很多人覺(jué)得，中層就是流程的制造者、命令的傳話筒，是組織里的“薪酬包袱”。你看那些硅谷的新貴們，極致的扁平，工程師可以直接跟創(chuàng)始人“對(duì)線”，效率高得飛起。這么一對(duì)比，臃腫的中層簡(jiǎn)直成了阻礙創(chuàng)新的“官僚機(jī)構(gòu)”。

當(dāng)一些企業(yè)還在為如何“優(yōu)化”中層而糾結(jié)時(shí)，那些真正頂尖的公司，非但沒(méi)有拋棄中層，反而在用一種全新的方式，悄悄重用他們，把他們鍛造成了組織真正的王牌。

AI能算盡數(shù)據(jù)，卻算不透人心

技術(shù)確實(shí)能解決很多問(wèn)題。AI可以7x24小時(shí)處理流程，可以秒級(jí)生成數(shù)據(jù)報(bào)告。但技術(shù)解決不了管理的根本矛盾：

戰(zhàn)略的宏大敘事，如何轉(zhuǎn)化為一線炮火的精準(zhǔn)打擊？

高效的執(zhí)行，如何不以犧牲團(tuán)隊(duì)的公平感和士氣為代價(jià)？

面對(duì)黑天鵝事件，系統(tǒng)如何保持敏捷，又不至于徹底失序？

AI能告訴你KPI完成了多少，但它無(wú)法感知團(tuán)隊(duì)的情緒是高昂還是低落；它能分發(fā)任務(wù)，但無(wú)法在利益沖突的漩渦中，做出充滿智慧與人情的判斷；它能優(yōu)化流程，但無(wú)法在組織內(nèi)部建立起最寶貴的資產(chǎn)——信任。

管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。”

AI替代的，是那些僅僅扮演“傳聲筒”和“監(jiān)工”角色的低價(jià)值中層。而一個(gè)組織真正需要的，是能夠連接戰(zhàn)略與炮火、融合技術(shù)與人性、在不確定性中穩(wěn)定軍心的“組織中場(chǎng)大師”。

他們不再是簡(jiǎn)單的管理者，是組織內(nèi)部的“超級(jí)連接器”。問(wèn)題是，如何才能讓你的“夾心餅干”，進(jìn)化成這樣的“組織王牌”？答案不在于給他們多報(bào)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，而在于一場(chǎng)徹頭徹尾的制度再造。

讓“王牌”打出王牌：制度、流程與評(píng)價(jià)的革命

想讓沉睡的中層醒過(guò)來(lái)，變成能打勝仗的將軍，空喊口號(hào)是沒(méi)用的。你必須為他們重塑戰(zhàn)場(chǎng)規(guī)則。

向下授權(quán)不是授責(zé)：解開(kāi)韁繩，馬兒才能跑

很多中層的痛苦根源在于“有責(zé)無(wú)權(quán)”。背著沉重的KPI，手里卻沒(méi)有多少資源調(diào)配權(quán)和決策權(quán)。想讓馬兒跑，就得給夠草，還得解開(kāi)韁繩。華為是怎么做的。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)，華為早已不是傳統(tǒng)的矩陣式管理，而是平臺(tái)化底座+場(chǎng)景化項(xiàng)目制。最核心的變革，就是對(duì)中層管理者的場(chǎng)景化賦權(quán)。

一個(gè)軍團(tuán)的中層項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目周期內(nèi)有較大的權(quán)力：

臨時(shí)資源調(diào)配權(quán)：可以跨部門(mén)借調(diào)人力，組建自己的“特種部隊(duì)”。

執(zhí)行流程優(yōu)化建議權(quán)：在公司IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的大框架下，可以微調(diào)節(jié)點(diǎn)，讓流程更適應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)。

預(yù)算動(dòng)態(tài)分配權(quán)：根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，靈活調(diào)整資金投入。

權(quán)力背后是責(zé)任，更是激勵(lì)。華為設(shè)立了“金牌項(xiàng)目經(jīng)理”動(dòng)態(tài)評(píng)估，跟收入、客戶滿意度、跨部門(mén)協(xié)同效率直接掛鉤。連續(xù)兩年評(píng)上“金牌”，職級(jí)晉升、股權(quán)激勵(lì)（TUP）都會(huì)向你傾斜。。當(dāng)中層不再是祈求資源，而是手握資源、主導(dǎo)戰(zhàn)役的指揮官時(shí)，他的潛能才會(huì)被徹底激發(fā)。

打破部門(mén)墻，讓組織活起來(lái)

傳統(tǒng)企業(yè)最大的內(nèi)耗，往往來(lái)自部門(mén)墻。各掃門(mén)前雪，導(dǎo)致流程冗長(zhǎng)，客戶在不同部門(mén)之間被當(dāng)成皮球踢來(lái)踢去。而優(yōu)秀的中層，天生就應(yīng)該是打破壁壘的專家。海爾的實(shí)踐堪稱激進(jìn)。他們直接拆掉了傳統(tǒng)的中層管理部門(mén)，全面轉(zhuǎn)向“平臺(tái)+小微”生態(tài)。原來(lái)的中層管理者，要么競(jìng)聘成為“平臺(tái)主”，要么成為“小微主”，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)直面市場(chǎng)。

