“如果你注意聽到會議發言人使用”文化“這個詞的次數，你會感到驚訝，”?Sierra Creek Consulting的創始人瑪麗·萊文斯在她的DATAVERSITY??企業數據世界大會上發表了題為“以文化為中心的數據治理方法。她與DataCraft Partners的所有者Cassie Elder共同出席了會議。他們討論了如何通過在特定組織的文化類型中工作來構建成功的數據治理計劃。

“我們經常聽到的是，我們需要創建一種'數據治理文化'。我們將圍繞這一點向您展示如何為您的文化構建數據治理，“Elder說。

?文化與數據治理的相關性

埃爾德指出，獲得諾貝爾獎的政治經濟學家埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）的工作重點是治理公地，他說治理對文化非常具體，并認為以文化為中心的治理方法對成功至關重要。Levins補充說，試圖通過使用不符合公司文化的工具和流程來實施數據治理的組織經常想知道為什么他們不成功。

Levins表示，數據治理本質上是一種支持業務戰略的數據戰略。業務目標可能側重于增加收入，降低風險或專注于客戶服務，“但數據治理是一種數據戰略，將支持這些整體業務目標。”數據治理包括數據質量，數據標準管理，策略，程序和確定問責制。

文化的定義=共同的價值觀+信仰+規范+行為

Levins分享了執行：通過GE首席執行官Larry Bossidy和Ram Charan完成任務的原則：“沒有考慮到組織執行它的能力，就不能計劃任何有價值的策略”，并且執行能力被束縛共同的價值觀，信仰，公司規范和行為。“規范是你在組織中做事的方式，行為是信念轉化為行動。”

埃爾德說，文化概念一直是學術界難以界定的難以定義的。一種看待它的方法是考慮魚不知道它在水中。雖然通過尋找“共同的價值觀，信仰，公司規范和行為”來確定公司文化的過程，從學術角度來看，一個更簡單的過程就是問：“我們如何在這里做事才能成功？”有許多組織模式可供選擇，但Elder表示，他們發現組織心理學家William Schneider的定義和模型簡單實用，并將其應用于數據治理。

數據治理的階段

Levins說，數據治理分為三個階段：發現，操作和維持。發現用于評估當前狀態，使數據治理要求與業務目標保持一致，并獲得支持。

“操作階段是數據治理之旅中最具挑戰性的階段之一，因為這是您開始執行的地方，”她評論道。定義關鍵數據元素，設計流程和開發數據治理解決方案以實現在Discovery階段確定的業務目標都是可操作階段的一部分。

維持階段是“數據治理只是您公司如何做事的一部分。”這一階段包括結果的測量和所需修改的識別。無論你身在何處，萊文斯都說，“文化真的需要成為整個旅程的焦點。”

如何識別組織的核心文化

第一步是觀察。尋找核心文化跡象的地方在使命宣言，愿景文件和人力資源部門提出的海報中。由于文化是在領導層面上推動的，因此要注意領導力的價值觀和獎勵。

在一個更正式的過程中，過去和現在的員工和領導力調查可以提供有助于確定公司文化的知識。認識到文化沖突是兼并和收購的可能性。在這些情況下，“確保你在管理層進行這些對話，因為你無法通過數據治理計劃實現這一點，”Levins說。

四種組織文化：培養，協作，控制和能力

雖然大多數公司都擁有主要的核心文化，并且在這種文化中經常有亞文化，Levins說，但為了演示的目的，他們將專注于整個組織的核心文化。每種文化都有優勢和缺陷。埃爾德指出，“我們對伴侶的喜愛也會讓我們感到瘋狂。”

耕作：成長與發展

埃爾德說，培養文化的重點是人和可能性。“我們怎樣才能讓未來變得更好？我們怎樣才能讓人們變得更好？“經常在宗教組織，非營利組織以及致力于社會公正或試圖”讓世界變得更美好“的任務驅動型公司中找到，培養文化專注于個人成長，因此從內部進行推廣是一個重要的價值。團隊往往是多元化的，任何團隊成員都會考慮想法。自我表達，賦權，成長和適應性受到重視。“具有耕種文化的組織中的個人在早上醒來并說'今天會發生什么變化？'?他們不期待現狀。“

