Gartner 的一項(xiàng)調(diào)查顯示，超過90%的數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目都以失敗告終。
這個(gè)數(shù)據(jù)可能會勸退一大波正準(zhǔn)備做或者正在觀望數(shù)據(jù)治理的企業(yè)：既然這筆投資90% 的概率失敗，那為什么要繼續(xù)。
誠然，做數(shù)據(jù)治理很難，但對于一些正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上邁步前行的企業(yè)來說，這又是一件關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不得不做的基礎(chǔ)工程。
我們梳理了導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理失敗的十大原因，希望能給正準(zhǔn)備進(jìn)行數(shù)據(jù)治理的組織一些啟發(fā)。

1. 目標(biāo)不明晰
數(shù)據(jù)治理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一個(gè)明確合理的目標(biāo)，能讓數(shù)據(jù)治理更加有的放矢，反之，不合理不清晰的目標(biāo)，則會將這場治理，導(dǎo)向失敗。

目標(biāo)環(huán)節(jié)的問題主要出現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是目標(biāo)與業(yè)務(wù)脫節(jié)。不考慮治理能怎樣為業(yè)務(wù)賦能，而是單從技術(shù)角度出發(fā)，為了治理而治理，這樣一方面會導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理難以取得業(yè)務(wù)支持，難以在業(yè)務(wù)層面落地;另一方面也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理成為“空治理”，難以帶來實(shí)際效果。
二是目標(biāo)不夠準(zhǔn)確。作為系統(tǒng)工程，其目標(biāo)也需要分階段分情況分部門來拆解制定，如若目標(biāo)定得太空泛，如“我們數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)是為了解決所有數(shù)據(jù)質(zhì)量問題”，或者目標(biāo)定得太淺層，如將其目標(biāo)定為解決某一小方面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)問題，都會導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理工作難以有效規(guī)劃，順利開展。
所以，數(shù)據(jù)治理的第一步一定要做好：分析業(yè)務(wù)問題，找到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)訴求，定義數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)和范圍。

2. 高層支持乏力
數(shù)據(jù)治理的關(guān)鍵在于“治理”，談及治理，則必然會涉及全局性的改良，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、流程優(yōu)化等方方面面都需配合數(shù)據(jù)治理的進(jìn)程進(jìn)行相關(guān)調(diào)整與優(yōu)化。而這些，僅靠少數(shù)人、少數(shù)部門是難以實(shí)現(xiàn)的。

一旦缺乏高層支持，或者高層影響力不足，那么數(shù)據(jù)治理難以深入到各級部門、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心人員和核心環(huán)節(jié)，那么這個(gè)需要組織內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)知、齊心協(xié)力的系統(tǒng)工程就會很難落地。

當(dāng)然，要取得更多的支持，對于數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)以及成效一定要有清晰的呈現(xiàn)。組織在開展數(shù)據(jù)治理的過程中需堅(jiān)持業(yè)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，明確數(shù)據(jù)治理的定位是有效地對數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行管理，確保其準(zhǔn)確、可信、可感知、可理解、易獲取，為大數(shù)據(jù)應(yīng)用和領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)支撐。

3. 人員參與度低
數(shù)據(jù)治理是一個(gè)從上到下的工作，資源的調(diào)動，制度的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)督，最終都要落實(shí)在人上，只有獲得組織內(nèi)部全鏈條的支持，最終才能取得成效。

很多組織認(rèn)識到了數(shù)據(jù)的價(jià)值，也成立了專門的數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)，但通常這些團(tuán)隊(duì)里都是技術(shù)人員，并被劃分到技術(shù)部門，導(dǎo)致整個(gè)數(shù)據(jù)治理的落地是重技術(shù)、輕業(yè)務(wù)的。技術(shù)部門往往受制于組織范圍，主要從技術(shù)維度來治理，單方面解決數(shù)據(jù)問題，往往是治標(biāo)不治本。

