1.1-IT部的職能

當一個企業軟硬件都很少，人數很少，規模很小的時候是不需要有IT部門的。我把軟硬件放在第一位，因為IT的具體工作是圍繞網絡、服務器、終端硬件、系統、數據來展開的。所以，當這些很少的時候這個職能就可以忽略不計。

當一個企業到了一定的規模，有了網絡、有了服務器、有了系統、有了數據，那么就需要有人來管。從企業戰略分解的角度來看，對傳統的制造、零售等企業而言（除非創新型公司IT承擔經營性的職責），IT是戰略落地的底盤，是為所有的部門提供更高效的完成戰略目標的工具和抓手，是衡量整個業務及管理過程是否有效的抓手。

所以，對傳統企業IT部的定位是：IT部是一個IT規劃和運營支撐的部門。

1.2-IT規劃：

IT的項目建設，數據積累是一個長期的過程，對企業來說投入巨大。所以IT的項目建設是需要跟隨企業戰略的落地去統一規劃和分步實施的。這件事情并不容易做。因為一方面需要對戰略和組織有充分的理解，要考慮戰略和組織的發展，變化，需要有一定的靈活性又要保證連續性，對業務的適應性，還要適當考慮IT技術本身發展。

1.3-運營支撐：

所謂的運營支撐，基本上是要做好以下幾件事情

A，安全穩定運營：

無論是網絡、系統、數據、設備，這些日益成為企業運營的必備工具，智能設備越來越多的成為生產工具，那么確保其安全穩定成為最重要的職能之一。每個企業對系統的故障和宕機的容忍程度是不一樣的，所以取決于企業對這些內容的依賴程度，來評估這個職能的重要性。

B，提升及規范運營效率：

網絡、系統、數據、設備存在的價值是為了提升企業整體的運營效率。把“規范”這個詞也加入進來，是因為在系統中走的業務流程，是固化的，起到了把企業制度及規范落地的作用。有了系統的規范，企業的日常運營才不會是人治而是“法”制。日常企業運營流程的規范化，本身就可以提升企業的運營效率，可以把事務性的工作交給系統去處理騰出更多的精力和腦力來關注異常。

C，IT軟環境的建設：

任何的投入，企業都希望產出實效。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話，要產出實效并不僅僅在系統或者軟件本身。

我打個比方，如果你買了一部手機，但你不會用，那么這個手機有價值嗎？所以手機的價值并不是手機本身，針對智能手機，除了通訊基本功能外，通過各種APP，還給你帶來了資訊，娛樂等一些列的價值。

那么，IT的軟環境的建設包括了兩個層級的含義：

讓用戶會用，了解基本功能，了解各種軟件怎么用的。

更深層次的要告知用戶，怎么要把一個業務問題，轉化為一個數據可分析的問題來通過系統和報表、數據來跟蹤和測量問題是否得到解決。

所以，IT軟環境建設中一項具體的工作就是培訓。

IT的職責和核心，無論網絡、系統、數據、設備都All In One就是要產出實效。其實，效率也是實效的一個體現。

1.4-IT部門

在上面我們已經把IT部門需要承擔的職能講清楚了，那么IT部門是需要獨立存在嗎？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門？

要回答這個問題，還是要回到戰略落地和組織體系的構建問題上。組織體系的設計，也是要圍繞更高效的完成企業發展和戰略目標落地去考慮的。這還是一個效率問題。這里講的效率是指組織內溝通和協調的效率。

當然就組織建設而言，因為有人的問題，所以不僅僅是理論上的組織構架，還要考慮的諸多因素。但組織要發展，構架就是應該隨需而動。

部門職責落地數字化思考

部門職責落地，數字化要考慮兩個方面：

一個是從目標設定到目標完達的量化。

一個是過程管控中的流程化規范化。

2：IT部體系建設

有了部門職責，有了崗位劃分的原則，那么具體在IT部內部組織架構應該如何組織？具體崗位應該如何設置？人員應該如何安排呢？今天我們繼續探討。

在上一篇中，已經提到，崗位設置的原則應該是因事設崗，同時也講到了要充分考慮成本效率及領導者的價值問題。今天我們具體來談談究竟應該如何來組織IT部門的崗位和人。

2-1:IT部的崗位設置

剛剛工作的時候，我記得有這么一句話來描述IT部：只要跟電腦相關的，都跟IT部有關。意思就是說，跟電腦相關的問題，就找IT部解決。所以就引出了這樣的一些工作（事情）和崗位：

基礎（桌面）運維：電腦壞了，無論是軟硬件，都歸你管。

網絡管理：跟機房，網絡，服務器相關，都歸你管。

系統運維：有了大型的應用系統，比如ERP，為了確保系統運行正常，系統運維自然就產生了。

項目管理：公司要有信息化項目的建設，項目管理應運而生。

軟件開發：有一些軟件開始由自己開發了，那么軟件開發崗位自然就需要了。

數據分析：如果系統沉淀了數據，企業對數據開發利用的要求越來越高，數據建模和分析的事情就來了。

你會發現，要做的事情種類越來越多，崗位自然也越來越多；企業對數字化應用水平越高、對IT的依賴度越高，IT要做的事情也會越來越多。這是符合因事（一類事情）設崗的原則的。

