來源：與數(shù)據(jù)同行

數(shù)據(jù)治理即對數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理行使權(quán)力、控制和共享決策（規(guī)劃、監(jiān)測和執(zhí)行）的系列活動。

這個概念挺抽象，它既不是你每天干的數(shù)據(jù)采集、處理、建模、運(yùn)維等生產(chǎn)工作，也不是數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、元數(shù)據(jù)管理，主數(shù)據(jù)管理等保障型工作，事實上，數(shù)據(jù)從業(yè)者95%的工作都跟數(shù)據(jù)治理本身沒關(guān)系，但每時每刻都會受到數(shù)據(jù)治理活動的影響。

剛接觸數(shù)據(jù)治理的時候，我對要干什么也挺茫然的，經(jīng)過2年的實踐，我終于知道DAMA的數(shù)據(jù)治理到底在講點啥了，這里就把自己的經(jīng)歷提煉成九個方面的內(nèi)容，姑且就叫作“獨孤九劍”吧。

「總決式」- 研判形勢，決定數(shù)據(jù)治理時機(jī)

「破劍式」- 保駕護(hù)航，建立運(yùn)營組織框架

「破刀式」- 建章立制，確保達(dá)成企業(yè)共識

「破槍式」- 對齊業(yè)務(wù)，解決核心業(yè)務(wù)問題

「破鞭式」- 推動項目，確保數(shù)據(jù)變革成功

「破索式」- 制定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范數(shù)據(jù)管理行為

「破掌式」- 問題管理，推進(jìn)跨域問題解決

「破箭式」- 監(jiān)督控制，保證持續(xù)執(zhí)行到位

「破氣式」- 評估合規(guī)，確保法規(guī)合理執(zhí)行

1、研判形勢，決定數(shù)據(jù)治理時機(jī)

要不要做數(shù)據(jù)治理，大多取決于公司管理層，特別是一把手的形勢判斷，包括數(shù)據(jù)要素的價值、國家的政策、行業(yè)的要求、上級單位的精神、公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、當(dāng)前業(yè)務(wù)上的痛點及業(yè)界的最佳實踐。

但要把這個事情啟動起來，一般還是要讓公司的數(shù)據(jù)部門來進(jìn)行專門研究，評估到底能不能做，以下是我當(dāng)初接到任務(wù)的情形：

“2021年公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐加快，這天部門BOSS找到我，希望研究下華為的數(shù)據(jù)治理之道，然后跟大老板匯報下我們的思路，當(dāng)時我就在想，也許公司認(rèn)為做企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時機(jī)到了，畢竟數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。然后我們閉門了一個月，出了一份研究報告，老板聽了匯報后，覺得還是靠譜的，因此決定啟動這個事情。”

我們的報告對公司數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀、成熟度、與業(yè)界的差距及大致的改進(jìn)方向做了一個初步研究，然后提交給總經(jīng)理務(wù)虛會討論，以下是差距分析的示例：

“數(shù)據(jù)是數(shù)字化的基礎(chǔ)，隨著公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加快，對于數(shù)據(jù)要素高效融通配置，釋放數(shù)據(jù)生產(chǎn)資料更大價值提出了更高要求，雖然公司已經(jīng)完成了企業(yè)級大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，初步實現(xiàn)了三域數(shù)據(jù)的匯通，但當(dāng)前企業(yè)級的數(shù)據(jù)治理體系還未建立，在公司數(shù)字化運(yùn)營中逐步暴露出了數(shù)據(jù)盤點不足（比如O域流程管理數(shù)據(jù)還缺乏體系化盤點）、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高（比如資管中農(nóng)村的寬帶資源點位置信息失真，抽樣準(zhǔn)確度XX%）、數(shù)據(jù)匯通不暢（比如流程攻堅中政企投訴處理工單數(shù)據(jù)的采集耗時2個月）、數(shù)據(jù)開放不夠（比如詳單，位置等涉敏數(shù)據(jù)由于安全管控要求還無法向一線開放）等問題，迫切需要完善公司的企業(yè)級數(shù)據(jù)治理體系，從而為公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航”

