ITIL盡管才推出第三個版本，但它的歷史非常悠久。ITIL的全稱是IT Infrastructure Library，意為IT基礎架構庫，我們一般稱之為IT服務的最佳實踐框架。因為它來自于最佳實踐，而且也跟一個歷史事件有關系。在八十年代初期的時候， ITIL V1便推出來了，在ITIL V1推出的時候，有三四十本書，我能找到的是三十七本書，里面描述了很多最佳實踐。最早推出來的是職能化管理概念，對于當時來說，進步意義還是很大的，在99年前后，英國商務部OGC正式的把它買過來，開發出了ITIL V2，就是我們很經典的十個流程加一個職能，那么不管ITIL 自身承不承認，它確實是以流程化管理作為主要手段，以至于我們在內的不少業內人士都習慣性地把實施了哪些流程來體現是否實施了ITIL，這是V2的一個經典之作，發展到現在也有很多年了。

ITIL V3的發展最大的改變在于三方面：

第一個是引入了服務生命周期的概念。原來 ITIL V2是一種草根文化，是自下而上的發布，另外是階段性的，好比是只列出了人生中的小學和大學，但是對于人生前乃至胎教，人生后包括墓志銘其實都應該納入到生命周期里來，ITIL V3將服務全生命周期引入進來后，把服務戰略直到服務改進都納入體系，這無疑是一個非常有意義的事情，使得IT服務管理更體系化了，這點改變是非常大的，非常值得我們去探索的。第二方面是它更加強調價值觀，它使得我們IT服務更加以價值為中心，每一個章節，每一個細節，它甚至將很多流程都淡化了，它講了很多概念化的東西，而流程卻減少了篇幅，這對我們后面具體實施上其實也帶來了一些挑戰。第三個改變是在流程上做了很多細化拓展的工作，這點也是非常優秀的。

ITIL聽起來是個好東西，但是如果在企業里實施起來就不那么順利了。首先IT部門的人很認可ITIL理論，知道那是個好東西，但是如果要按照ITIL實施，他們就覺得很麻煩，主要原因就是隨意操作和管理已經成了習慣，公司想做一個基于ITIL的系統來進行實施，但是最終做出來的根本就不是ITIL，連做的人都不知道它是什么了。原因就是IT部門為了自己方便，而將其改成了，四不像，而IT部門的同事，其實更像要一個監控的東西，用監控的東西把他們需要做的一些工作管理起來，就省事多了，ITIL想要實施，首先要上層領導的支持，領導都無所謂，下邊人更無所謂了，其次就是要給IT部門的同事“洗腦”，所謂的洗腦，就是培訓，使他們從潛意識里就覺得ITIL不是使他們的工作更加復雜而是更加簡便，有條理。再次就是制定適合企業的合理的流程，最后，來一套ITSM輔助實施。

1、理念落地

全面培訓：可以想像，愿意去落地ITIL的人，它往往經過自學或第三方的一個培訓，來了解ITIL，也就是說，當你對一個從來不知道ITIL的人來談ITIL他會覺得，你談的都是些紙上談兵的工作，所以我們的全面培訓，是很重要的環節，不管你以什么形式什么方法都可以。

組織文化：就是我們的企業，是不是真正的把ITIL的一些思想，能夠滲透到我們的組織當中去，我們有沒有接受一個觀念，就咱們的IT就是一項服務， 咱們的目標就是讓我們的客戶滿意，這點到底是不是真的滲透到咱們的組織文化中了，還是咱們只作為個任務，作為我們的一個工作去應付呢，所以組織文化是第二個要落地的。

理解業務：我們現在有很多IT人員，覺得我做的只是IT，卻沒有想過，我的IT跟我的業務，有沒有關系，這點總的來說，歐美企業尤其是美國企業，做的要比國內企業要好一些，作為IT人員，就是為了支撐業務，你不了解業務，你怎么用IT去支撐它呢，但是這一點，在很多企業，IT人員只是埋怨說：“哎呀，你不曉得啊，咱們IT有很多想法呀，想做很多事情呀，結果業務部門不支持呀。”

2、流程落地

流程設計：尤其是像一些大的公司，都實施過的，應該是很理解，流程就告訴我們一套游戲規則，給我們一套指導方法，讓我知道活動是什么、輸入是什么、輸出是什么、角色是什么，像這些，都能給我一個明確的指導，所以流程設計排位第一位。