數(shù)據(jù)治理既是技術(shù)部門的事，更是業(yè)務(wù)部門的事，一定要建立多方共同參與的組織架構(gòu)和制度流程，數(shù)據(jù)治理的工作才能真正落實(shí)到人，不至于浮在表面。

4. 過程不透明
數(shù)據(jù)治理的過程不透明，這一點(diǎn)上文提到的高層支持度和人員參與度兩個(gè)要素息息相關(guān)。

這里的不透明主要指的是兩個(gè)方面：
一是制定的規(guī)則章程制度標(biāo)準(zhǔn)等未進(jìn)行宣貫。相關(guān)人員對此并無知悉，自然也就談不上遵守執(zhí)行，那么這些文件便只能成為一紙空談。
二是數(shù)據(jù)治理沒有存在感。數(shù)據(jù)治理的進(jìn)度、成果等，都沒有階段性的呈現(xiàn)，業(yè)務(wù)人員感受不到數(shù)據(jù)治理帶來的效果也就不愿配合，高層管理人員接收不到數(shù)據(jù)治理的成效價(jià)值也就意識不到數(shù)據(jù)治理的重要性，從而降低投入。

5. 分工混亂

數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目涉及范圍廣，牽扯到不同的業(yè)務(wù)部門、信息部門和應(yīng)用系統(tǒng)，需要協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，分工合理，通力協(xié)作才能保證項(xiàng)目的成功。

一些組織在數(shù)據(jù)治理的過程中，沒有建立起一個(gè)分工明確的架構(gòu)體系，比如讓IT人員去負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)質(zhì)量，然而數(shù)據(jù)質(zhì)量問題產(chǎn)生的源頭往往在業(yè)務(wù)那里，不了解業(yè)務(wù)的IT人員往往難以對此做出相應(yīng)決策與應(yīng)對措施，這往往會導(dǎo)致崗位職責(zé)事項(xiàng)模糊、互相推諉問題難以解決的情況。

只有要讓懂業(yè)務(wù)的人做業(yè)務(wù)定義的事，讓他們成為所屬數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的歸口部門，讓懂技術(shù)的人完成具體的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，二者各司其職，各盡其能，才能逐步構(gòu)建成熟、健全的數(shù)據(jù)治理分工體系。

6.權(quán)責(zé)不清
建好了平臺，通過跨部門的合作，配置好了數(shù)據(jù)規(guī)則，并據(jù)此找到了數(shù)據(jù)的問題，然而過了一段時(shí)間之后問題依舊存在，或者反復(fù)出現(xiàn)。這種問題出現(xiàn)的根源在于沒有建立好一個(gè)關(guān)于數(shù)據(jù)的認(rèn)權(quán)追責(zé)機(jī)制的閉環(huán)，出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題不知道該找誰，多方協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施速度變慢，并導(dǎo)致許多質(zhì)量問題沒有得到解決。

比如某互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)通過十多年的數(shù)據(jù)架構(gòu)經(jīng)驗(yàn)，明確了一個(gè)穩(wěn)定的持續(xù)迭代的中間層是保持?jǐn)?shù)據(jù)架構(gòu)有序的關(guān)鍵，為此，該集團(tuán)將數(shù)據(jù)資產(chǎn)研發(fā)和數(shù)據(jù)應(yīng)用研發(fā)角色剝離開來，以沉淀資產(chǎn)、中間層建設(shè)、資產(chǎn)架構(gòu)優(yōu)化為主要職責(zé)，設(shè)立數(shù)據(jù)資產(chǎn)工程師崗位和獨(dú)立晉升通道，明確權(quán)責(zé)并輔之以績效激勵，讓數(shù)據(jù)治理開展得更加順暢。

7. 標(biāo)準(zhǔn)缺失
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)落地難是數(shù)據(jù)治理中的普遍性問題。對于很多進(jìn)行過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理的組織來說，花很大精力梳理的標(biāo)準(zhǔn)體系最后還是淪為了一堆Word和Excel文檔。