這是數(shù)據(jù)治理必經(jīng)的階段，老板提出設(shè)想，數(shù)據(jù)團(tuán)隊論證，否則企業(yè)數(shù)據(jù)治理無法真正開始。

2、保駕護(hù)航，建立運(yùn)營組織框架

職能型組織的弊端就是業(yè)務(wù)條線分割導(dǎo)致的全局利益受損，而數(shù)據(jù)能打穿業(yè)務(wù)的壁壘，但大多企業(yè)的數(shù)據(jù)團(tuán)隊比較弱勢，需要數(shù)據(jù)治理組織的保障，否則很難拉通數(shù)據(jù)。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織一般包括立法職能（定義策略、標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)架構(gòu)）、司法職能（問題管理和升級）和執(zhí)行職能（保護(hù)和服務(wù)、管理責(zé)任）。

下面是我們組織的示例，采用的是聯(lián)邦式的數(shù)據(jù)治理組織形式，通過總經(jīng)理辦公會決策通過后下發(fā)執(zhí)行：

“數(shù)據(jù)治理委員會負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)治理體系的頂層設(shè)計，下設(shè)數(shù)據(jù)治理辦公室，定期召開跨部門聯(lián)席會議，統(tǒng)籌推進(jìn)數(shù)據(jù)治理各項工作；同時建立數(shù)據(jù)責(zé)任人制度，明確公司數(shù)據(jù)責(zé)任人和領(lǐng)域數(shù)據(jù)責(zé)任人的職責(zé)，企業(yè)數(shù)據(jù)責(zé)任人與各領(lǐng)域數(shù)據(jù)責(zé)任人協(xié)同，以維護(hù)一致的定義和標(biāo)準(zhǔn)”

3、建章立制，確保達(dá)成企業(yè)共識

理論上數(shù)據(jù)治理要明確愿景、目標(biāo)、原則及制度，但實際上在數(shù)據(jù)治理起步的時候，往往只能明確一些原則，能建立的制度也非常有限，這是一個螺旋上升的過程。

下面是華為公司的數(shù)據(jù)治理的愿景和目標(biāo)：

“愿景：實現(xiàn)業(yè)務(wù)感知、互聯(lián)、智能和ROADS體驗，支撐華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型“

“目標(biāo)：清潔、透明、智慧數(shù)據(jù)，使能卓越運(yùn)營和有效增長”

我們沒有明確提出過愿景和目標(biāo)，但我覺得老大說得這些話可以作為目標(biāo)：

“目標(biāo)：實現(xiàn)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生、處理到消費(fèi)端到端全流程高質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)，有效提升客戶體驗和企業(yè)運(yùn)營效率，持續(xù)推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新”

數(shù)據(jù)治理原則有助于企業(yè)凝聚共識，從而減輕潛在的阻力，下面示例了我們的部分原則：

“原則1：數(shù)據(jù)是公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)，不是部門私有資產(chǎn)”

“原則2：建立企業(yè)級信息架構(gòu)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)語言”

“原則3：依據(jù)集團(tuán)公司“三同步”原則，統(tǒng)一確定數(shù)據(jù)管控要求，公司所有項目均須遵從，對于不遵從管控要求的項目，擁有一票否決權(quán)”

“原則4：各領(lǐng)域數(shù)據(jù)責(zé)任人承擔(dān)信息架構(gòu)、數(shù)據(jù)匯通和數(shù)據(jù)質(zhì)量的三大責(zé)任”

“原則6：數(shù)據(jù)應(yīng)在滿足必要的信息安全的前提下充分共享并明確服務(wù)承諾，數(shù)據(jù)產(chǎn)生部門不得拒絕或延緩跨領(lǐng)域的的數(shù)據(jù)匯通需求”