2-2:公司的組織規模和成長階段: 決定了IT部門的崗位設置及組織架構。

其實不僅僅是IT的部門，應該說公司所有的部門的構建都是由公司組織規模和成長階段決定。

需求是一點點產生的，公司也是一點點成長起來的。職能部門是內部需求導向的。因為被需要才會有部門存在的價值。我想大家都經歷過崗位逐步增長部門逐步發展的過程。

人、組織模式與崗位的關系我想很多人都會為這些問題困擾：

是因人設崗還是以崗定人？

是要建立橫向崗位小組還是縱向協同小組？

2-3: 因人設崗還是以崗定人

因人設崗還是以崗定人看似兩個相反的考慮方向，但是如果你把這兩個對立起來其實想法就已經錯了。這應該是兩個相關因素。崗位跟人是無法分割開來考慮的。

舉兩個例子：

如果我們把幾個類型的工作放在一個崗位當中，去招人的時候都招不到合適的人，你會怎么辦？肯定就把幾種類型的事情分開，把人先招進來。

如果公司起始的時候就是什么都要干，而恰巧有人都能干，而且因為公司小，工作量并沒有到達所謂的飽和層級，那么我們會怎么做？那就先干吧，也不用考慮一定要分成兩個崗位那么復雜。

當然，因為人是一個變化因素，而事情是一個確定性的因素，那么就事情來歸類設置崗位會相對容易一些，以不變應萬變。當然，這并不是絕對的。

2-4：橫向崗位小組還是縱向協同小組

所謂橫向崗位小組更像一種職能制組織架構。意思是把一類崗位的人放在一個小組。比比如把所有的基礎（桌面）運維的人安排在一個小組。

而縱向協同小組，就是把基礎（桌面）運維，系統運維，項目實施等各崗位放在一個小組，而同時有多個這樣的小組。

其實這也沒有一個絕對的標準答案。我的觀點是這樣的：首先還是看企業本身的規模和業務類型的復雜度。

如果是較為單一的業務類型和組織模式，可以建立橫向的小組。針對具體的項目可以臨時組織縱向的協同小組。

如果是較為復雜的集團型的業務類型和組織模式，那么適合建立縱向的協同小組去更好的貼合業務。當然，也不能忽略同一性質崗位人員的橫向學習和知識共享。

3：思考問題的邏輯（Why-How到PDCA）

今天在召開部門會議，有幾個同事發言，我總是想在大家的發言之后補充幾句。后來發現因為很多小伙伴的發言上來就說某件事情是這么做的，對聽者來說，經常會出現一個斷層，因為不知道為什么要做或者說目標是什么。所以要把一件事情講清楚或者想清楚，應該是一個從Why到How的過程。也就是我們經常說的來龍去脈。

今天我們沿著成功企業的頂層公式：企業成功=文化 x 戰略 x 組織能力?來說說部門的組織及能力建設問題。

一個部門要建設成什么樣子，是部門本身的問題嗎？No，因為組織或者部門的存在本身是跟企業戰略有關系的。所以，我們需要首先問Why？由Why引申出一個部門的定位問題。所以我喜歡在部門職責的第一句話是部門定位。盡管是一句簡單的話，但寫出來并不容易。

有了定位自然而然就是How的問題，我們應該怎么做。在講具體做之前，也引入一個通用的PDCA的管理學方法。組織體系及能力的打造，其實就是一個PDCA的過程。意思是先P計劃（策劃），D執行，C檢查，A找出問題，然后又回到P。

在做PDCA的時候，需要有個時間序列的維度。意思是從企業的整體運作來說，可以按照年度為一個大的時間節點，內部的具體事項根據需要可以再根據不同的情況細分節奏。

3-1：計劃（策劃），策劃什么？

組織的策劃，就是組織設計的過程，包括部門職責，部門內組織結構設計，人才結構設計。然后是崗位設計，崗位勝任力的設計，考核標準的設計。

這里的部門職責和崗位職責指的是根據戰略對部門的要求（部門定位），部門具體要做的事。而對組織來說，這些事是具體要有人來做的，所以才會有勝任力及考核標準的事情。目的是為了用合適的人用正確的方法做好事情。

3-2：執行，做什么、如何做？

有了以上的標準，就可以開始進入一個循環。執行的過程就是做事情，來達成目標。要做的事情，從大的來說就是部門職責和崗位職責中描述的。當然，具體的事情如何去做，就每件事情來說本身也是一個PDCA的小循環。

