? ? ??9月5日，湖畔大學第三屆答辯現場，數字化變革成為答辯場上討論最熱烈的話題。?學習滿3年的企業家學員們在論文答辯中一致認為，數字化時代才剛開始，傳統產業最有機會從中獲益，傳統產業的數字化變革迫在眉睫。

? ? ??我們從中摘取了幾個最具“痛感”的問題，涵蓋產品、品牌、組織等方方面面，分享給同在轉型變革路上的你。

? ? ??—?01 —?一問行業：傳統還是現代，看這4個維度

? ? ??問：什么是傳統行業？什么是現代行業？誰更能夠從技術中獲益？

? ? ??答：我們今天所謂的傳統行業，當年也是因為技術變革與應用而崛起的。

? ? ??今天受電商沖擊巨大的超市沃爾瑪，當年也是最早應用了衛星技術，每周把全美店鋪的數據傳到總部來進行管理，由此降低鋪貨的耗損成本，所以才做到了全球連鎖。

? ? ??我認為“傳統”和“現代”不是看行業，而是看這四個維度，你具備不具備四個技術化：第一，?你本身研發的產品是一個技術型產品；第二，?你用技術化的手段完成你的運營、推廣；第三，?你的管理和運營體系是不是技術化；第四，?你的整個產品研發分析體系是否也實現了技術化。相比那些技術應用非常成熟、效率已經非常高的現代行業，傳統行業更容易享受技術的紅利。相反，那些看似技術色彩濃厚的科技公司，以技術為主業，反倒更容易被新技術的迭代升級所顛覆，比如豐田當年非常領先的技術公司，現在就被特斯拉超越了。最終技術沒有死角，會進入所有行業。傳統與現代，沒有行業之分，而是看誰能用好技術。

? ? ??—?02?—?二問成本：會算長遠賬，才能少花冤枉錢

? ? ??問：傳統行業怎么用好數字化技術來降低成本，提高效率？

? ? ??答：我做了兩年快消品，數字化帶來的增益非常明顯。在傳統的快消品行業，一個新產品，從研制到上市，大概需要18個月之后才知道這一槍打哪里，花幾千萬成本，包括很大比重的推廣成本。

? ? ??我們在研發階段加大投入，把18個月的時間成本縮短到了6個月。用的技術其實也比較簡單，我們做很多線上的模擬測試、用戶分析，看似增加了研發成本，但卻大大降低了推廣成本，為什么產品需要推廣，一定是還不夠好，我們更愿意在前期下功夫，用戶喜歡就會自傳播。這個時代有很多新的技術，用好這些技術和數據，可以減少很多浪費。數字化能降低成本，也需要額外投入很多成本，這筆賬怎么算？假設這是一個數學題。如果我們用現有憑經驗的方式把產品推到線下，產品成功率是60%，60%的成功率要花一千萬，進行一個產品的試錯。說白了，每一次研發成本的失敗率40%，400萬打水飄。如果我們搞一個線上系統去測試，只需要花兩百萬，但能夠把預測成功率提高70%。當時我們內部最大的爭論是，一個60%，一個70%，而且這是概率結果，有意義嗎？萬一你搞一個產品，不搞第二個產品，投入一個系統值得嗎？但是我說這個拉長時間看，研發成本增加，很大的好處是降低時間成本。很多成本按年看是不高的，但是拉開十年看，它就非常高，這里面很多東西是要算長遠賬的。? ?

? ? ???—?03?—?三問渠道：到處都是噪音，關鍵在于自己穩住

? ? ??問：銷售轉型數字化，怎么平衡新開線上渠道與傳統的線下渠道的沖突？

? ? ??答：首先，我覺得也許可以用比較虛的點來講，最終取決于我想做一家什么樣的企業，我想打造出什么樣的團隊，我想要去到哪里。

? ? ??其實所有的渠道商的問題，線上線下的利益，包括不同平臺的利益，都可以用時間解決，但你不要隨便被別人綁架。比如說各種銷售排行榜，各種新品牌估值，包括網紅爆品的輿論壓力，這都是干擾因素，關鍵你自己要穩住。只要你的盈利模式OK，你的增長速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心對待這些噪音。線上線下利益分配，可以通過品牌區隔、產品區隔、價位區隔、千人千面來實現，它需要一定時間，你一定要給你的生態合作伙伴一些時間。當然，你自己也不能太慢。線上新零售帶來最大的問題是，跟電商平臺直接去中心化交易以后，原來跟著我的一千多個代理商的利益怎么辦？我必須在我跟電商平臺之間的利益分配里面，找到位置讓我的代理商分享這波紅利，我要舍得。只要舍得，幫助他們成長，就一定有方法。

