這幾年來，我越來越認識到，太多的咨詢顧問一直在努力做正確的事情，但最終卻未見多少成效。如果說咨詢顧問簽約階段進展順利，準確描述當前事實，并且為客戶提供反饋信息，也做出了完美的決策，但是最后發現所有的努力付出后還是不能達到想要的結果，那么這一點就太讓人沮喪了。

從理論上講，實施是咨詢活動的重點，也是咨詢顧問勞動的果實。不幸的是，認識到要做什么（調研階段的成果）和找到正確的做事方法（實施的重點）是兩件完全不同的事。過去，咨詢顧問過于關注分析問題與提出解決方案，而對將這些方案轉化為實際行動的復雜性關注卻非常少。

咨詢顧問錯誤地認為實施本質上就是一個理性的過程，認為有邏輯、循序漸進地解決問題就能實現計劃安排。這就好像是我們充斥著各種清單、時間表和電子日歷的日常生活一樣，只要按照時間表行事，標記的事情就能如期完成。當然，這樣有條理地做事原則無可非議，但事情遠沒有我們想象的那么簡單。就個人而言，這就好像是理想和實踐之間的距離，越是希望實現理想，我們就越需要付出更多的實踐。

一、參與而非部署

對組織而言，轉換思維和運營方式是極為困難的事情。導致實施困難的部分原因就在于，我們常常認為自己可以部署、管理和指導變革。部署計劃在很大程度上依賴于清晰的目標、明確的實施步驟以及具體的目標和行動措施。這個計劃能夠為別人勾勒出實施的藍圖。這就是工作中的結構性思維，它對于解決機械性問題十分有效，但是對現有系統產生的影響就不那么完善了。部署和指導變革并不容易實現，因而變革通常比我們想象的時間更長、更困難。能夠理解這一點的人，就能夠成功地完成實施工作。咨詢顧問如果想要有所作為，在采用整體系統方法時，考慮到這一點也非常重要。

完善結構性思維需要咨詢顧問具有社會性構架的思維能力和團體組織技巧。任何實施需要的不僅是有形的轉變，如方法或架構，同時也需要一些無形的轉變，如人際關系和個人信念或承諾。

使眾人行動的藝術，可以用術語“參與”來表達。我們這里討論的實際上是作為部署戰略的一種替代或補充的參與方式。提出的步驟就是參與的要素。我提出的建議就是我們所要參與實施的。如果你能找到更好的建議，就要遵循它。

對咨詢顧問來說，實施有具體兩方面的工作。

第一是咨詢顧問數年來專業技能的積累所開發的技術性工作。如果你是金融分析師，你介紹的可能是控制系統問題；如果你是技術支持工程師，你做的工作可能是重新設計軟件；如果你是培訓經理，你開展的可能是培訓項目。

第二個方面的工作是如何對你所規劃的業務或技術變革提供支持，這并不是簡單的工作。如果開展工作的人還沒有做好真正變革的決定，或者只是簡單地走走形式，那么真正的實施工作并未開始。真正的變革需要切實的承諾，咨詢顧問的部分責任就是要燃起客戶的激情。對于那些同處系統之內的人，當準備嚴肅認真地討論如何構建內部承諾時，你的角色就是要掃除那些妨礙實施的傳統觀念。

二、不開展此項工作的決定

大多數咨詢項目的結果都僅僅是形式上的變化，因為人們對實施的思考和設想是完美的，而所體驗到的現實結果卻和預期相去甚遠。對咨詢顧問來說，最具有諷刺意味的是，我們在項目之初大肆宣揚，而在項目結束后，我們發現所預期的實施對人們的日常工作和生活并沒有任何影響。在很大程度上，我們與這些形式上實施的共同之處在于，我們相信，現實情況可以界定、模仿、說服、驅動并衡量新的行為。咨詢顧問嘗試實施體系的很多方法實際上就是在抵制實施。

實施的障礙之一就在于我們對管理者的決策深信不疑。出于對領導者的崇拜和個人的堅定信念，我們認為只要上司做出決策，我們就該有所行動。事實上，這種情況很少見，我們沒有見過有哪一個人能夠獨立經營企業，沒有哪一個人可以單獨制造或提供產品，也沒有哪一個將軍能夠獨自作戰。