3-3：檢查？

檢查其實很好理解，就是通過我們設定的考核指標來評判人的勝任力問題。

用勝任力和考核指標來評判某個人是否勝任這個崗位，這是一種結果導向的思考方式。

當然，檢查并不是一個時間點，而應該是貫穿到過程中的。

3-4：之后的行動是什么？

檢查的結果無非是做出決定并指導進入下一個循環。

如果是完全勝任的，應該被提拔；如果是能力不足的，應該被培養；如果是無法勝任的，應該被淘汰；如果是沒有人來做這個崗位的事情了，應該招聘。

這里自然而然引申除了人力資源中講到的選、育、用、流的很多具體的事情

3-5：組織體系，讓一群人在一起高效的做事

過了年上來，手上的項目幾乎都沒有完全開始。所以近期聽了阿里的組織建設課程，看了《華為的灰度管理法》。喜歡有體系的學習，有了體系就有了索引，可以把組織體系從頭到尾梳理一下。

組織體系的建設包括設計和運營兩個部分，具體包括：

業務分析：決定了組織結構要做成什么樣子可以滿足企業生存和發展的需求

組織設計：包括了部門職責和崗位職責的設定，以及人才的結構。意思是需要把合適的人放到合適的崗位上去為企業做需要的他做的事情。

建立對人的評價標準和考核標準：意思是怎么來持續評估這個人是否勝任？

持續做好人的工作，并根據組織需求進行提、培、換、招。

從業務分析到組織設計，是Why-How過程。所以即使同一個部門的名稱，同一個崗位的頭銜，在不同的組織中，職責都是不一樣的。

以上內容是一個PDCA的管理模型。組織設計及標準的建立，是P的部分。

任何一件事情要做好，都有兩只手。有一次在日本老師商品企劃的培訓課上聽到有關Hard和Soft這兩個詞，很受啟發。那么企業的生存和發展，在內部的組織體系建設中，上面講到的就是Hard的部分，那么Soft是什么？我的理解就是企業文化的部分。

曾經思考過這么一個問題，我們什么時候需要做組織體系的建設？畢竟管理是有成本的。總結兩個字：規模

當企業到達了一定的規模，就需要做組織體系的設計和建設。規模可以通過銷售額來衡量，也可以通過人數來衡量。

所以有人說，華為在從10億到100億的增長過程中，是通過治理結構，組織力來支撐其增長的。而我們日常想到的是人多了必須要管，否則人浮于事、效率低下。當然還有很重要的一點就是老板的價值觀，他的信仰。

4：組織的數字化

組織體系的建設離不開數字化，舉一個最簡單的例子，評價標準是一種客觀的存在，這個客觀通常是通過量化來實現的。

IT部門在大多數公司作為一個職能部門，它提供的是服務和產品兩個部分。我們提供的網絡管理，基礎運維，系統運維，項目管理等等都是服務。而我們開發的用于企業日常運營的軟件就是產品。大多數IT部門還是以服務為主。

根據之前講到的IT部門組織建設中的各項內容，我們來聊聊IT部的日常運營，日常的運營應該說是分為人和事兩個部分。今天我們講事的部分。人的部分放到后面去講。因為講人必定會牽連到事，在組織體系中人是為做事情服務的，當然，過程中，人也完成了自我成長。所以組織和人其實是密不可分的。

IT部的日常運營，很多時候是跟軟件和硬件打交道。這些都是運營的工具，IT部門跟其他部門不同的是，沒有工具它是無法運營的，也是我們經常開玩笑說：IT部的每個人都應該是唯工具論的人，這是一種職業素養。但也正是因為這樣，往往會給我們造成工具陷阱。對IT部門來說，工具也只是工具，光有工具是不夠的，運營同樣需要制度、規范、流程來保障，需要溝通協調。從某種意義上說，IT部更容易造成“人治”，因為很多被一般管理用于“法治”的系統、流程，在后臺因為有了Administrator的權限，是可以被人為修改的。

在組織體系建設中，我們著重來講講運營-事與績效掛鉤的問題。

5：IT績效管理

組織特定時間維度下的戰略目標---（分解）---部門職責---（分解）---每條職責線特定時間維度下的要完成的具體工作---目標（績效指標）---日常的事件運營過程和結果---（評估與績效指標的偏差）---形成的績效結果---推動下一輪改進計劃及具體方法手段。

舉例說明：

戰略目標：公司在年度內的戰略目標是要完成XXX銷售業績XXX利潤指標。

績效指標：在IT部的職能中一定會有保證各系統安全穩定運營這一項。這一項就是一個績效指標。因為如果IT部門不能確保各類系統的安全穩定運營，那么就會影響到各業務部門的戰略目標完達；因為如果今天郵件系統出故障了，業務部門無法按時與客戶聯系，如果今天業務系統出故障了，影響了銷售的發貨時效。所以，安全穩定運營就是一個績效指標。

5-1：日常運營事項分解：

具體的事：

網絡服務器巡檢及定期的巡檢報告的出具，問題的整改

防病毒系統的巡檢和問題電腦的處理

安全意識的培訓

具體的規章制度：

故障通報機制的建立

軟件交付過程中的安全評估機制

安全設備配置調整的安全評級及審核機制

其實要確保安全穩定運營，這是非常難的一個指標。圍繞這個目標，我們有些是用工具去做好防范工作，同時需要依靠人去對工具所檢測的結果去進行跟蹤處理，還要防范人為的失誤等等。

