無論是在數據倉庫、大數據平臺，或者是現在的企業級數據治理時期，開始做的的時候，我總是把這些新事物成功的希望寄托在外部力量上，比如頂尖的咨詢管理公司，我的想法很簡單，咨詢管理公司有著牛逼的人，牛逼的理念，牛逼的方法，牛逼的實踐，沒有理由不成功，但結果往往差強人意。給我的教訓很簡單，沒有任何一個第三方比你們更清楚自己企業的業務，而業務對IT的成功是第一位的，但外力最缺的，往往就是業務能力，有一個經典段子很能說明這一點：

“一天，一個農民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”他用衛星定位技術和新的網絡技術將信息發到總部的數據庫……片刻后，他告訴農民共有1460只羊。農民點頭稱對。隨后，他要求農民給他一只羊作為報酬，農民答應了。不過農民說：“如果我能說出你是哪家公司的，您能否把羊還給我？”那人點頭。農民說：“你是麥肯錫公司的。”那人很驚訝地問農民是怎么知道的。農民說：“有三個理由足以讓我知道你是麥肯錫公司的：

1、我沒有請你，你就自己找上門來；

2、你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；

3、一看就知道你一點都不懂我們這一行，你剛剛抱走的那只根本不是羊，而是只牧羊犬。”

既然外力受制于業務能力，那么只能靠我們自己，但要理解業務不是那么簡單，特別是對于IT人員來講，雖然也許每天都在支撐業務部門的需求，但并不代表有多少業務能力，很多IT人員對于如何掌握技術可以滔滔不絕，但要讓他講講如何理解業務，估計有點難，也許只會這么說：“不就是談一下需求，然后進行開發和交付？”

事實上，通過IT需求管理能掌握的業務知識是非常有限的，要真正理解業務，還是需要一定的方法，以下是我總結的由宏觀到微觀的“業務理解十步法”，掌握了它，一定有助你更深刻的理解業務。

一、認知升級

業務和IT一般是兩個獨立的部門，雙方對如何更好的支撐業務，往往存在認知上的分歧：

業務：“最近業務情形不好，IT不給力啊！”、“想做的多了去了，IT做不出來呀”

IT：“IT地位低啊，做的好了是業務自己的功勞、做的不好了，是IT團隊不給力…”

業務：“要什么已經告訴你們了，希望你們能快速作出一個讓人眼前一亮的方案”

IT：“業務總是一句話需求，怎么做IT自己想，業務沒時間一起討論方案，又要快又要超出期望”

業務和IT之間的鴻溝，固然有組織架構和績效考核的原因，但更多的還是受傳統甲乙方關系思維的影響：

業務：“只把IT當乙方，業績目標就在那里，怎么實現我不管”

IT：“項目來了我才做，要我干啥就干啥，成功上線就完事，愛用不用隨便你”

我剛進公司的時間，也是這么看待自己與業務部門關系的，后來來了新領導，要求我們從客戶體驗出發去建設系統，而不是簡單的滿足業務人員的需求，現實中，很多業務人員提的需求只關注功能實現，根本不為業務的體驗和全局發展考慮，比如報表指標越做越多卻不知道整合歸集，到頭來一個指標搞出10個口徑。

隨著數字化轉型的加速，數據+技術的重要性越來越凸顯，IT和業務都要破除認知上的改變，即不是IT圍繞業務轉，而是業務、IT一起圍繞客戶轉。

對業務來說，要把“IT是供應商”的理念，徹底切換過來——IT不是業務花錢請來的外包，而是與咱們并肩作戰的戰友。

對于IT來說，不能默認自己的外包身份；IT自己要意識到，自己想要有更大影響力、證明數字化的價值，得自己主動去爭取，而不是被動等著業務來派活。

在與業務側共創中，IT團隊要能更好的建議需求方案、提出業務提案，離不開業務的理解，業務要認識到客戶才是目標，才能不斷的去優化業務，這需要業務人員在業務上精益求精。只有解決了業務理解的why，我們才能去談how，沒了這個道，下面的術再多，也是不可持續的。