• 優勢：培養文化鼓勵自我表達，創造力，自由和自主。多樣性和包容性很重要，公司每個人的福祉，個人成長和發展都很重要。創新受到重視，環境是信任之一。

• 陷阱：創建數據治理計劃的一個常見做法是剪切和粘貼政策，程序和控制，但這一過程在培養文化中似乎是任意的和限制性的，“因此，如果你灌輸與他們的使命相關的數據治理原則然后他們將有機地，自然地開始跟隨。“工具，例如優先戰略地圖，可以幫助將培養文化從討論轉移到實施。Elder表示，“數據治理儀表板或記分板將使它們保持正常，這是成就方面的目標。”最重要的是，數據治理工作必須與幫助執行其任務相關聯。

協作：協作和協同

• 優勢：在協作文化中，和諧與協同是關鍵價值。多元化在合作文化中也很重要，但重點更多的是團隊凝聚力和和諧，而不是關注個人。忠誠度在公司內部和客戶中都受到重視，這種文化的成員對團隊的工作感到自豪和擁有。“從數據治理的角度來看，利益相關者分析變得非常重要，以及在不同的業務部門之間建立伙伴關系，”Levins說。
• 陷阱：Levins說，協作文化更側重于短期需求，從數據治理的角度來看，這可能是一個挑戰。另一個缺陷是類似的對話一次又一次地發生而沒有很多動作。為了幫助避免這個陷阱，他們都推薦了一個數據治理儀表板，Levins說。“我們在協作文化中看到的很多東西幾乎都是'分析癱瘓'。”她建議關注決策并確保在會議紀要中記錄這些決策。

控制：順序和結構

• 優勢：控制文化價值觀的效率，實用性，可預測性，衡量結果和財務穩定性。規劃由指定的領導者完成，具有明確定義的角色。埃爾德說，那些提供維持生命資源的組織，如清潔水，能源，食品或國防，需要基于控制的文化。她說，“讓這樣的組織建立一個規劃委員會，你不會有任何問題，”雖然通常權威人士正在進行規劃。角色基于特定的功能能力，個人在該角色中變得高度進化。
• 陷阱：老年人建議通過檢查在該領域取得成功的不同文化，然后將這種力量轉化為現有文化的語言來緩解陷阱。例如，在控制文化中，員工擔心在職稱之外承擔責任，并且不太可能做很多創造性的問題解決。

Elder說，控制文化中的人可能會看到數據問題，并且知道這個過程已被打破，但由于擔心會受到紀律處分而猶豫不決。為了成功實現控制文化，努力實現平衡：“最好的方法是看對角線的另一邊，培養。”

她說，為了讓員工分享想法或揭露錯誤，使用培養文化對自我表達的支持，但創建團隊和權威，并給他們任務來報告該結構中的錯誤。必須從頂層強制改變才能獲得成功。“當業務團隊無法實現業務目標時，他們要么找到解決方案，要么就是不能達到目標，”她說。“找到解決辦法”可能會使關鍵數據陷入危險并導致嚴重后果。

能力：高績效

• 優勢：專業知識，個人成就和創新是能力文化的重點。科學技術的進步，卓越的執行力和工藝受到高度重視。以能力為基礎的文化，重點是卓越。他們為自己所提供的工作感到自豪，而這種文化將制度智慧視為市場中的競爭優勢。戰略和規劃是關鍵優勢，遠程思維也是如此，因此數據治理路線圖在這種文化中運作良好。
• 陷阱：?“即使他們喜歡計劃，其中一個關鍵陷阱是過度計劃，”因此計劃無法實現。Levins建議采用敏捷方法，但迭代速度較慢，將重點轉移到短期可交付成果上，這將帶來價值并與業務需求保持一致。員工認可在基于能力的文化中也很重要，因此有必要找到創造性的方法。“我看到組織做有趣的事情，比如定制的M＆Ms及其數據治理計劃標識，”她說。

你應該改變你的文化嗎？

兩位發言者都強調，數據治理不應該推動組織中的文化變革。相反，現有文化應該推動您管理數據的方式。“如果你真的覺得自己需要改變自己的文化，那就集中在整個組織的更高層次，讓人們參與進來，”萊文斯說。

如果您發現存在重大文化沖突，情況也是如此 - 通過領導而不是通過數據治理計劃來解決這個問題。同時理解文化定義不是離散的，互斥的類別，協作可以發生在每個文化中，而不僅僅是協作。

來自其他文化的方法也可用于亞文化的成功。最重要的是，萊文斯說，“力求簡單。一旦你了解了公司的核心文化，它就會變得如此簡單，而且你并不覺得自己在整個組織中強迫它。“