要很好的完成這個目標，就是需要不斷去主動防御，查漏補缺。所以從績效角度來說，我們去跟進做了幾件事情是毫無意義的。所以，相對比較適合做的是負向的指標。意思就是說無安全問題發生就是滿分的績效，而有安全故障發生，績效直接做扣減。

當然，我們一直在強調，績效的目的是為了改善，所以即使無安全問題發生，我們還是需要去做過程的跟進，意思是在過程中需要不斷的去追問具體做了哪些防范的工作？這些工作夠了嗎？

5-2：思考

時間維度與績效指標：

不同的時間維度，績效指標是可以變化的。因為企業在不同時間維度下的戰略是在變化的。

目標與績效指標：

不是所有的職能目標都要作為績效指標的。績效指標的設定要符合簡單原則。

績效指標設定的兩個方向：

績效指標在設定的時候是可以有正向加分法和負向減分法兩種的。指標的設定本身就是把運營量化的一個過程。

最后還是需要強調：在職能部門的日常運營和考核的過程中，追蹤過程比考核結果更重要。

為什么是績效

在組織體系的建設中，績效是一個繞不開的話題。但我們應該知道，績效的目的對企業來說是為了讓團隊步調一致的完成組織目標，同時也是幫助員工成長。

5-3：員工/組織/公司

一個組織一個部門，是一個團隊，不是一個團伙。一個團隊就需要有一致的目標，一致的行動準則。我們上面講的部門職責、崗位設置是希望大家有一個共同的目標并分工協作以更高的效率去完成目標。績效管理就是為了保障我們可以走在正確的路上。并且有一個對意識、能力、結果衡量的準繩。

員工如何與公司及部門一路同行？

A，通過企業文化及價值觀，讓大家想到一起。

B，通過績效管理，薪酬福利制度，讓大家做到一起。

C，不斷提升員工的能力，讓員工與企業共同成長。

績效管理最大的誤區

說到績效，大家首先想到的是每月，每季度，每年度的績效考評的分數，畢竟這是直接跟收入、晉升掛鉤的。但這正是對績效管理最大的誤解。

績效管理是為了培養和發展員工，而不僅僅是為了考核結果。

所以，績效管理指標體系的設計和過程是我們重點要花費精力去做的事。指標體系的設計有方法有套路，但是績效管理的過程卻是因事而異，因人而異的。因為我們正是通過績效指標，在過程中結合具體的事去幫助員工提升能力，達成績效目標的。

5-4：職能部門的績效體系如何來設計？

職能部門無法用銷售業績這樣顯而易見的指標來進行考核，所以很多企業最后的考核都成了形式。

通常意義上，我們有四種績效體系可以參考：

OKR，目標與關鍵成果法；

PBC，個人業績承諾；

BSC，平衡記分卡；

KPI，關鍵績效指標；

我們究竟應該參考哪一種方法，這跟企業的戰略、業態、價值觀，人員的素質等都有關系。就傳統企業的IT部門來說，可以結合OKR和KPI來進行。

我比較認同阿里的一句話：價值觀好的員工績效一定也會好。一味的通過制度和流程完善去實施管理，會造成事無巨細的固定思維模式而使得員工沒有責任心。所以在指標體系的建設中，需要有價值觀的部分，也需要有業績的部分。圍繞“量化”這個關鍵詞進行。

價值觀評價似乎是主觀的，如何來“量化“？

這里的“量”大家首先可以考慮臺階，每一個臺階就是“量”，在評價是否到達這個臺階的時候，可以用具體的事情來印證和說明。具體的事情也是“量”（可以參考阿里的價值觀考核體系）

業績部分是可以直接“量化“的部分。

就IT部門來說，可以有正向和負向兩種方式結合。

比如針對安全這樣的指標，可以直接給一定的分值，如果出了安全事故作為負向的扣分方式。

正向的部分可以是項目，功能改善，培訓，知識貢獻等等。跟具體的流程和事項掛鉤就可以量化起來。

從績效的設計到過程是一個花費管理成本的過程，所以不宜太過復雜。

5-5：職能部門的績效過程如何來做？

績效的過程，也是一個PDCA的循環過程。

P：計劃來源于目標。

D：過程中進行輔導。

C：反饋面談，績效考核。

A：達成共識，共同制定下一步改進計劃。

這里的關鍵是輔導和面談并達成共識。

針對結果，要對員工進行提拔、培養、替換、招聘。這是一個更大的循環過程。

6：IT部組織與職能

在科層制的傳統組織架構中，一般企業對部門的劃分可以劃分為經營性部門、職能（服務）性部門這兩種類型的部門。對制造企業來說，也會分為經營性部門，研發設計部門，供應鏈部門，職能（服務）部門。但不管怎么劃分，IT部基本上是歸為職能（服務）部門。