本來我以為原則是很虛的東西，后來發(fā)現(xiàn)不是這樣，自己就曾經(jīng)受到過業(yè)務(wù)部門的“暴擊”：

“有次公司業(yè)務(wù)部門A要做個可視化應(yīng)用，本來是安排我們的數(shù)據(jù)團(tuán)隊做，后來發(fā)現(xiàn)做得一般，就要求把數(shù)據(jù)開放給B部門的團(tuán)隊做，然后我們的數(shù)據(jù)團(tuán)隊就不樂意了，說憑什么把我們加工的數(shù)據(jù)開放給B部門，后來業(yè)務(wù)部門A直接把原則6的內(nèi)容發(fā)給我，......我們沒有不遵守的理由。”

關(guān)于制度，我覺得沒有沖突的制度沒必要寫，寫了沒法保障執(zhí)行的制度也沒必要發(fā)。迄今為止，我們在數(shù)據(jù)管理制度方面只制定過一部《數(shù)據(jù)對內(nèi)開放管理辦法》，跟公司各個部門拉扯了大半年，最近才算基本定稿。

這個辦法還附帶了流程和操作細(xì)則，可以直接落地，我給大家看一下這個辦法的框架和示例，它是公司各部門智慧的結(jié)晶，也是妥協(xié)的產(chǎn)物。

“圍繞“131”數(shù)據(jù)開放框架制定對內(nèi)數(shù)據(jù)開放管理辦法，確定了數(shù)據(jù)開放各部門職責(zé)分工，規(guī)范了數(shù)據(jù)目錄管理、訂閱管理、平臺管理三大管理活動，明確了數(shù)據(jù)開放服務(wù)承諾與監(jiān)督保障要求，為公司內(nèi)部數(shù)據(jù)高效融合融通奠定了堅實的基礎(chǔ)”

4、對齊業(yè)務(wù)，解決核心業(yè)務(wù)問題

數(shù)據(jù)治理需要提出具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要能解決具體的業(yè)務(wù)問題，這個痛點不應(yīng)該是IT部門的，也不是某個業(yè)務(wù)部門的，而應(yīng)是全公司的，即帶有跨領(lǐng)域跨部門的特點，只有管理層感到痛的業(yè)務(wù)問題才值得去做。

比如華為公司為了解決財務(wù)風(fēng)險問題啟動了數(shù)據(jù)治理項目，決定了這個數(shù)據(jù)治理項目能帶來明確的財務(wù)收益。

我們的數(shù)據(jù)治理目標(biāo)大多來自于公司管理層的要求，初期設(shè)置的業(yè)務(wù)目標(biāo)大概有10多項，以下是舉例：

推動A數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)和市場的定義一致性，使得前端市場的需求能夠有效傳遞到后端網(wǎng)絡(luò)，提升投資規(guī)劃決策的科學(xué)性；

推動B領(lǐng)域數(shù)據(jù)采集的統(tǒng)一歸口管理，提升B領(lǐng)域數(shù)據(jù)采集的時效性，助力B領(lǐng)域各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效分析；

打破C領(lǐng)域數(shù)據(jù)對各部門開放的壁壘，降低匯聚周期，進(jìn)一步提升各部門跨域融合數(shù)據(jù)的分析能力；

匯聚D業(yè)務(wù)涉及的核心線下商業(yè)數(shù)據(jù)，助力D業(yè)務(wù)的精確營銷；

構(gòu)建完整的企業(yè)數(shù)據(jù)字典，嵌入到生產(chǎn)流程，助力自助生態(tài)能力的提升；

數(shù)據(jù)治理很容易做成“打造一個所謂的數(shù)據(jù)治理體系框架，建立了一堆組織，下發(fā)了一堆的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn).......” ? 以下這些都不是數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)：

成立企業(yè)數(shù)據(jù)治理委員會，下設(shè)數(shù)據(jù)治理辦公室，明確各部門數(shù)據(jù)責(zé)任人.....；

發(fā)布元數(shù)據(jù)管理辦法、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理辦法，數(shù)據(jù)共享管理辦法......;