二、宏觀分析

從宏觀角度解讀下這個行業的經濟發展狀況，例如：我們大家都知道的，現在國家對芯片和新能源汽車大力支持，一般可以用PEST分析方法。

P代表政策，國家對這個行業有什么樣的支持或者牽制，例如：煤炭行業和旅游業。

國家為發展新能源，改善環境，大力支持旅游業發展，推動新農村建設，將其發展為旅游景點。建造農家樂，金山銀山不如綠水青山的口號，對煤炭業加大監管力度，不符合規定的進行懲罰，而對旅游業則處于鼓勵的態度。

E代表經濟，確實經濟太重要了，對行業影響巨大。金融業和錢最接近，吸金效果最明顯，也讓更多精英選擇了這個行業，人才的涌入同時也加快了行業發展，行業發展又帶來人才涌入，形成良性循環。

S代表社會，社會的風向標同時也能影響，直播行業利用粉絲經濟使大V圈粉無數，利用互聯網的流量變現，達到短時間巨額財富的目的，使整個直播業浮躁不堪，出現了黃播等情況，社會風向對此也是謾罵一片。

T代表技術，阻礙自動駕駛的發展其實一直是技術，如何讓所有汽車有條不紊的行駛，遵守交通規則，同時解放人們雙手，帶來快捷和方便。如何降低技術的成本，如果技術成熟，行業定會超速發展，相信會有那么一天。

三、行業理解

主要是了解整個產業，看行業是什么樣子的，有什么特點，有哪些玩家。

首先是行業本質，行業有哪些基本術語和概念，行業解決了什么問題，是對已有行業的改造，還是替代，還是創造了一個全新的行業。

其次是行業特點，行業的發展歷程和變遷如何？行業在整個GDP中的占比是怎樣的？經濟運行周期的規律是什么？行業是供給驅動的還是需求驅動的？行業的監管情況和主要政策是什么？受監管的制約程度如何？

再次是行業玩家，也就是產業鏈有哪些角色，彼此之間的關系是什么，各自的利益點是什么，核心的角色是什么，下面是大數據行業的產業鏈。

四、市場分析

首先要去研究市場規模和增長情況。

市場規模=理論市場規模*滲透率*市場占有率，市場規模跟用戶數量、業務規模、客戶單價等因素相關，也跟整個市場的滲透率有關，市場占有率則跟業務模式，競爭程度都相關。

市場增長率是評判行業生命周期的基本指標。市場增長率比較大，說明行業有巨大發展潛力，處于成長期；市場增長率比較小，說明市場規模趨于穩定，處于成熟期；市場增長率比較小，說明市場規模趨于穩定，處于成熟期。

這些數據在第三方的報告里可以找到，比如下圖是短視頻行業的用戶規模和滲透率情況：

有很多框架可以用于市場分析，包括波士頓矩陣、STP理論（目標市場營銷）、AISAS（AISAS）、4P理論、GROW（大快消行業品類有的放矢的增長模型）等等，以波士頓矩陣為例，其通過研究產品的市場占有率和市場增長率，把企業現有的產品劃分為不同的四種類型，對產品進行策劃和采取不同決策，使企業的資源能得到合理有效的分配。

以市場占有率為橫坐標，市場增長率為縱坐標的矩陣坐標圖，將坐標圖劃為四個象限，分別為：明星產品、金牛產品、問題產品、瘦狗產品。

金牛產品：低增長率，高市場占有率。增長緩慢說明是成熟期產品，高邊際利潤能為企業帶來很大的現金流，此時企業無需通過大量投資擴大規模。可用此業務現金流為其他業務輸血。