企業戰略被分解和落實到部門，才會形成部門的職責。意思是部門存在的價值是被戰略落地所需要，為戰略服務。就職能部門而言，大家很容易想到的是財務就是管好錢，人力資源就是管好組織和人。這就是傳統的每個企業都會有的職能部門。那么問題來了，IT部門在企業中的職能究竟應該是什么？究竟應該干什么？這似乎是不太明確的。而且在我的理解中，IT部門的職能是隨著企業的不同階段，企業的規模，企業的發展戰略而不斷變化的，呈現出的內容或許會截然不同。

6-1: IT部的職能

當一個企業軟硬件都很少，人數很少，規模很小的時候是不需要有IT部門的。我把軟硬件放在第一位，因為IT的具體工作是圍繞網絡、服務器、終端硬件、系統、數據來展開的。所以，當這些很少的時候這個職能就可以忽略不計。

當一個企業到了一定的規模，有了網絡、有了服務器、有了系統、有了數據，那么就需要有人來管。從企業戰略分解的角度來看，對傳統的制造、零售等企業而言（除非創新型公司IT承擔經營性的職責），IT是戰略落地的底盤，是為所有的部門提供更高效的完成戰略目標的工具和抓手，是衡量整個業務及管理過程是否有效的抓手。

所以，我對傳統企業IT部的定位是：IT部是一個IT規劃和運營支撐的部門。

6-2: IT規劃

IT的項目建設，數據積累是一個長期的過程，對企業來說投入巨大。所以IT的項目建設是需要跟隨企業戰略的落地去統一規劃和分步實施的。這件事情并不容易做。因為一方面需要對戰略和組織有充分的理解，要考慮戰略和組織的發展，變化，需要有一定的靈活性又要保證連續性，對業務的適應性，還要適當考慮IT技術本身發展。

運營支撐：

所謂的運營支撐，基本上是要做好以下幾件事情

A，安全穩定運營：

無論是網絡、系統、數據、設備，這些日益成為企業運營的必備工具，智能設備越來越多的成為生產工具，那么確保其安全穩定成為最重要的職能之一。每個企業對系統的故障和宕機的容忍程度是不一樣的，所以取決于企業對這些內容的依賴程度，來評估這個職能的重要性。

B，提升及規范運營效率：

網絡、系統、數據、設備存在的價值是為了提升企業整體的運營效率。把“規范”這個詞也加入進來，是因為在系統中走的業務流程，是固化的，起到了把企業制度及規范落地的作用。有了系統的規范，企業的日常運營才不會是人治而是“法”制。日常企業運營流程的規范化，本身就可以提升企業的運營效率，可以把事務性的工作交給系統去處理騰出更多的精力和腦力來關注異常。

C，IT軟環境的建設：

任何的投入，企業都希望產出實效。如果我們把IT的項目投入，軟硬件的投入作為一種投資的話，要產出實效并不僅僅在系統或者軟件本身。

我打個比方，如果你買了一部手機，但你不會用，那么這個手機有價值嗎？所以手機的價值并不是手機本身，針對智能手機，除了通訊基本功能外，通過各種APP，還給你帶來了資訊，娛樂等一些列的價值。

那么，IT的軟環境的建設包括了兩個層級的含義：

讓用戶會用，了解基本功能，了解各種軟件怎么用的。

更深層次的要告知用戶，怎么要把一個業務問題，轉化為一個數據可分析的問題來通過系統和報表、數據來跟蹤和測量問題是否得到解決。

所以，IT軟環境建設中一項具體的工作就是培訓。

IT的職責和核心，無論網絡、系統、數據、設備都All In One就是要產出實效。其實，效率也是實效的一個體現。

6-3: IT部門

在上面我們已經把IT部門需要承擔的職能講清楚了，那么IT部門是需要獨立存在嗎？或者說IT部門是要作為一級部門還是二級部門？

要回答這個問題，還是要回到戰略落地和組織體系的構建問題上。組織體系的設計，也是要圍繞更高效的完成企業發展和戰略目標落地去考慮的。這還是一個效率問題。這里講的效率是指組織內溝通和協調的效率。

當然就組織建設而言，因為有人的問題，所以不僅僅是理論上的組織構架，還要考慮的諸多因素。但組織要發展，構架就是應該隨需而動。

部門職責落地數字化思考

部門職責落地，數字化要考慮兩個方面：

一個是從目標設定到目標完達的量化。

一個是過程管控中的流程化規范化。

7：崗位職責

在公司的組織體系建設中，需要規劃公司的組織架構。那么就一個部門來說，針對部門職責的落地，也需要對崗位設置進行規劃

前一篇我們講到了部門職責，根據企業戰略的不同，戰略的落地需要部門去承接，那么就會形成部門的職責。今天我們繼續來談談崗位設置。從某種意義上來說，崗位應該是一個在組織中的最小單位。從扁平化管理的角度來說，甚至可以說不需要部門可以直接落實到崗位。以一個項目為例，項目往往會形成一些橫向的臨時性組織，那么這些項目組織就是以崗位組成的。