打造企業(yè)數(shù)據(jù)目錄，構(gòu)建數(shù)據(jù)開發(fā)平臺......;

重構(gòu)數(shù)據(jù)開放流程，優(yōu)化數(shù)據(jù)匯聚流程......;

如果公司提不出明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，熱衷于去建立一個數(shù)據(jù)治理體系框架，就有點舍本逐末，所以產(chǎn)生這種問題，一般有三個原因：

（1）公司對數(shù)據(jù)要素的高效配置能力理解不夠深

（2）公司對數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和問題理解不夠透

（3）狹隘的部門視角或者站位太低

數(shù)據(jù)治理是一把手工程，對老板是一種挑戰(zhàn)，《華為數(shù)據(jù)之道》現(xiàn)在很多老板在看，這是有必要的。

5、推動項目，確保數(shù)據(jù)變革成功

數(shù)據(jù)團(tuán)隊每年會有不少數(shù)據(jù)項目，比如元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)開放、主數(shù)據(jù)等等，其中一些跨領(lǐng)域的特性很突出，只有依托企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織的統(tǒng)籌推進(jìn)才能解決協(xié)同的問題，包括管理層的匯報、利益方的支持、項目的培訓(xùn)及常態(tài)化的溝通。

我這里給出兩個跨領(lǐng)域項目的對比，高下立見：

“我們8年前建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺，項目做這做著就變成了純粹的換計算和存儲引擎，至于如何更好的歸集各部門的數(shù)據(jù)無人關(guān)注，因為協(xié)調(diào)不動其他部門的更多配合，項目建設(shè)后數(shù)據(jù)資產(chǎn)沒有得到明顯增加，業(yè)務(wù)的獲得感很弱，大數(shù)據(jù)是大忽悠不是空穴來風(fēng)”

“今年我們啟動了地址主數(shù)據(jù)項目的建設(shè)，需要對市場、政企、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)劃和工程等五個部門的13個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，涉及CRM、資管、精銷平臺、大數(shù)據(jù)平臺等10個系統(tǒng)的改造，橫款了BOM三域，難度遠(yuǎn)超8年前的大數(shù)據(jù)平臺，但依托于企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織的統(tǒng)籌推進(jìn)，大家還是愿意配合去完成大量改造，這在2年前是不可想象的，當(dāng)然其中的爭論很多，討論不下百次，但目標(biāo)始終不變“

6、制定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范數(shù)據(jù)管理行為

在跨部門項目的推進(jìn)過程中，在上下游流程和系統(tǒng)的對接中，必然會涉及到語義和數(shù)據(jù)一致性的問題，如果統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以簡化流程，還可以降低協(xié)作的溝通成本。數(shù)據(jù)治理組織需要代表公司牽頭立法，包括組織標(biāo)準(zhǔn)編寫、評審及提交數(shù)據(jù)治理委員會批準(zhǔn)。

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)滲透在每一類數(shù)據(jù)管理活動中，無論是數(shù)據(jù)架構(gòu)，數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)存儲和操作、數(shù)據(jù)安全、主數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)、元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量等等，但我們沒必要為每一類活動都去制定標(biāo)準(zhǔn)，這個取決于業(yè)務(wù)需要和管理成本的大小，因為制定和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是有代價的。

比如領(lǐng)域一定要建立數(shù)據(jù)字典標(biāo)準(zhǔn)嗎？不一定，領(lǐng)域內(nèi)部能溝通清楚的就沒必要建，但如果要面向企業(yè)打造一本數(shù)據(jù)字典，那么標(biāo)準(zhǔn)就有必要建立，否則其他領(lǐng)域看不懂。現(xiàn)在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作得到越來越多的重視，那是因為數(shù)字化時代數(shù)據(jù)要素共享和開放成為了趨勢，數(shù)據(jù)倉庫那個時代，少有人提標(biāo)準(zhǔn)這個事情。