最絕的是他們的“用戶付薪”原則。平臺(tái)主和小微主的收入，不來(lái)自老板，而來(lái)自他們服務(wù)的用戶和創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值。比如，一個(gè)智能家居小微，必須通過(guò)真實(shí)的交易從市場(chǎng)上賺到錢(qián)，平臺(tái)主才能按約定比例分成。

這種模式下，中層的角色徹底變了。他不再是向上匯報(bào)的“官”，而是服務(wù)于創(chuàng)客和用戶的“資源整合者”和“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”。他的核心工作，就是思考如何打通內(nèi)外部資源，幫助小微在市場(chǎng)上打勝仗。當(dāng)整個(gè)組織的細(xì)胞都面向市場(chǎng)時(shí)，內(nèi)耗自然就降到了最低。

告別唯KPI論，看見(jiàn)隱性價(jià)值

如果我們只用冰冷的KPI去衡量一個(gè)中層，那無(wú)異于逼著他們?nèi)プ龆桃暤摹⑷菀琢炕氖拢雎粤四切└匾y以衡量的貢獻(xiàn)。只看KPI，就像開(kāi)著一輛只盯著油耗表，卻不知道目的地在哪里的車。團(tuán)隊(duì)士氣、組織信任、文化傳承……這些決定組織能走多遠(yuǎn)的“隱性價(jià)值”，在傳統(tǒng)報(bào)表里根本看不見(jiàn)。

阿里達(dá)摩院的探索很有啟發(fā)。他們對(duì)某些核心科研團(tuán)隊(duì)，甚至實(shí)施了“無(wú)KPI考核”。中層管理者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不是短期的業(yè)績(jī)，而是“影響力評(píng)估體系”，比如開(kāi)源社區(qū)的貢獻(xiàn)數(shù)量、參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定程度等等。

這種機(jī)制，是引導(dǎo)中層和團(tuán)隊(duì)擺脫日常瑣事，去做那些真正有長(zhǎng)期價(jià)值的、開(kāi)創(chuàng)性的工作。同時(shí)，阿里也大力推行360度反饋，打破“上級(jí)打分為主”的單一評(píng)價(jià)路徑，讓一個(gè)中層的價(jià)值，由他的同事、下屬、合作伙伴共同來(lái)評(píng)判。

此外，設(shè)立“組織創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“協(xié)同效能獎(jiǎng)”等榮譽(yù)，更是將那些“隱性價(jià)值”顯性化，讓那些默默付出、構(gòu)建信任、促進(jìn)協(xié)同的中層，得到應(yīng)有的認(rèn)可和尊重。

制度之上，是技術(shù)與人共生的文化土壤

制度再完美，也需要合適的文化土壤才能生根發(fā)芽。AI時(shí)代，企業(yè)最需要構(gòu)建的，是一種**“技術(shù)共生”的組織文化**。

這種文化，核心是從“命令控制”轉(zhuǎn)向“協(xié)作賦能”。

在這樣的文化里，中層不再被期待成為高高在上的“管理者”，而是被鼓勵(lì)成為團(tuán)隊(duì)的“連接者、支持者與賦能者”。組織要倡導(dǎo)共創(chuàng)、共擔(dān)、共成長(zhǎng)的理念，給中層提供“愿意變、敢于變、能夠變”的心理安全感。

在阿里達(dá)摩院，中層管理者被定位為連接技術(shù)研發(fā)與人類福祉的“橋梁”。他們需要主導(dǎo)跨界合作，確保AI模型在追求技術(shù)卓越的同時(shí)，兼顧隱私、公平等社會(huì)倫理。他們甚至?xí)颜軐W(xué)家、心理學(xué)家請(qǐng)進(jìn)算法設(shè)計(jì)過(guò)程，推動(dòng)技術(shù)與思想的融合。

這種從“功能導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的文化轉(zhuǎn)型，才是一家企業(yè)在AI時(shí)代最深的護(hù)城河。

一個(gè)只懂上傳下達(dá)、僵化執(zhí)行的中層，在今天，確實(shí)是包袱。但一個(gè)懂得賦能團(tuán)隊(duì)、整合資源、連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的“新中層”，則是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。淘汰他們的不是AI，而是僵化的制度和過(guò)時(shí)的認(rèn)知。

作為企業(yè)的掌舵者，必須從根本上重構(gòu)理解與激活中層價(jià)值的方式。在能力上賦能，在制度上支持，在文化上引導(dǎo)。歸根結(jié)底，中層的價(jià)值，不在于他們‘管’了多少人，而在于他們‘成就’了多少人，驅(qū)動(dòng)了多大的價(jià)值創(chuàng)造。?當(dāng)你把他們從“夾心餅干”的困境中解放出來(lái)，他們回報(bào)給你的，將是整個(gè)組織的活力與未來(lái)。