未嘗不是企業數字化泡沫的產物，在市場風口上瘋狂擴張的市場與需求，也讓企業的信息部門進入了組織的高速發展期，接踵而至的業務需求讓信息部門應接不暇，為了滿足需求、同時也為了體現自身的價值，信息部門來者不拒，借機擴張自己的地盤，提升自己在企業中的地位，于是內部科技公司誕生了，然組織愈大責任愈大，領導對其的期望也愈大，期望的泡沫也在此時產生，信息部門在數字化建設過程中很容易迷失在規模的陷阱，數科公司的光環并不能拯救企業的數字化，也不能改變企業數字化轉型的本質：管理不隨之轉型，任何技術上的升級改進都是徒勞的！所以當市場的風停后，在成本、價值與內卷的三重壓力下，企業內部數科公司這個數字化的泡沫也在慢慢破裂，先裁員后整合，最后可能又回歸變成IT部門，這并不是因為數科公司經營有多難，而是IT更具性價比！

企業數字化轉型泡沫破裂誰之過？
是企業管理的問題？還是技術的錯？
眾所周知，企業數字化轉型的本質在于轉而非數字化本身，但對于大部分的傳統企業而言由于認知與管理的能力問題，將數字化轉型做成了技術引進與升級，試圖用軟件來解決所有的管理問題，且很多管理者存在貪大求全、快速見效的高期望值，所以認知上、意識上、行動上由此產生了大量期望的泡沫，當預期效果不能實現時泡沫隨之破裂，而信息部門的印象與價值也在此時全部歸零。不難看出，企業做數字化需要的是理性而非沖動，需要的是融合而非獨行，需要的是共識而非甩鍋。雖然企業管理有諸多問題，但信息部門也要做好內控，切忌不要過度吹噓數字化，過度強調技術在整個數字化轉型過程中的重要性，不要想當然的認為數字化就是企業管理的救世主，信息部門要清楚的認知當前企業的管理現狀，人員能力，其實數字化并不是撬動企業管理的杠桿，只是一個支點而已，正如某企業CIO所言：“數字化只是工具，沒有做好前期管理者變革的決心和被管理者的服從共識，終究逃不過磨數字化的刀扎IT自己的腳的宿命”，所以信息部門要做好自己的定位，制定好符合企業現狀的數字化建設策略。
前期的因種了后期的果，企業數字化轉型亦是如此！軟件公司制造焦慮、無節制的吹噓造就了一個又一個關于數字化的期望泡沫；信息部門缺乏成本意識，無節制的組織擴張，造成了大量價值泡沫；泡泡雖美，但終有破裂的一天，降本增效只是一個催化劑加速了破裂的時間而已，企業領導需要認清的是數字化只是工具而已，應以樸素的價值觀來做數字化轉型，轉的不是技術，而是管理、組織及能力。