績效指標：流程再好沒有過績效指標，怎么優化改進，怎么評估呢？目前，很多運維系統，它沒有提出KPI、沒有提出評估，所以對用戶來說，這個流程往往是落地不下去的，因為我做的好不好，也沒人看得見；有句話叫法不責眾 ，當我這個流程下去了以后，我給你來做，大家一看都做，做完以后一對，說你做的怎么樣啊，這個人說，我做的不怎么樣，你做的怎么樣，他說，我做的也不怎么樣，再問第三個人，你做的怎么樣，這做不起來啊，得了，這個流程誰都不用做下去了，因為你沒辦法，因為某一個人的角色，去懲罰他，這是不可能的事情，所以績效指標很關鍵。

相關政策：我們老愛說句話，外行看熱鬧、內行看門道，很多人拿到流程手冊很開心，但往往不知道精華在哪里，精華是流程里面的很多政策。比如，我們都知道，工單的關閉，可是現實當中有很多關閉是有很多原因的，有的人是正常解決而關閉，有的是因為無法解決而關閉，有的是逾期而自動消失關閉，有的是客戶不愿意關閉我來關閉；這些都會在流程中出現，在現實環境中出現各種各樣的因素，我們只有把這些因素，全部寫到政策里面去 定義好，這個流程才有可能被落地，被現實來運作，不然咱們就是把ITIL的書籍拿來抄一遍，我相信成功的幾率非常非常低，除非你有先見之明，你的想法跟ITIL的想法是一摸一樣，其實 ITIL 自己都是有矛盾的，因為寫書的人不一樣。

輸出報道：就是說一定要把我們做的內容，變成一個可視化的文檔告訴別人，比如說服務報告，如果你沒有做，以后就不要發牢騷了， 因為別人不知道你做了什么事情，所以這件事情，也是非常重要，叫輸出報告。

模板管理：我們現在去做一個流程的時候，往往是說的好聽，做的時候就扯皮了，原因就是沒有一個好的模板，比如知識管理，其實有時候很簡單，咱們至少要做個知識管理的模板出來，知識管理知識里面，到底要分為哪些模型，比如像在一家供電局，我們就定義知識的狀態，有休眠狀態、有凍結狀態，如果我們不定義起來，就會有很多人埋怨說知識怎么過期了也沒人來管，所以像這些呢 ，都應該把它放在模板里面去。

3、工具落地

平臺工具:這個大家應該都不陌生，像TRSM啊、BMC的Remedy啊、還有我們Servicehot ITSOM，都有這些相關的流程系統，我把他歸為平臺工具，來定義一些流程啊、變更啊、事件啊、記錄啊、等等，都屬于平臺工具，這部分目前比較成熟，總的來說做的都還不錯。

監控工具: 因為我們都知，IT的服務管理也好，ITIL也好，有很多是屬于設計型的，你沒有監控，你就不能主動管理，所以監控管理，在這里起到非常重要的作用，甚至在ITIL V3里面專門針對監控這塊提出來設想，這部分的工具，現在也成為主流。

分析工具：這類目前非常缺乏，就是說IT服務管理，他要的是管理而不是理，所以我必須了解有一些地方是要去價值判斷，有一句話，說的非常好，電腦或者計算機只能做邏輯判斷很難做價值判斷，所以，通過電腦我可以做可用性報告，但是我無法判斷為什么我要做熱備，為什么我一定要提高他的可用性，這一部分非常難做到，而這類工具目前也比較缺乏。

建模工具：比如說 CMDB的建設工具，知識庫的建設工具，它不僅要去建一個數據庫，他做的是要把很多模型、很多思想、很多關系能夠集成進去，因為Servicehot就是做開發軟件的，我們也在努力做這件事情，在以往的Servicehot ITSM工具中，做的也還不錯，經過了版本的更迭，就現在來講，整個這兩塊，能夠說在國內是做的非常好的。

系統管理：現在有很多說法，比如服務自動化、比如聯邦自管理，其實無所謂，重要的是我們能不能把這些工具，集中在一個環境里面去。

4、人員落地

職能設定：就像個具體的環境，需要設定這樣一個人，比如招聘，甚至培訓和培養，很多人說 實施ITIL到底要不要改以前的組織結構，理論上不要改，事實上我們沒改就很難推下去，所以說，很多時候職能設定，也變成一個很重要的環節 。

角色設定：角色和職能有什么區別呢，角色你可以這么理解，他跟著流程走，比如說在事件管理中，他需要有一線、需要有二線、需要那個 administrator，這些都屬于角色設定，但同時這個人有可能是IT部門的主管，或者服務臺的經理，稱之為職能設定。所以兩方面，都需要考慮。

以上這些只是給大家的建議，不代表任何官方的說法，僅代表我們在實踐中的心得與體會， 作為一個實施落地的實施結構，也就是說，你們在實施落地ITIL的時候，不妨參考一下，哪些環節做到了，哪些環節沒有做到。