? ? ??—?04?—?四問技術：成功關鍵在于，你相不相信

? ? ??問：傳統企業想搞數字化，但老板不懂技術怎么辦？

? ? ??答：我覺得這是一個價值觀的問題，是不是技術背景不重要。我今天看到很多技術人員搞技術就是打一份工，他不相信這個東西。有的人不是技術人員，但是尊重規律，尊重管理的基本規律，把它放大；尊重技術的基本規律，把它放大，他就可以降低很多成本。

? ? ??一個人的價值觀很早就形成了，這也是規律，所以一個60歲、70歲的人當年靠渠道做起來，他今天一定會相信渠道。這是人性的規律，人性的慣性很強。但是對用戶的理解、尊重，對用戶的數據化洞察，是這個時代帶來的新課題，它也有自己的規律。

關鍵是你相不相信。老一代的企業家，最強的是對商業本質的理解和價值的提煉，最大的挑戰是對業務的直覺和體感。所以，要帶領企業轉型，需要具備三種能力——第一是對價值的穩定理解和長期堅持；第二是對消費者的洞察和一線應用的體感要一直保持敏銳；第三是科技的沖擊帶來的新工具，老的工具和辦法失效了，要重構。?這三種能力加在一塊兒，才能把這個變革做好。

? ? ??—?05?—?五問領軍者：數字化變革，必須得一把手親自上

? ? ??問：誰來做企業數字化變革的負責人最合適？

? ? ??答：這個事兒我覺得沒有絕對的答案。我還是拿歷史說話，中國歷史上很多改革，包括社會的變革，有的就是把老人徹底退掉，新人徹底改變。但也有很多的改革，是有元老的存在才保證改革的存在。理論上哪種風險更大，或者哪種成功的可能性更大，很難說。

? ? ??我非常明確的是，數字化變革，必須是企業的一把手親自負責。而且，數字化轉型和企業的傳承是同樣關鍵的東西，兩個問題必須同步解決，缺一不可，只解決一個沒有用。

? ? ??問：數字化變革必然涉及組織轉型，最大的阻力是什么？

? ? ??答：最大的挑戰來自原來老的組織體制。

? ? ??數字化是對企業管理賦能，每一級別管理人員的管理半徑被放大，就要求企業組織結構扁平化，減少中間組織和環節，很多中層管理就沒有必要存在了。 組織變革永遠在過程中。大原則是，要舍得花代價挖新的技術人才進來，對老的管理團隊充分溝通，利益給夠，他們依然有新的舞臺大展宏圖。

? ? ??— 06 —?六問破局：給“老思想”松土，用小邊界試錯

? ? ??問：大企業進行數字化轉型，該從哪里咬第一口來破局？船大難掉頭的問題怎么解決？

? ? ??答：大公司做大變革，尤其是在第一階段還沒有想明白到底怎么轉的時候，可以用一個小的邊界來去試錯，也會規避大的風險。

? ? ??俗話說“欲練神功必先自宮”，但大公司直接“革命”可能比較危險。可以先設立一家體外的新公司，在某一個區域市場上去做試驗，他就一個使命，探索新模式，干掉老公司。

? ? ??這個新的CEO他需要什么支持，我就給他支持，這樣對母公司的損害是最小的，也不會對主業產生顛覆性的沖擊。

? ? ??我們做組織扁平化，不能為了追求扁平而扁平，扁平化是為了激發大家的動力與活力，可以以部門為單位，把每一個一級部門、二級部門都拆成一個獨立的公司，人財物全部自由支配，用資源和權力的自由度來激發每個人的創造力和創新力。跑一段時間，能獨立跑出來的部門就讓他獨立跑起來，培養一批新的變革力量。另外，組織變革最大的問題就是頭痛醫頭，腳痛醫腳。它一定是體系化的改革，從公司的價值觀理念、組織架構、人才模型、協同方式等等，各個方面牽一發動全身，最主要是給老思想“松土”，改變內部觀念。組織變革不是局部變革，而是一個全局性變革，才能帶領企業轉型升級。