我們在建設(shè)地址主數(shù)據(jù)項目中，定義了地址數(shù)據(jù)的“13+N”的標(biāo)準(zhǔn)，如下所示，這是跨領(lǐng)域協(xié)同必需的：

““13”指的是從省、市到戶號共13個層級；“N”指的是地址類型、標(biāo)志物別名、經(jīng)緯度、興趣點名稱、興趣點行業(yè)類型、描述信息6個附加信息。”

7、問題管理，推進(jìn)跨域問題解決

數(shù)據(jù)治理組織既然可以建立標(biāo)準(zhǔn)，即擁有數(shù)據(jù)領(lǐng)域的立法權(quán)利，相應(yīng)的也需要有司法的權(quán)利，即進(jìn)行問題管理，問題管理包括且不限于授權(quán)、合規(guī)性、標(biāo)準(zhǔn)沖突、一致性、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)質(zhì)量等等。

雖然大多問題在數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊內(nèi)部就能解決，但公司有10-20%的跨領(lǐng)域數(shù)據(jù)問題是無法自行解決的，但又是極其重要的，這些無法解決的問題容易被隱瞞，被忽視，深埋于地下，比如供應(yīng)鏈的物資編碼問題、統(tǒng)計報表的口徑問題、嚴(yán)重的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題、數(shù)據(jù)快捷開放問題等等。

數(shù)據(jù)治理需要建立問題升級機(jī)制和流程，能將問題升級到更高的管理機(jī)構(gòu)，比如數(shù)據(jù)治理委員會，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊通過問題識別和記錄、組織討論、確認(rèn)方案及向上升級，促進(jìn)問題閉環(huán)的形成。

我們通過建立跨部門聯(lián)席會議和常態(tài)化溝通協(xié)作兩大機(jī)制來推進(jìn)問題解決，數(shù)據(jù)問題能被放到一張圓桌上進(jìn)行討論，這其實就是巨大的成功：

“一是依托數(shù)據(jù)治理辦公室，建立了定期的跨部門聯(lián)席會議制度來識別和收集問題：一種是管理層提出問題，要求我們協(xié)同各部門數(shù)據(jù)責(zé)任人推進(jìn)解決，這種問題往往是需要跨部門聯(lián)動的，比如企業(yè)級數(shù)據(jù)目錄的構(gòu)建、主數(shù)據(jù)的建設(shè)、數(shù)據(jù)開放管理辦法的制定、平臺工具的集約化建設(shè)等等。另一種是業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)責(zé)任人提出的需要數(shù)據(jù)治理辦公室協(xié)調(diào)解決的問題，比如寬帶長流程問題的解決，外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的歸口采集，全流程效能分分析支持等等。”

“二是建立常態(tài)化溝通協(xié)作機(jī)制，高質(zhì)量落實聯(lián)席會議工作要求，包括培訓(xùn)輔導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、跟蹤通報等手段來推進(jìn)問題閉環(huán)管理。”

8、監(jiān)督控制，保證持續(xù)執(zhí)行到位

數(shù)據(jù)管理的制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是紙面上的，往往是篇章式、片段的、模糊的，必需將其嵌入到數(shù)據(jù)管理相關(guān)生產(chǎn)流程中才能有效發(fā)揮作用。

當(dāng)然數(shù)據(jù)治理不要去額外新增管理流程，而是要把要求疊加在原有業(yè)務(wù)流程之上，這會對業(yè)務(wù)帶來影響，業(yè)務(wù)部門只有接受數(shù)據(jù)治理的監(jiān)管才能確保執(zhí)行到位。

比如地址主數(shù)據(jù)有“13+N”的數(shù)據(jù)錄入標(biāo)準(zhǔn)，前端人員需要按照結(jié)構(gòu)化的要求去錄入數(shù)據(jù)，這改變了前端業(yè)務(wù)人員的操作習(xí)慣。