崗位設置不僅僅是崗位本身，還需要考慮崗位間的關系，也就是崗位圖譜。

崗位圖譜就是內部崗位間的關系，也包括對外連接的關系。決定了內部溝通對象及外部溝通對象。

崗位設置的原則究竟是什么，我覺得是一個核心和兩個影響因素。一個核心就是圍繞著部門職責的落地去展開的，就是我們常說的因事設崗。如果部門所要承擔的職責無法有效的落地，那么再精巧的崗位設置也無用。兩個影響因素一是成本效率，二是價值觀。

7-1：成本及效率

崗位的多少和如何設置是跟成本及效率有關系的。這個成本效率其實有兩層含義。一個是內部的成本效率，一個是外部的成本效率。

如何來區分內外，其實很簡單，就是看同樣做一件事情，是我們自己干成本低效率高還是請外面人干成本低效率高。成本和效率的衡量標準是時間和投入。

內部的成本效率如何來衡量？有一種說法，技術的深入度越高，效率越高，意思是專注于做同一類事情，孰能生巧，自然效率就高了。這個說法真得有效嗎？對于簡單勞動或許是有效的，但對于腦力勞動者來說，這個說法并不一定有效。因為腦力勞動者面對的環境和條件是在不斷變化的，同時深度影響廣度，必然導致溝通的效率低。如果我們把崗位設置看成是一張網絡圖譜，那么圖譜中的節點越少，圖譜就越簡單，兩點之間也就越容易通達。

當然，成本效率的考量我們不能僅僅停留在單一部門的角度，還需要考慮企業全體的角度。特別是IT是一個職能型的部門。

例如我們把基礎運維的崗位外包了，看著似乎是合理的，因為這些基礎的崗位社會化的服務成本一定是比自己有要來的低的，而且因為技術更專業化，問題的解決效率應該更高。但真的是這樣嗎？這里必須要考慮及時性的因素。而且，在做這樣判斷的時候，我們往往忽略一個很重要的因素，就是我們給出的標準的完備性。標準給出的越完備，內外的溝通效率就越高，反之會導致效率低下。

7-2：價值觀

對于IT這樣一個以知識型崗位為核心的部門來說，要絕對的來衡量效率在實際當中是很有難度的。所以，盡管成本效率從表面上來說是一個硬指標，但實際過程中，必然受到價值觀這樣的軟條款影響。

企業的價值觀，決定了崗位設置的偏向性。當然就崗位設置的本身來看，還有部門領導者的價值觀問題。

所以崗位設置并不是一種僵化的東西。同一個行業，同樣的企業規模，都是值得我們學習的對象。但要學的是內在的邏輯而不是表面的東西，畢竟沒有一個完全一樣的企業。

7-3：動態性

最后我們來聊聊動態性。就像組織架構設計一樣，隨著市場環境的變化，隨著企業自身戰略的變化，隨著技術的不斷進步，從部門職責到崗位設置都是需要有一定的變化和調整的。

這個動態性還產存在于崗位設置的過程中。我想很多人都會有這樣的困擾，就是：是以人定崗還是以崗定人。其實我覺得大可以不用糾結這個問題。因為崗位定出來也是需要人去承擔去做的。所以，這本身就是一個相互適應和動態匹配的過程。沒有絕對的對和錯，最后是一個平衡態。

在談運營與管理之前，首先要搞清楚IT部門在組織中的職責和目標。部門的建設跟系統的搭建一樣，是一個系統工程。在開始著手這個系統工程前，先要了解部門在整合大系統中（組織中）所處的位置。

IT部門是一個比較特殊的部門。從職能部門的角度來說，財務，人力，行政大家都腦子里會有一些印象，大概知道這些部門是干什么的。而IT部門，在很多組織中職責定位不盡相同。隨著技術的發展，時代的進步，它的職能在不斷的發生變化，具有動態性。部門的名字也有很多，有叫網絡的，信息的，流程的，數據的等等。

所以，要管理好IT部門，要從組織對IT部門的定位開始，更要從對組織的了解開始。

對組織的了解，我的理解要從組織體系&戰略目標，組織流程&職責架構兩個方面切入。

7-4：組織體系&戰略目標

IT部門可以是一個服務部門，也可以是一個運營的支撐部門，也可以是一個戰略部門，也可以是一個經營部門。但在一般企業中，基本IT部門首先是一個花錢的部門。職能的性質并沒有那么絕對，大多數制造企業的IT部門即是一個運營支撐部門，也是一個服務部門。哪個比重更大一些，是看組織對IT部門的定位，業務對IT系統的依賴程度，更多的也是作為一個部門領導的認知和擴展邊界的問題。當然這個擴展，不是要滿足部門或者領導的野心，是要看企業的需求和自我創造價值和創新的能力。

IT部門如果是一個運營支撐的部門，系統和數據就是它的一個工具和手段。

那么企業內部的管控模式是投資管控？戰略管控？財務管控？還是運營管控？這些都決定了要如何搭建IT系統和如何去組織數據。管控模式越往下沉，管理的精細度就越高，對系統顆粒度的要求也會越精細。

