企業數字化轉型是一項復雜的系統工程，表面上看涉及技術，其實在技術的背后是管理的博弈，涉及企業的規劃能力、業務能力、組織能力、運營管理能力，今天老楊根據多年經驗設計了這套企業數字化轉型運營地圖，從規劃到落地層面進行詳解，讓各位對數字化轉型建設思路更清晰、明確。個人理解難免有不足與偏差，歡迎各位數字化同仁加老楊微信，一起討論，相互學習，共同進步！

第一；數字化規劃：

談到規劃，很多人可能想的很復雜，做出的數字化規劃甚至有上百頁，但現實是企業領導能真正看懂、聽懂的有多少？CIO們總是陷入一種專業數字技術思維陷阱，把規劃報告寫的非常的“專業”，什么平臺架構、網絡架構、業務架構、數據架構、數據中臺、區塊鏈、元宇宙統統都用上，里面的內容甚至連自己都一知半解，所以在數字化規劃方面，大部分企業經常存在以下現象：

(1）沒有規劃： 即數字化想到哪里就做哪里，業務部門需要什么系統就引進什么系統，最后的結果就是數字化系統引進的越多，孤島情況越嚴重，功能重復、系統重復、數據重復是始終無法解決的問題；

（2）有規劃無執行： 企業雖然做了年度數字化規劃，但基本是擺設，為了規劃而規劃，為了完成任務而規劃，即使做了數字化預算，但面對投入時，企業領導總是以各種借口忽略；

（3）脫離企業戰略、業務現狀、管理現狀的技術型規劃： CIO未考慮企業現狀，脫離業務而做的純技術型規劃，各種先進技術全部搞里頭，結果造成天價數字化預算；這種規劃自然無法通過，而讓技術性CIO產生挫敗感；? ? 企業數字化規劃必須以企業實際情況為基礎，以業務為中心、以客戶為中心、以管理為中心開展，其實內容無非涉及以下兩個方面：規劃設計、規劃原則1.規劃設計：內容包括藍圖設計、路徑設計、價值體現。1.1. 在數字化藍圖規劃設計里需體現如下內容： 1）當前數字化轉型的背景，提出數字化轉型的迫切性，行業內的頭部企業數字化建設情況簡介、成果簡介、簡單描述即可，勿長篇大論；??

?2）當前企業數字化轉型的需求分析：重點描述當前企業管理痛點、業務痛點、信息技術現狀與痛點；引起管理者共鳴；當前的難點就在于CIO是否了解企業管理及業務情況，是否具有行業的深度；??

3）針對以上痛點如何進行頂層設計：業務架構設計、技術架構設計、網絡架構設計、系統平臺架構設計、數據架構設計，盡量用圖表展示，描述時語言要言簡意賅，切勿長篇大論，勿太過于技術化，要通俗易懂，一定要針對痛點而設計；? ??

4）業務系統應用設計：這是關鍵內容，針對企業的管理及業務現狀如何進行系統建設，當前有哪些系統，應用情況如何，目前哪些業務痛點需要哪些功能，需要何種信息系統，哪些系統需要數據打通，如何打通，打通以后會解決哪些問題；描述時一定要基于痛點，而非癢點；

1.2.數字化路徑設計：在這里應描述以下內容：??

（1）實現以上數字化轉型建設需要如何開展工作，痛點難點是什么，如何解決；??

（2）在時間進度上如何安排；??

（3）在組織上如何進行設計，例如成了數字化轉型委員會，業務部門如何配合，如何考核；??

（4）要解決以上數字化痛點預算投入是多少，這里的預算投入是數字化建設直接成本+間接成本；需要注意的是預算一定要合理，過高的預算會讓企業領導望而生畏，失去數字化建設的勇氣；而預算成本過低又會影響數字化建設的效果；??

（5）在數字化文化上如何建設，一個沒有數字文化的轉型建設是沒有靈魂的，是注定不長久的； ? ??

總之，一個明確的正確的數字化路徑如指南針，指引著企業數字化建設的方向不偏離。1.3.價值體現： 即應用數字化系統后的預期效果描述；這里描述針對當前的管理及業務痛點進行數字化轉型后產生的預期效果，預期降多少本，增多少效果，一定要用數據化描述，提升說服力；

2.規劃原則：

對于規劃原則的描述，建議不要描述太多，兩句話即可：

第一句：業務+技術； 數字化轉型不是信息部門的責任與義務，不是信息部門唱“獨角戲”，信息系統本身就是一個工具，需要技術與業務的融合賦能企業管理、業務轉型，需要企業內部各部門之間通力合作才能實現；

第二句：自主+合作； ? ??很多不差錢的有實力的企業有自己的專業的信息化團隊，不僅有系統實施能力，還有軟件開發能力，這個時候企業很容易落入技術的陷阱，總想著任何系統都是自己開發，對第三方產品總是嗤之以鼻，其實這種思想是嚴重錯誤的，其實市面上有很多第三方產品是非常優秀的，具有多年的技術沉淀，行業運營管理方法論及最佳實踐，引進第三方成熟產品其實還在一定程度上節省開發成本及降低開發風險，對于軟件開發而言，時間即成本、風險即成本，所以CIO一定要具體成本意識，在技術上靈活運用自主+第三方合作的模式，而非閉門造車，任何炫技的數字化技術及行為是不可取的。?