數(shù)據(jù)治理在帶來全局收益的時候，可能會讓局部業(yè)務(wù)領(lǐng)域付出代價，因此，數(shù)據(jù)治理組織在制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的時候，一方面要協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分權(quán)衡利弊，另一方面，也需要善于利用技術(shù)手段去破解規(guī)范性和靈活性的結(jié)構(gòu)性矛盾。

比如地址主數(shù)據(jù)有13+N”的錄入標(biāo)準(zhǔn)碰到了業(yè)務(wù)方的強(qiáng)烈反對，因為影響業(yè)務(wù)受理效率，我們后來采取了分角色的管理策略，針對后端業(yè)務(wù)流程的錄入，嚴(yán)格按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)錄入，對于前端業(yè)務(wù)流程的錄入，仍然沿用舊的方式，但會給出一個AI的算法做初步的格式化，再結(jié)合人工糾正的方式來解決。

相對于以前數(shù)據(jù)團(tuán)隊做數(shù)據(jù)治理只是局限在數(shù)據(jù)倉庫領(lǐng)域，并且采取事后監(jiān)督的方式去做管控，現(xiàn)在我們的數(shù)據(jù)治理終于能直接介入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從源端解決問題，同時采取事前事中的方式進(jìn)行實時控制，并且能基于業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評估，這是跨越式的進(jìn)步。

9、評估合規(guī)，確保法規(guī)合理執(zhí)行

數(shù)據(jù)治理要求以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，這個業(yè)務(wù)不能簡單的理解成創(chuàng)造收入的業(yè)務(wù)，降低成本的業(yè)務(wù)，還應(yīng)包括合規(guī)性的業(yè)務(wù)、滿意度的業(yè)務(wù)等等，比如一旦不合規(guī)，短期就可能給公司帶來收入影響。

數(shù)據(jù)治理組織一方面要去深刻的理解各類數(shù)據(jù)法規(guī)，配合公司法律、安全部門對涉及數(shù)據(jù)監(jiān)管要求或?qū)徲嫵兄Z的作出響應(yīng)，比如證明數(shù)據(jù)質(zhì)量合格，另一方面，也要去破除那種阻礙業(yè)務(wù)正常開展的、過時的、不合理的、但又既成事實的規(guī)定。

公司涉及數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)流程還存在著大量的冗余的，不合理的環(huán)節(jié)和規(guī)則，但大家已經(jīng)習(xí)以為常，數(shù)據(jù)治理組織需要去分析流程的堵點和卡點，推進(jìn)流程的優(yōu)化，從這個角度看，數(shù)據(jù)治理干的已經(jīng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作了。

比如我們在分析數(shù)據(jù)匯聚流程中發(fā)現(xiàn)，A部門基于條線需要設(shè)置了一些規(guī)定，導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)超過11個，但這種部門流程已經(jīng)不適合企業(yè)級數(shù)據(jù)的匯聚要求，因此將其精簡到了4個。

又比如在數(shù)據(jù)對內(nèi)開放流程中，以前各類數(shù)據(jù)的審批都遵循同樣的流程，導(dǎo)致數(shù)據(jù)開放時間很長，后來通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行敏感分級并制定不同的開放策略，實現(xiàn)了90%以上的數(shù)據(jù)在一小時就可以開放，如下圖所示：

近幾年國家一方面下發(fā)了“三法一條例”來規(guī)范數(shù)據(jù)的使用，另一方面也在推動數(shù)據(jù)要素流動數(shù)據(jù)基礎(chǔ)制度的建立，公司數(shù)據(jù)治理組織也要與時俱進(jìn)。

獨孤九劍，基本上涵蓋了DAMA數(shù)據(jù)治理活動的大部，其實數(shù)據(jù)治理重在“治理”兩字，要求跳出“數(shù)據(jù)”找出路，自己以前搞錯了重點，陷在“數(shù)據(jù)”里不可自拔。