有趣的是，管理者本人比咨詢顧問更了解他們自身的局限性。管理者明白，即使是他們已經做出的決策，也有可能得不到實施。雖然好主意層出不窮，但是對工作方法的影響卻微乎其微，于是管理者每天都得面對這樣的現實。而咨詢顧問，他們最難以接受這樣的現實情況，每當這時，他們會抱怨管理者對制定的決策和實施建議缺乏勇氣、毅力，意志不堅定。

我們始終堅信，領導力和決斷力是關鍵，而這些正是我們需要加強的地方。與統治者的意愿和能力相比，人類系統的變革與被統治者的贊同和支持有著密切的關系，即使在君主政體下也是如此。

三、部署局限

部署實施的傳統設計一般是下面這些情況：

對每個場合的日常工作而言，這些都是合理的部署。如果咨詢顧問部署不力，勢必會為實施過程增加障礙，部署工作也就變成了帶有強制性的安排，而不再是對未來問題界定和管理的中立方法了。此時，咨詢顧問會認為我們應當推出并引導一套全新的運作方法來輔助部署工作。當咨詢顧問和管理者把這些自我愿景、標準和衡量方法當作維持控制和預測的主要工具時，他們就是在干涉實施方案。

人們根本沒有機會，也沒有責任按照自己的設計回答這些問題。我們不是要限制他們的自由，相反，我們需要的是他們的順從。有了強制執行的制度化準則，實施工作就會相對容易安排。下面列舉的是實施過程中遇到的一些主要障礙。

層疊領導力

如果我們認為，不管領導者是作為咨詢顧問或培訓者的“我們”，還是作為管理者的“他們”，組織所取得的進步都來源于管理者的愿景，那我們就會對現實的變革起阻礙作用。奇怪的是，如果我們能夠充分地將信息闡述清楚、激發興趣，或者及時地說明危機情況并滿懷熱情地描繪美好的明天，變革就會發生。這樣的結果是，人們會愿意交流愿景并討論變革。

《有權力的經理人》（The Empowered Manager）其中一個章節，涉及愿景這一話題，里面提到愿景的力量以及通過設想一個不同的未來而實現轉變。這成為該書最受讀者歡迎的一章。我的郵箱里收到了成百上千種關于愿景的觀點，很多觀點是引人注目的，也有很多觀點寫成卡片大小，方便攜帶。我將一些觀點懸掛在辦公室的文化墻上，有一些還有團隊管理者的親筆簽名。所有這些都反映了一個共同的主題：組建一個持久的團隊要求高層管理者擁有愿景。

這里的“問題”具有雙重含義。首先，就層級而言，我們認為高層管理者的愿景是關鍵。我們都希望知道高層管理者的想法。一旦認識到這一點，我們都能對自己的愿景進行調整，以便與其保持一致，并以此指導我們的工作和生活。作為咨詢顧問，我們的每一個項目都是從幫助高層管理者界定并說明問題開始，這就可能需要幾天甚至幾個月的時間。事實上，大多數情況下都是由一個輔助人員或者咨詢顧問提出愿景，再獲得管理者的許可。但是最終的愿景往往反映了管理者的思想，并且由管理者最終做出決定。對于那些確定愿景的管理者來說，最好的情況是他們最初設定愿景就是為了自己，并且他們希望通過這一過程去尋求實施的方向。

遺憾的是，這種愿景通常是為他人設定的。我們認為，高層管理者應該決定中層和下層信賴的文化氛圍，然而正是這種思維模式，使得愿景喪失了其應有的影響力。即使是處于組織中下層的人希望了解高層管理者的思想，愿景也起不了多大的作用。實際上，即使每個人都希望了解高層的愿景，愿景也發揮不了什么作用。

在大多數情況下，當組織了解高層管理者的愿景時，他們多少都有些失望。原本為鼓舞士氣而設立的大型會議事實上卻使人筋疲力盡，因為你會發現，你所閱讀的400多份愿景聲明都大同小異。每個組織都關心客戶、重視團隊，組織因為股東或社區而存在，并且相信他們所做的事情都是卓越的。如果我們在所有這些愿景聲明里抓個鬮兒，不管這些聲明來自何處，我們可能都會覺得那正是自己所設想的愿景。因而最后，我終于意識到，重要的是設定愿景這一行為，愿景的實質內容并沒有什么意義。

