最近跟好幾個大型集團信息中心領導深度交流了一下數字化轉型的思路，感觸頗深。這些企業的情況不一樣，業務也很駁雜，數字化轉型思路迥異，但是有一條驚人的一致，就是都要做二、三、四級單位的數字化轉型評估、評價工作。

1、集團如何做數字化轉型？

在全球范圍內，很多集團類的母公司都有一個共同的特點，就是集團本部只有職能部門，不裝實際業務。這樣有很多好處，比如避稅、方便上市、規避關聯交易、風險剝離等等。但是這樣也造成了很多問題。最常見的問題就是子分公司業務能力強，不聽母公司的。老話講：兒大不由娘，就是這個現象。

這樣一來，母公司的職能部門對下屬子分公司的約束力就會非常弱，沒有直接管轄的權利，子分公司大多情況也都是直接應付了事。這個格局，你說集團怎么推進數字化轉型？除了做做頂層設計、寫些轉型規劃之外，也沒啥能干的。

2、解決辦法

解決辦法倒也不是沒有。既然讓兒子不穿秋褲，方法說來說去也就那么幾個：
1、要么聽之任之，兒孫自有兒孫福，凍死活該。
2、要么天天打電話，勤著點監督，總有點效果。不過雙方都很累。
3、要么找個人在旁邊經常盯著，時不時告訴你實際情況。
這里第一項自然排除了。第二項需要集團里有勞心勞力的人，比較費勁。所以一般都是采用第三種方式，就是找個人定期去看看、去問問，到底穿沒穿秋褲。

在集團這邊，就是定期做評估了。所以集團非常熱衷于做各種評估，信息化時代有信息化評估、工業企業還會做量化融合評估，有工廠的還會做精益管理、5S體系，現在又來DCMM評估。那數字化轉型時代，自然少不了數字化轉型評估體系了。所以各集團公司推進數字化轉型評估自然不是空穴來風，而是一脈相承的手段罷了。這個套路不僅適用于集團，也適用于其他類似組織。比如國資委就有一個數字化轉型評估平臺，專門用于評估各國企央企數字化轉型進程。

其中設置有6個一級指標，26個二級指標，74個三級指標體系，140多個采集指標，全方位評價遠在天邊的子分公司數字化轉型咋樣了。至于到底誰來執行評估、評價的操作，倒是次要的。可以選擇自評、抽查和第三方輔助。

3、數字化轉型評估要點

當然了，也不是說隨便搞一個評估問卷就行的。用某集團信息中心主任的話來說：類似的問卷填了不知道多少了，誰都填不明白，根本就沒用。更有甚者，做來做去，最后成為形式主義，大家最后都填滿分，還是沒啥用。后來領導發現這個漏洞了，下個命令填滿分的必須寫原因，結果最后都填95-99分之間。一樣完犢子了。
這個問題在哪里？其實結果不在于執行，而是在于設計。
日本田口玄一博士發明的“田口法”核心奧義是“產品質量不在于檢驗，而在于設計”。

在這里同樣適用。結果是設計出來的，不是執行出來的。所以數字化轉型評估、評價的核心工作不在于是自評、抽查還是輔導，在于評估指標體系的設計。不要妄想隨便拿一套別人的指標體系套用到自己企業就行，這跟到大街上隨便扒下一個人的鞋穿到自己腳上一樣不靠譜。每個公司的業務領域不一樣、信息化發展狀況不一樣、流程復雜程度不一樣、數據建設情況不一樣，根本不能直接套用，必須定制！
舉個簡單的例子：
制造業企業數字化轉型有一個重要指標叫做“工業設備聯網率”，這個指標的標準應該如何設置比較好？

答案是不同板塊、不同細分行業、不同供應鏈環節的標準不一樣。可不是自動化程度比較高，工業設備聯網率就必須要高。有些行業的設備大多是進口的，人家根本不開放數據接口，除非換設備，否則根本沒法提升。

另外，定制指標體系還有很多好處：
1、可以作為數字化轉型的指揮棒，哪里不足就強化哪里；
2、可以作為數字化轉型的探測儀，真正發現問題所在，并給出意見；
3、可以作為數字化轉型的對標標準，所有人向這里看齊；
如果你愿意，我還能再列很多好處。當然壞處也有，就是得花錢！

4、小結

1、集團數字化轉型工作不好做，兒行千里母擔憂，天冷秋褲掛心頭。母公司對于子分公司的數字化轉型指導和監督工作難有實質推進效果。
2、定期評估、評價工作是遠程指揮的好法寶，可以作為例行工作，定期執行，掌握子分公司實際進程。
3、數字化轉型評估工作要點在于制定一套（或N套）適合各業務板塊實際情況的評價指標體系，要能切實發現其具體數字化轉型工作問題，指導其轉型建設方向。