數字化轉型規劃設計是企業數字化戰略的開端，引領數字化建設的方向，定義數字化建設的成果，規劃方案制訂的科學性、可行性、專業性將直接影響后期數字化建設的效果，要注意的是每家企業經營情況各不相同、數字化場景各不相同，因此數字化戰略的制定不能照抄、生搬硬套，為了規劃而規劃，戰略既要有高度，更要接地氣，通俗易懂，有可執行性，符合企業管理特色。

第二；數字化技術： 說到數字化轉型，很多人第一感覺就是技術，而非轉型，雖然對其理解有誤區，但這也體現了數字技術在人們心目中的地位，但也造成了如下問題：? ?

1.大家對數字技術普遍感到陌生，認為技術是信息部門的事情，不愿了解也不愿學習；

2.想當然的認為數字化轉型就是引進技術，和業務部門無關，軟件好不好用那是信息部門的責任；? ??

3.還有一種極端想法，認為數字化轉型就是花錢買技術，無非就是花錢，只要花錢就可以搞定數字化轉型期間所有的問題；? ? 企業數字化轉型涉及投入，由于企業領導對于數字技術的不了解，造成了很多的誤解，憑感覺去縮減各種技術成本，結果投入沒省反而重復建設，造成大量的資金浪費，今天老楊就來重新解構一下數字化轉型期間涉及的那些技術：數字化涉及的相關技術老楊認為主要可以分為兩大部分： 基礎建設、軟件技術； 基礎建設涉及：機房建設、相關硬件設備建設、網絡建設、數據安全建設；軟件技術涉及：各業務系統、各系統平臺、集成平臺、各種中臺；

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首先我們來談一下基礎建設，有句話說的好：基礎不牢，地動山搖；當前很多企業做數字化往往忽略的就是基礎建設，以為做數字化就是買軟件，結果軟件買回來發現服務器性能不夠，網絡延時嚴重，軟件訪問卡頓，直接影響軟件的使用。當前大部分中小企業都采用SAAS系統，所以對于機房的建設可以忽略，這種模式雖然降低了數字化的基礎建設成本，但這也在一定程度上造成了企業在數字化建設上的被動局面，因為數據保存在軟件企業的云端，如果不付費，系統將無法繼續使用。那么對于一定規模的企業而言，出于對數據的考慮，大都會自建機房，將系統部署在本地服務器，但隨著數字化轉型的深入，信息系統越來越多，數據越來越龐大，對于數據安全又會提出更高的要求。所以數字化基礎建設是一個不斷投入的過程，但也可以利用相關技術進行資源都優化，降低投入。

1.機房建設：?

信息機房在企業數字化轉型建設過程中的地位不言而喻，但當前大部分傳統企業在機房建設上存在如下問題：??

1.中小企業無機房，無專業IT維護人員；??

2.大部分企業機房建設不規范、不標準，缺乏必要的消防、安防措施；??

3.機房與其他設備用房共用，機房日常無管理；? 4.由于資金投入缺乏，存在較大的數據安全隱患；? ? 標準專業的機房無論是從選址、日常運維管理、消防與安防管理還是數據安全方面都要投入一定的資金建設，不要吝嗇，機房的相關配套建設一般要從以下方面考慮：

（1）穩定的供電，UPS不間斷電源應急供電；

（2）恒定的溫度與濕度；

（3）專業的氣體消防系統；

（4）安防監控必不可缺；

（5）機房環境監測系統，

（6）模塊化的機柜；有資金條件的企業新建機房一般會選擇模塊化機房建設方案，后期運維極其便捷。相關內容參考老楊以前的文章：聊聊機房安全那些事

2.硬件建設：

數字化建設中的硬件一般包括：服務器、網絡設備、安全設備。?