其次，我們認為，現在的管理者所設定的愿景能夠經受住風雨和黑暗的蹂躪，這也就是我們為什么將其分層的原因。正因為如此，愿景才能夠經久不衰。然而，這個觀點是錯誤的。管理者的愿景不僅不是主旨所在，也不是永恒的。每個人都會思考自己到底想要創造什么樣的未來，而愿景可以是鮮活、變化的。與其說愿景是一種宣言，不如將其稱為一種對白。這是一種重要的交流，也是對想象的一種有意義的延伸，這需要每個細分組織共同協作才會開花結果。一旦愿景被分為不同層次，它就失去了生命力。

具體來說，如果組織本身需要一個更加清晰的愿景，那么無論如何，你要想辦法為組織設想一個愿景。當然，千萬不要把領導者變革的需求做成視頻文件，也不要為了說明高層管理者的愿景而舉辦一些大型會議。如果在執行方案時，人們對自己所在的群體有所了解，并且有清楚的目標，那么就不要讓主管人員宣布。最好的辦法是把大家召集到一起，說明自己所在部門的現狀，集中大家的智慧來設想未來能夠帶來什么。現在我們所做的已經遠遠超出這一點了。

我們需要高標準，業務是重點

客戶普遍認為，咨詢顧問設定的目標還不夠高，這一點在教育行業體現得最為明顯，每個州的立法都認為我們可以通過提高績效水平、提高對學生和老師的要求來改善公共教育情況。幾年來，人們一直在努力這樣做，但仍然對其結果失望透頂。然而，他們卻還是在繼續做著這樣的事。

當然，認為“問題在于標準低”這一觀點并不僅僅出現在教育行業，它已經滲透到我們所有的機構中。之所以有這樣的觀點，是因為人們不會為自己設定高要求的目標。我們希望有一個外部的代理機構來鼓勵他們，并給他們靈感。從本質上而言，這是一個建立在恐怖基礎上的戰略，那些確定標準的人成為主體，而那些必須達到標準的人成了客體。

標準和績效是相互聯系的，在某種程度上，這一觀點是正確的。人們如何應對他人的期待，這一點我們是有所了解的。如果老板希望整個團隊表現良好，事實很有可能就是這樣的。如果老板預感團隊可能會失敗，這也可能會成為事實。在上司與下屬之間，或者教師與學生之間，期望與標準的設定是不同的。

對別人期望很高，也就是對他們有信心的表現，這是樂觀主義，是肯定他人能力的體現，是相互支持和保持聯系的表現。設定標準的目的通常在于激發變革，它并不是建立在支持的基礎上，而是建立在失望和需求的基礎上。

如果因為設定標準很低而斷定績效差，這就是對客戶的輕視。我們相信，客戶需要我們制定標準的方式來幫助提醒并鼓勵。這是一種具有強制性的制度。如果我們沒有設定更高的目標，客戶就無法更上一層樓。這與戰略沒有多大聯系，因此人們克服所設定的目標，該目標也具有同樣的阻力。

關鍵在于，設定標準能夠增強人們的責任感。更多時候，人們會遵循設定的標準，人們可能被迫找尋一種達到那些標準的方法。但是，組織卻在其他方面苦不堪言。結果是企業文化并沒有帶來更多責任感，相反，我們看到的是更多的僵化和怠工，人們處事更加警覺，甚至缺少靈活性。

當然，在確定活動的領域和組織對每個部門產出的要求上，上司有著合法的權力。然而，同樣作為發動變革和執行某項建議的戰略，確定產出和標準設定卻有著很大的不同。每個群體都認為他們明白對另一個群體來說什么才是最好的戰略，正是因為這個原因導致了整個過程的失敗。這也是為什么我們說那些工程技術和部署戰略存在缺陷的原因。咨詢顧問往往會執著于某些標準。當與客戶經理一起努力完成了簽約階段和調研階段，咨詢顧問希望和他們站在同一戰線上，于是會很輕易地與客戶傳統的處事方法達成一致。

客戶需要措施

當客戶經理期望改變我們圈子之外其他人的行為時，我們需要避免與他們一起草率地規劃某事。我們的任務是將注意力集中于在場人員的天賦、能力以及他們對自己行動所采取的措施。如果管理者相信有更高的標準，那么你就讓他們自己制定并在一段時間內遵照執行。