日常從組織架構的職能部門架設中，我們也可以對管控模式，管理重點有所了解。

用IT的工具和手段去實現管理訴求，都是有成本投入的。作為一個成本中心，錢要花在刀刃上。那么我們就要了解組織的戰略規劃和戰略目標。跟隨戰略規劃和每個階段的戰略目標，把IT系統的建設和運營放在了一個動態的時間軸上。

公司的重點就在哪里，重點在哪里，資源就會在哪里。

7-5：組織流程&職責架構

企業的日常運營和管理，離不開職責，制度和流程。IT部門本身作為職能部門，內部的運營管理也是需要去梳理并不斷制度化和流程化的。

很多時候，我經常會發現IT部門的人治是更勝于其他部門的。我們用系統和數據來變人治和法治，但我們自己往往陷入人治的更多，這里有認知、管理和工具的問題。所以，IT部門自身也要從人治到法治，并提高運營效率。

8：IT平臺

平臺是一個撮合者。以淘寶平臺為例，一邊是買家，一邊是賣家。平臺把兩者聯系在了一起，形成了交易，滿足了雙方的需求。

沿著這個思路，我們來分析一下IT部所要打造的平臺。IT部的一邊是公司內部的各個部門或者說業務單位，另外一邊是提供系統的軟件公司（暫時不考慮甲方IT部門自己開發提供軟件）。IT部是把業務單位的業務需求，轉換為一種軟件需求或者說功能需求，然后尋找可以實現這個需求的軟件或者軟件公司，來實現這個需求，這樣就在業務單位和軟件公司之間形成了一次交易，一方面系統的實施，能夠滿足業務單位的需求，同時作為乙方的軟件公司也完成了一次銷售獲得了收入。從這個角度看，IT的工作如果理解為平臺，同樣也是滿足了雙發的需求。

8-1: 平臺的價值在哪里？

A-效率提升：

從購物平臺的角度來說，買家和賣家是可以跳過平臺直接交易的，那為什么還會有購物平臺存在呢？平臺存在的價值在哪里？我的理解平臺的存在提升了交易效率，平臺把商品放到平臺上，并建立了某種規則，比如關鍵詞搜索，可以讓消費者更快的找到商品，同時平臺也建立了一些規則和標準，讓交易變得更透明公平。

那么作為平臺的IT部的價值，也是提高了從需求到實現的效率。因為業務單位對系統是陌生的，而軟件公司對特定企業的具體需求也是陌生的，IT部懂得系統，也了解本身企業的需求，所以IT部的存在是可以提升從需求到系統落地的轉化效率的。

同時，IT部通過選型模型，項目實施方法論等工具，讓這個交易變得更合規透明，用系統體系來保障項目成功落地。

B-數據的力量：

每一次成交，也就是說每一次一個需求被一個系統實現出來，會沉淀相應的數據。阿里都說自己是一個數據公司，IT部從某種意義上說也是數據公司，因為系統本身的運行沉淀了數據。如果IT部善于利用數據，數據被串聯可以用于創造和激發更高層級的需求。甚至這個需求不是被提出來的，而是自然生長出來的。

8-2: 平臺應該如何運營？

所謂的運營就是推動事物發展。平臺只要做好三件事：提升認知；發掘需求；滿足需求。

A，在傳統企業中，大家對所謂的系統和應用是陌生的。如何消除距離感？首先要做的是引發興趣，拉人關注。我們可以把這個理解為意識的灌輸，需要通過不斷的分享及培訓去讓大家認識到系統的價值。系統的用戶或者功能的需求者也就是說公司內部的業務單位是你這個平臺的流量來源。圍觀的人多了，自然會有需求。

B，善于發掘需求。需求可以是業務部門提出來的，但作為運營者要善于去理解和轉化。業務部門提出的需求往往是為了滿足或者實現它的一個目標，很多時候表面看似乎跟系統沒有任何關系。但是如果我們理解業務場景，可以高于部門的表面需求去發掘背后的動因和目的。

C，找到合適的系統和供應商去實現和匹配業務單位的需求。任何的需求滿足都是要付出代價的。還是以購物網站為例，在網站上有各種商品供買家選擇，但是并不是所有的買家都能找到合適自己的商品的。所以，在萬千的系統和供應商中，平臺的價值就是用各種技術手段做精準的匹配和推薦，幫助業務單位找到合適的供應商和系統。

在平臺被搭建起來后，平臺的穩定運營和服務，必然會成為被關注的重點。我舉個例子，如果淘寶整天不穩定，一會兒能上一會兒又不行，客戶會很快流失掉。所以，IT部的另外一個底層的工作就是保障系統的穩定運營及安全性。

8-3:在運營基礎上談服務

我不是太喜歡把IT部門作為服務部門，而更愿意把IT部門作為平臺的運營部門，運營產生價值，服務是平臺滋生出來的一個長尾。

只有在運營平臺本身產生價值的基礎上，再講服務，服務才更具有價值。如果把服務放在第一位，意思是如果只有服務的附加價值而沒有平臺本身的價值所在，那么服務是無本之末，價值度是無法被真正認同的。