在金融業(yè)，或者像國家安全等一些特殊行業(yè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力度較好，而在政府和普通企業(yè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)基本上就是一種擺設(shè)。造成這種問題的原因有兩個(gè)：一是大家對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的不重視。二是國內(nèi)的企業(yè)做數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，動機(jī)往往不是為了做好數(shù)據(jù)治理，而是應(yīng)付上級檢查，很多都是請咨詢公司，借鑒同行業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)本地化修改而成，一旦咨詢公司撤離，企業(yè)本身是沒有數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)落地的能力的。

8. 短期主義
數(shù)據(jù)治理是一個(gè)需要踐行長期主義事情， 它是用來支撐組織戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展的，應(yīng)當(dāng)不斷吸收新的數(shù)據(jù)來源，持續(xù)追蹤數(shù)據(jù)問題并不斷改進(jìn)，所以數(shù)據(jù)治理工作不應(yīng)當(dāng)是一錘子買賣。

一些組織在進(jìn)行數(shù)據(jù)治理時(shí)，將其視作一次性項(xiàng)目，希望能在一個(gè)短期的單位時(shí)間內(nèi)帶來較高的投資回報(bào)，如果未達(dá)預(yù)期，就要將其作為一個(gè)成本支出給砍掉;或者為了趕進(jìn)度，沒有溝通協(xié)調(diào)好各部門的需求與關(guān)系，都會導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理最終失敗。

9. 貪大求全
提起二八原則，大家都不陌生。這個(gè)原則在數(shù)據(jù)治理中同樣適用：80%的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，其實(shí)是靠20%的數(shù)據(jù)在支撐;同樣的，80%的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，其實(shí)是由那20%的系統(tǒng)和人產(chǎn)生的。在數(shù)據(jù)治理的過程中，如果能找出這20%的數(shù)據(jù)，和這20%的系統(tǒng)和人，先從核心系統(tǒng)，核心數(shù)據(jù)開始做起，再漸漸覆蓋到其他領(lǐng)域，將會起到事半功倍的效果。

許多組織在進(jìn)行數(shù)據(jù)治理時(shí)往往會陷入“大而全”的陷阱，他們希望一次數(shù)據(jù)治理能覆蓋全業(yè)務(wù)和全技術(shù)域，將各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各類數(shù)據(jù)都納入其中。但其實(shí)數(shù)據(jù)治理本身就是一個(gè)很大的概念，包括很多方面內(nèi)容，一味貪大求全，抓不住重點(diǎn)，往往會導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理看似什么都做了，但其實(shí)又什么都沒做，成本、時(shí)間都上去了，但是效果卻很不明顯。

10. 過度依賴工具
數(shù)據(jù)治理工作是結(jié)合了業(yè)務(wù)、技術(shù)、流程、組織架構(gòu)、專業(yè)人員和專業(yè)方法的各項(xiàng)工作的集合，這些工作很大程度上依賴于各類數(shù)據(jù)治理工具來實(shí)施落地。一套好的數(shù)據(jù)治理工具，的確可以使數(shù)據(jù)治理工作事半功倍，但如果過度依賴于工具，數(shù)據(jù)治理也將會難以施行下去。購買一個(gè)能對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類或者管理的平臺很容易，但如果你想更改數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，或者清理無價(jià)值的數(shù)據(jù)，工具便難以支撐了。

歸根結(jié)底，數(shù)據(jù)治理還是對與數(shù)據(jù)相關(guān)的人的行為的治理，除了工具外，組織架構(gòu)、制度流程、實(shí)施和運(yùn)維等一系列工作同樣至關(guān)重要，這一系列配套不做好，后續(xù)工作難以得到保障。

小結(jié)
因?yàn)槠渖婕暗降墓ぷ鞯膹?fù)雜性，數(shù)據(jù)治理之路必然不是一路坦途。

學(xué)習(xí)前車之鑒，避開常見陷阱，數(shù)據(jù)治理抓重點(diǎn)，在建組織、明規(guī)范、梳流程的基礎(chǔ)上，選用合適的工具，也能讓數(shù)據(jù)治理之路更順暢。