明星產品：高增長、高市場占有率。此時正處產品的成長期，市場占有率相對金牛產品低，需要加大投資擴大規模，發展成為金牛產品。

問題產品：高增長、低市場占有率。趨勢較好，只是市場份額低，企業應找出其原因進行改良，并加大投資，增加市場占有率，使其進一步發展成為明星產品。

瘦狗產品：低增長、低市場占有率。很顯然，沒有競爭力，應減少生產發展，逐漸淘汰。

其次，要去分析存量和增量市場，從滲透率、增長率及獲客成本判斷市場的性質。

最后，要摸清楚你的用戶群體是誰。本質上，是誰在使用你的產品，誰就是你的用戶群體。畫出用戶畫像，鎖定用戶群體，再依據用戶的痛點，針對性優化產品和投放廣告，往往能事半功倍。用戶畫像關鍵因素一般包括性別分布、年齡分布、常駐地區、學歷水平、手機終端、興趣愛好、活躍時間段、職業分布、收入水平、婚配情況、消費特征、行為偏好、活動場景等。

比如，今日頭條的用戶畫像為：18-30 歲，常活躍在二三四線城市，主要終端為安卓。

五、競爭分析

競爭格局指的是要掌握當前有哪些對手，直接競爭對手、間接競爭對手有哪些，它們各自的優劣勢是什么，市場份額是怎樣的，最終的格局會是怎樣，競爭分析的框架包括波特五力模型、SWOT分析、競品功能分析等等。

比如波特五力模型一般出現在電商產品的競爭分析，更加契合交易的流程，從這五個維度分析往往不會漏下什么：

供應商：上游的供貨商，可以理解為電商平臺的商家，你的產業鏈上游，例如你要從淘寶買床單，先分析供應商有哪些床單廠，他們經營情況怎樣，虧損還是盈利，他們是什么樣的商業模式，一套床單成本多少，它在床單廠利潤多少。

購買者：一般用戶，在電商平臺上買東西的用戶，例如：分析購買者，購買床單的一般是家庭婦女，他們有什么樣的需求，比較看重價格還是質量，愿意付出多少時間金錢等等。

潛在進入者：想進入這個行業的公司，卻還未進入，例如：一旦一個游戲火了，騰訊就會立即想要進入這個市場分一杯羹，那分析分析騰訊是什么樣的公司，他進入了會有什么樣的結果，能搶占多少市場份額等等。

替代品 ：可以替代你的電商的線下商戶，或者是物流公司，替代品能否全部替代我，天貓這些線上商城能否完全替代家樂福，有沒有自己的核心競爭力。

同行：就是你的競品，例如：淘寶和京東、探探和陌陌，有多少同行，探探和陌陌在功能和用戶上有多少差距，各自有多少用戶，未來朝那方向發展等等。

六、產品研究

產品研究指要掌握產品概況、產品需求、技術成熟度等等，判斷產品是否具有發展潛力，會不會面臨時代淘汰危機。

產品概況：產品的市場規模、盈利情況、增長態勢、競爭情況等，以了解產品的價值和潛力。

產品需求：產品是否剛需？體驗感如何？是否面臨時代淘汰危機？

產品功能：產品的核心功能模塊、設計邏輯、用戶群體、使用場景等，以了解產品的特點和優劣勢。

產品研發：產品的技術水平、更新迭代速度、研發投入規模等，以了解產品的創新能力和可持續性。

七、流程分析

但理解了產品不等于理解了業務，以自主販賣機為例，用戶掃碼-選品-下單-支付-取貨，這樣是一部分業務；商戶的掃碼-補貨-關柜門，這也是一部分業務。這些業務都是可以從產品軟件上了解，但是，像如何成為商戶？商戶貨是如何來的？販賣機上的廣告是如何來的？等一系列問題是很難在產品上體現的，而這依賴于業務流程的理解，而產品恰恰是從業務上衍生出來。

企業為實現價值創造，從輸入客戶要求開始到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現企業自身價值的E2E（端對端）業務過程就是業務流程，業務流程是一套完整的端到端為客戶創造價值的活動連接、集合，一般包括6個基本要素，一定程度上講，理解了流程就理解了業務。

第一是客戶。我們每一個流程的目標都是客戶，流程不是為管理服務的，是為了讓客戶賺錢。

第二是價值。這個流程走完有沒有讓客戶賺到錢，有沒有讓客戶滿意。

第三個輸入，第四個輸出。流程一定有輸入，是有信號進去的，然后走完就有結果出來。比如說產品開發流程，輸入是啥？是客戶需求、市場需求，那輸出又是什么？是產品，是客戶價值。