在咨詢活動中以及從我們與客戶經理的關系角度看，這些都是合理的。當我們與管理者一起規劃他們下屬的變革時，我們理所當然地認為是他們的員工需要做出改變，而非管理者，因此咨詢顧問無法轉變到更加基本的層面去思考變革是如何發生的以及責任如何出現等問題。反復灌輸并不能促進變革或產生責任感，從更加清晰、更高的標準著手實施，這種本能反應常常都是陷阱。

無法衡量也沒有關系

咨詢顧問對衡量的態度也會妨礙實施，這個問題與上面所提的情況很類似。對是否需要衡量這一點無可爭議，問題在于，衡量在多大程度上能夠成為核心問題以及應當由誰來進行衡量。當對整個系統進行衡量的時候，我們必須清楚自己的所需，并且能夠利用測量標準。

對工作中的量化因素進行度量是非常有意義的，最簡單的例子是我們會使用常用會計實務來衡量公測度的合理性。組織中每一部門的經濟狀況都必須綜合達到管理機構的要求，因而我們知道企業的經濟可行性。為了評估組織成功與否，我們需要公測度來衡量產品質量和客戶服務以及其他更多的度量指標。但是一旦我們邀請經濟學家為我們確定一套公測度、衡量我們如何合作、檢測我們是通過怎樣的程序提高質量，以及從整體上看，有關人類系統是如何運作的這一領域中的所有問題時，我們就開始有點沒有主見了。適用于人或工作的量化層面的每一個指標，留給我們更多的是未被測試過的東西，而不是其揭示出來的東西。

“如果我們無法衡量某事，它就不存在”這一觀點把人類系統看作一個機械系統。認為“人們僅僅做那些能夠被衡量的事情”的觀點，是對人類生存條件的一種諷刺。盡管在某些銷售條件或者一定的課堂動態環境中，這種說法是正確的，但是我們把衡量的價值擺在了本來不屬于它的位置上。當我們把想要創建行為的能力歸因于衡量，我們已經陷入了簡單的因果關系，并且深信，實施和變革都是可以策劃的。對人類來說，現實并不那么精彩。

每個人都希望自己的所作所為得到反饋，然而，反饋信息并不能產生行動。強行衡量工作的量化方面可能會成為行動的障礙。

當把進行評估的人和實際做工作的人區分開來時，我們就削弱了衡量的價值。過去，負責質量控制的人與實際工作的人分開辦公，這種做法過于武斷，無形中疏遠了行為者和質量評估之間的關系。在過去的10年間，這種現象已經有所改變，產品質量和工作場合的人際關系都有所改善。

從質量運動中我們可以看出，盡管有很多有用的衡量工具，但是這些工作需要處在所工作之人的控制下，我們也有必要將其看作實施變革的一部分。很多重要的東西都無法衡量，我們的咨詢活動有必要揭示這一點。

四、重視參與

所有這些并不意味著我們反對愿景、標準或衡量，這些都是激勵組織成員的重要因素。問題僅僅在于，當我們將其用作強迫性控制工作時，我們濫用了這些因素，沒有錯誤時卻制造了錯誤。當它們不能真正地帶來變革的時候，我們就更加努力地促使它們起作用，而并不是去尋找其他策略。試圖更加努力、施加壓力和勸說，對于改變一種社會制度的影響極其有限。即使這些因素發揮了作用，社會制度也會很快發展出自己的免疫系統。

社會制度是一個充滿生命力的系統，它不受組織的線性或機械性觀念的影響。不管什么時候，只要管理者或咨詢顧問把賭注放在定義、引誘、衡量和標準等因素上時，他們就無意識地強化了我們試圖弱化的官僚主義思維模式。這些都是工程師和經濟學家的工具、技術和經濟戰略，既不能構建承諾，也不能承擔任何責任，盡管它們的表面價值非常吸引人。

我們低估的是承諾的價值和對話的力量。最近出現的學習型組織、全面質量管理和團隊工作的轉型就是向著參與的方向發展的。但是也有個別例外并沒有得到充分的重視。下面兩章我們將討論實施過程中的承諾，并介紹一些具體的案例，使人們的參與方式能夠提升持久變革的可能性。