當然，服務是必須要做好的，因為服務做好了才會有下一次的交易機會。

如果從運營的角度來理解IT部的工作，IT部還是一個技術部門嗎？NO，它首先是一個運營部門。運營部門的核心是策劃，推動事物發展，技術只是實現交易的一個工具，或者說是IT部作為平臺提供的一個產品。

8-4: 運營運作

我把每個部門的日常運作叫做運營。運營的目的是為了完成組織績效。在上一篇中我們講到了績效的過程是一個PDCA的循環過程，那么這個循環就是通過日常的運營來推動的。一個部門如此，一個組織也如此。

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。

用管理的方式方法來實施IT項目

最近在實施IT項目過程中經常聽小伙伴講到IT軟環境的問題。IT系統要產生實效跟使用人有關系，而在IT基礎比較薄弱的環境中，也就是我們說的軟環境較差的企業要實現數字化科學化的管理，就會遇到雞和蛋的問題，起步就比較難。那我們要用什么樣的手段來實施項目呢？今天拋出這個話題跟大家探討。

8-5：從項目目標到項目實現

有人提出，“如果企業軟環境比較差或者說項目目標不明確就不要實施項目，如果項目目標是明確的，那這個就不是問題。”

這個問題有點尖銳，在非黑即白的IT世界中似乎很有道理。但往往從起步到目標實現是一個過程，一個逐步迭代的過程。在互聯網的公司有怎么一句話：“只要方向正確”。但往往現實并不是方向正確就可以，就具體來說是“具體什么目標?如何實現?要克服多少障礙?”。所以這個共識并不是那么容易達成的。

用管理的方法來實施項目

在很多年前就聽到過這么一句話：“要用搞運動的方式搞項目”。經過那么多年，終于有所體會。對此總結以下四點：

A，領導支持不可少

這點做項目大家都知道，但如何獲得領導的支持，并不是每個人都會的。

首先需要可執行的完整方案，核心是告知領導打算怎么去實施這個項目。過程中如何去宣導，培訓，跟進，檢查督導。期間需要領導去幫助做什么？

調動領導的資源很多時候是雙刃劍，要珍惜每次的機會。

B，策劃和計劃很重要

在項目管理方法論中，有一個非常重要的方法，就是工作分解結構（WBS)。

項目---任務---工作---日常活動。

在IT項目的實施過程中，搞技術的人員習慣性的思路是通過技術去解決問題。這個在項目實施過程中是需要的，畢竟IT項目有技術（軟件）實現的部分。但在WBS中，我們必須要引入策劃或者說管理的方式方法。

C，策劃

策劃是一個有輸入和有輸出的過程。

具體在IT項目中，策劃輸入是一個項目環境評估過程。包括組織架構，業務流程，各級領導對數據化管理的認知水平（業務分析報表的完整性），原有系統的使用情況，可以利用的人、財、物的資源等情況。

策劃的輸出核心是一個解決問題的過程和呈現的結果。核心圍繞需求是什么，如何實現需求展開。

D，計劃

有了策劃接著就是一個計劃的過程。在計劃中引入了時間維度和階段性的度量維度。比如說在策劃案（解決方案）中，我們希望通過培訓去提升認知，那么在計劃中就要有培訓環節，什么時候培訓，培訓什么內容，達到什么效果。

項目的實施是有時間限制的，這是項目管理的約束條件之一。IT類的項目，因為是“軟”的，所以項目進度往往拖延，其實核心的問題還是項目計劃做的不夠完備，當你都不知道在這個項目有這么一個過程或者一個動作，當你沒有能力去預估這個過程或者動作完成需要的時間，那么計劃是永遠無法按期完成的。

E, 特別提醒

項目的實施過程往往是多方配合的結果，不能僅以自己的理解或者行動能力去評估項目時間，這也是為什么前期要有個策劃和評估的過程的原因。

F，過程，一個也不能少

整個項目實施的過程，除了前期技術實現部分的配置，開發，測試等環節。在上線環節中，還有不斷的培訓，調整，改善，考核，監督檢查的過程。

這里需要各種文檔、制度、規范去落地實施。包括溝通會議機制，各種編碼規則，作業指導書，各類表單，各類記錄文件，操作手冊，培訓文檔等等。

G, 備注

A，對需求變更及項目邊界的控制。

B，有稽核有輔導，從陌生到習慣：從培訓到督導檢查到調整改善的PDCA小循環需要長時間高密度的去做，高頻次是養成習慣的必要條件。

8-6: 彎下腰、低下頭，干好事

打仗的時候說：“只有在一線才能聽到炮火”。

同樣的，做項目的時候要記住：“只有在一線才能了解細節”。

到一線去，深入現場，成為他們的一員，帶著好奇心，去問問題，去親自試著做一做，才能讓系統更貼合業務，才能把細節做到位。