關鍵組成部分：內部治理團隊

數(shù)據(jù)治理是人員，流程和技術的結合。在這三個組成部分中，人員組成部分可以為運營的程度和成功貢獻40-50％。因此，充分了解內部治理團隊類型至關重要。除了治理團隊已經成熟并具有運營治理結構的少數(shù)組織之外，其他組織中的治理團隊總是屬于以下五種類型之一：

• 新手團隊：該團隊了解治理概念并對實施理解充滿信心，但缺乏實際的實施經驗。大部分由高能團隊組成，他們?yōu)橹卫碛媱澱視r間。不幸的是，該團隊缺乏建立治理實踐的能力。這可能是由于信任問題或等待雇用高級官員（例如，CDO）來推進它。資金不是主要問題。
• 休眠團隊：該團隊主要由一些高級利益相關者組成，他們了解治理概念，并了解在業(yè)務部門或企業(yè)級別設置和操作治理需要什么。但由于缺乏高層管理人員推動治理，因此維持了反應性治理狀態(tài)。在這種類型中，資金和賦權不是一個問題。
• 虛擬團隊：由多個項目的主題專家組成的團隊，為治理相關的工作做出貢獻，主要是兼職。這在組織內的職能部門意識到治理需求的情況下很常見，但在企業(yè)級別沒有資金和高層管理人員的支持。目標是讓治理繼續(xù)發(fā)展，直到觸發(fā)發(fā)生。由于這是一個虛擬組織，整個組織的治理策略執(zhí)行受到影響。
• 老齡化團隊：這個團隊的平均年齡很高，他們對治理和實施治理的興趣水平很低。對治理舉措的抵制將清晰可見，因為它被視為會增加他們的工作量而不返回的東西。
• 無能為力的團隊：在治理概念方面，該團隊中的利益相關者的成熟度非常低。主要原因是缺乏高層管理人員的培訓和指導以及啟動治理。話雖如此，關鍵是要了解這個團隊是如何形成的，因為它有時會改變推薦/解決方案的動態(tài)。

上述每種類型都需要不同的操作策略。發(fā)布治理類型標識后，可以利用組織變更管理（OCM）來實施治理。例如，新手團隊需要授權，虛擬團隊需要物理化，無知團隊需要培訓和/或入職經驗豐富的管理人員來指導團隊前進。

數(shù)據(jù)治理在哪里成功運作？

將治理融入組織文化的組織和將自己標識為“數(shù)據(jù)公司”的組織在企業(yè)級別具有運營數(shù)據(jù)治理設置。在銀行和金融服務，醫(yī)療保健和生命科學等受到嚴格監(jiān)管的行業(yè)中，重罰似乎在喚醒高層領導，投資和重新審視其數(shù)據(jù)戰(zhàn)略以保持治理數(shù)據(jù)健康以避免這些罰款年度方面發(fā)揮關鍵作用。一年之后。

在零售等受到適度監(jiān)管的行業(yè)中，對360客戶視圖的需求促使公司實施數(shù)據(jù)治理。在能源與公用事業(yè)和制造業(yè)等行業(yè)，快速周轉，優(yōu)化和效率的需求正在推動數(shù)據(jù)治理議程的發(fā)展。

差距

根據(jù)質量公理，

• “不能定義的東西無法衡量;
• 無法衡量的是無法改善的
• 無法改善的東西最終會惡化。“

在治理方面也是如此。高層管理人員希望每3個月看到一些有形的東西。換言之，每花費一美元的投資回報率（ROI）。因此，如果沒有明確表示如何展示DG的好處，那么操作化將是一個遙遠的夢想。

解決這個問題的最佳方法是從小事做起，為每個里程碑選擇正確的項目，范圍和指標。詳細說明，一次選擇一個治理區(qū)域，比如數(shù)據(jù)質量或元數(shù)據(jù)，并在顯示價值和進度時進行擴展。這將有助于降低成本，適應不斷變化的優(yōu)先級，并靈活應對技術中斷。

重點方面

戰(zhàn)略定義和實施之間的步驟對于成功實施治理至關重要。大多數(shù)精心策略定義包括對人員，流程和技術組件的成熟度評估。此外，他們根據(jù)所確定的潛在內部團隊提供了對變更影響的一些見解。如果其中任何一個不可用，這應該是第一步。仔細研究成熟度和變化影響指數(shù)應該能夠高度重視可能阻礙組織運營的因素。一旦確定了可能的治理攔截器，就很容易逐一解決。

調查方法

該調查包括研究分布在銀行和金融服務，保險，醫(yī)療保健，能源和公用事業(yè)，零售，技術，通信和制造領域的19個組織。這些組織處于不同的成熟度和實施進度。分析模式：調查和與主題專家的交互相結合，接近各個客戶位置的數(shù)據(jù)管理。