服務器是硬件建設的核心，其性能的高低將直接影響軟件的訪問速度、用戶的體驗，因此在數字化建設過程中最不能節約成本的就是服務器。當前很多中小企業由于沒有機房，為了節約機房建設成本一般采用了服務器托管或購買云服務器的模式，尤其是云端模式的可調節性深受廣大用戶喜愛，但出于某種數據安全考慮，規模企業還是采用了將服務器放在本地的模式，但這在一定程度上加重了數據安全的壓力，需要采購相關安全設備，比如防火墻，需在數據安全方面更多的支出。相關內容參考老楊以前的文章：科普：數字化轉型費用投入之硬件篇

3.網絡：

如果說硬件是數字化建設的骨骼，那么網絡就是神經系統，將各種數據通過網絡通道時時進行交互，網絡速度的快慢將直接影響數據的傳輸效率，影響員工的工作效率。當前隨著信息技術的發展，網絡種類也逐漸豐富起來，以滿足不同的應用場景，當前最常見的工作網絡種類有：有線光纖、無線WIFI、物聯網絡，其中物聯網絡的應用在我們的日常生活中越來越普遍。值得注意的是物聯網絡需要較強的技術專業性，除了硬件本身的成本，相關設備接口的開發也需要成本，而接口是影響物聯網發展的攔路虎。

4.信息數據安全：

當前大部分傳統企業在信息數據安全方面投入偏低，大部分企業領導認為在信息安全方面的投入屬于浪費，不投入也不會中毒，存在僥幸心理，這導致了大量數據安全隱患的存在，隨著勒索病毒的日益猖獗，對企業信息安全的威脅也越來越大，一但中毒，多年的數據成果將付之東流，因此企業做信息數據安全方面的投入不要吝嗇。? ??

信息數據安全企業要從外防內治兩個方面同時進行，對外防入侵，對內治各種物理、行為及管理漏洞，要記住堡壘往往是從內部突破的。有條件的企業最好都買異地雙活備份系統及設備，一但本地機房發生意外，那么相關系統將自動切換至異地服務器，保障系統正常訪問及數據安全。相關內容參考老楊以前的文章：談談企業信息安全的那些事超級實用的100條信息安全常識如何打造企業數字化護城河---信息安全? ? ?數字化轉型建設除了基礎建設外，大家最熟悉的就是軟件系統建設。很多人以為系統建設就是軟件的買賣環節，認知的片面性導致了后續工作配合乏力，數字化建設過程艱辛。 一個完整的、科學的數字化系統建設包括：提出需求、系統選型、系統實施、系統上線、系統運營、系統維護幾大重要環節，各環節環環相扣，相互影響，值得注意的是，系統建設不是信息部門單打獨斗，既需要軟件企業鼎力支持，又需要業務部門緊密的配合，也就是我們經常說的技術+業務融合。以前老楊在這方面已進行過很多表述，在這里不再描述。相關內容參考老楊以前的文章：企業數字化建設誤區之軟件選型科普：軟件本地部署版與SASS平臺版哪個更好科普：數字化轉型中的軟件實施你做對了嗎？科普一下：數字化轉型費用投入之軟件篇數字化轉型不應是甲方單打獨斗? ? ?隨著數字化建設的深入，各種系統之間數據打通的需求會越來越強烈，因此隨即產生系統集成平臺、大數據平臺、中臺等，但這一切工作需要技術投入、成本投入、更需要業務部門配合，唯有如此，才能產生價值，從這里不難看出，

數字化越深入，技術與業務關系就越緊密，反之就兩個字：失敗！ 綜上所述，在企業數字化轉型過程中，數字化技術是重要的一個環節，它一個集合體，既需要基礎技術的支撐，又需要各種安全體系的保障，需要各種平臺去承載數據，展現價值，又需要業務需求來反哺系統，數字化技術建設是復雜的，專業的，需要大量投入的，需要融合能力的。

第三；關于數字化轉型過程中的業務： 在數字化轉型過程中，我們看到最多的一句話就是技術與業務融合，看似簡單的一句話，在場景實踐過程中卻無比的艱難，信息部門在此方面存在的問題有如下： 1.術業有專攻，大部分CIO不懂業務，總是以技術的思維做數字化轉型；? ??

2.CIO由于業務能力欠缺，難以與業務部門領導同頻；? ??

3.由于不懂業務，業務部門不愿意與信息部門溝通，經常脫離信息部門自行進行數字化系統建設；? ??

4.由于不懂業務，導致信息部門一直處于服務者的角色，其數字化能力難以讓業務部門信服；? ? ?

因此，在數字化轉型過程中，信息部門除了具備較強的技術能力與服務意識外，對于業務能力的提升也是必修課，必須主動擁抱變化，主動融合業務。?在數字化轉型過程中，信息部門經常遇到的問題是：為什么做了數字化，企業的管理效率還是如此的低下？（可參考老楊另一篇文章：為什么做了數字化，管理效率還是低下）如果不能很好的回答與解決這個問題，那么信息部門就很容易變成背鍋俠，系統背業務的鍋，信息部門背運營管理的鍋，因此我們要透過現象看本質，通過技術看管理，老楊將從以下三個方面來講解業務數字化的三個核心：流程管理、組織管理、權限管理。?