第五就是活動。動作在這里不是名詞，是動詞。就是要做出正確的行為，達成正確的結果。而這個行為的約束就是流程的活動，所以流程中活動一、活動二、活動三，本質上就是行為一、行為二、行為三，而且你必須做出正確的行為，才能讓流程產出正確，必須所有人共同訓練有素地做出正確的行為。

最后是，活動和活動之間有作用。一個客戶需求進來如何讓組織動起來，它一定是一種相互作用。這個跟分子作用、原子作用、光學作用一樣的原理。

看似同樣的業務，往往只有通過流程才能體現出場景的差異，而這些差異是理解業務的關鍵，以買菜為例：

我們可以去商場去購買，也可以去菜市場（菜市場是指定某個地方進行相關瓜果蔬菜交易的地方，也可以稱之為集市、貿易市場等）去購買。

在商場買菜不管是單一的蔬菜還是多種，我們都可以先將中意的蔬菜選好后（挑選），放入商場的小車或購物籃中，繼續去挑選其他的菜，只需要在出商場前進行付款即可（支付），付款完整這些菜就屬于你的來。

而在菜市場進行購買多種蔬菜，我們一樣需要挑選中意的蔬菜，但是這里你就需要先進行付款，付款完成之后才能將菜放入你自己的菜籃子或口袋中，再去挑選其他攤位上的蔬菜。

這兩個場景中，我們可以看出都有相同的流程，挑選-支付-所屬權。但是在行業類型上就有一定的差異性，商場中都是自選為主，在同一商場內不會出現買相同蔬菜不同價格，而菜市場更多的以攤位為主，會出現大量相同的“競品”。

下面示例了天貓退貨的業務流程圖，左邊描述了各個活動階段，右邊描述了每個活動節點對應的角色。

八、功能分析

理解了業務流程，如果還要深入，就可以去細化分析每個流程活動環節的功能邏輯（如必填項/業務狀態/異常提示等），如果把業務流程圖比作樹干，那么功能流程圖就是樹干上長出的枝丫，前者讓你總覽業務全貌，后者幫你厘清功能細節。下圖示例了天貓退款用戶側的功能流程圖：

九、數據洞察

在功能分析的基礎上，可以進一步去理解系統的數據架構和數據模型，在數字化的企業，所有的業務都已經數據化，在數字的世界，數據就是業務的鏡像，理解了數據，不僅可以驗證和分析業務，而且可以發現業務的問題，從而促進業務流程的優化，畢竟理解業務不是最終目的，重構和優化業務流程才是。

下圖示例了業務流程各功能模塊涉及的數據實體的分布情況：

理解了數據實體的屬性就對業務的細節有了更深入的理解，大量的業務知識和規則都沉淀在這些數據屬性中，如下圖所示。

十、知行合一

有了方法指引，那么具體怎么做呢？

1、通過閱讀和分析業務相關的書籍、行業報告、研究論文、網上文章、公司報告、產品方案、產品手冊、市場調查等方式，掌握業務的基本知識。

2、與專業人士交流、參加培訓及會議等形式幫助進一步理解業務。

3、通過實踐業務（包括操作產品）來鞏固所學的知識。

4、定期思考總結加深業務的理解。

5、基于自身的獨特理解去優化業務。

6、采取培訓等形式教會別人業務。

7、抽象提煉形成業務方法論。

下圖是大數據架構師公眾號一篇文章中提到的理解業務的五大境界，我把它搬過來了，發現十步法能很好的映射：

1、入門：即從改變認知，掌握基本概念開始。

2、縱覽：即從戰略高度出發去理解業務，包括宏觀分析、行業理解、競爭分析及產品研究。

3、入微：即向下降維，洞察一切細節、包括流程分析、功能分析及數據洞察。

4、通幽：當縱覽和入微能夠合二為一，既能夠縱覽全局，知曉公司戰略目標，又對對公司各部門的職能分工一清二楚，各流程環節了如指掌，即達到了通幽境界。

5、化境：通過實踐實現業務的優化，并且輸出方法論，這個時候就到了化境境界。