在業務數字化過程中我們經常看到這樣的矛盾，一方面業務部門寄希望于技術能改善管理提高效率，但另一方面業務部門在短時間內又難以適應轉型帶來的改變，還以傳統的管理與思維做數字化轉型建設，這就如將油放入水中，只是簡單的依附關系，難以深度的融合，就如企業的線上流程審批，很多企業只做了一個動作就是流程搬運，將線下流程直接照搬至線上，而忽略了最關鍵的流程梳理、流程優化環節，結果線上流程審批頻頻報錯，造成大量的堵點，嚴重影響流程的審批效率，最后又回到紙質審批的場景中去。當問題百出且場景不規范、多變的線下流程遇到固化的數字化審批模式，碰撞出來的不是火花，而是埋怨與吐槽，所以業務數字化場景首先要做的就是標準化、規范化、制度化。那么如何做流程的數字化？首先要明確以下幾個流程要素：?

1.流程名稱：以流程審批內容進行定義，如請假流程，付款申請流程等；切忌流程名稱定義模糊，多個流程名稱相似，這樣造成的后果就是流程發起容易犯選擇困難癥，容易走錯流程；

2.流程發起范圍定義：例如該流程只有哪些部門可以發起，哪些人可以發起，哪些事件可以發起；?

3.流程審批節點確定：確定一條流程從發起到歸檔分為幾步走；?

4.流程節點審批人及審批權限確定：誰在哪個環節參與審批，有哪些審批權限；?

5.流程節點審批跳轉條件確定：根據流程內容不同，確定流程節點是否跳轉，這樣可以提高流程審批效率；?

6.流程審批表單設計：確定審批表單顯示內容，在每個環節顯示哪些表單字段，及每個表單在不同審批節點的權限；? ? 第二，在明確流程要素的基礎上進行流程梳理，值得注意的是很多企業在做此環節時，總是以信息部門牽頭負責，業務部門將流程直接發給信息部門，要其進行流程的梳理、整理工作，其實這樣做是嚴重錯誤的極其不負責任的行為。正確的打開方式應該是：

1.業務部門梳理流程；?

2.業務部門領導審核確定流程；?

3.企業高層審核討論流程，提出優化建議，去除不必要的冗余節點，這是流程優化的關鍵節點，很多企業流程冗長繁瑣，缺乏的就是此過程；?

4.一把手審批發布；?

5.信息部門上線流程。? ?

為什么流程經過了梳理、優化，在系統中還是審批效率低下？這就要提到最關鍵的運營管理環節了，要以運營的思維賦能數字化轉型，在流程運營環節要注重以下要素的管理：

1.流程的審批效率；??

2.流程的流轉效率；??

3.流程審批過程中的會簽、轉發、征詢權限管理；??

4.流程修改權限管理；很多企業的流程上線經一段時間運行后又會變的冗長、臃腫不堪、甚至頻繁報錯，最關鍵的問題就是缺乏流程的過程修改權限管理；? ??

業務流程數字化的正常推進，最關鍵的兩個保障環節就是：標準化、制度化。唯有流程要素標準化流程才會順利流轉，才不會打亂仗、相互扯皮。除了流程標準化，還有最重要的業務數據標準化，可以說標準化是數字化的基礎，而制度化則是數字化得以正常運營的有力保障。 業務數字化效率低下，還有一個比較容易忽略的原因就是：業務部門職責不清、權限不明。?

這個問題在傳統企業的日常管理中比較常見，如該問題在數字化轉型建設過程中不加以解決，線下業務場景中的混亂在線上會依然出現，甚至會引發更多的混亂，導致業務數字化成效甚至不如紙質審批。所以權責不僅是管理問題，更是數字化轉型必須要解決的問題，否則技術不僅不能賦能業務，還會拖累業務。 由此可見，在企業數字化轉型過程中，技術與業務互為依附，彼此融合，當先進的技術遇到科學的管理，就會彼此賦能；當二者之間有一方存在問題，那么彼此之間就會相互拖累。影響業務數字化的關鍵因素請記住有如下：流程、組織管理、權限管理，三者之間互為影響，缺一不可。

第四；數字化轉型過程中的組織管理： 企業數字化轉型需要的是技術與業務的融合，在融合過程中企業的組織能力十分重要，但在現實中大部分都企業做組織能力方面存在以下問題： 1.缺乏數字化轉型組織:?有的企業甚至連專業信息部門都缺失，其實在企業數字化轉型過程中僅僅有信息部門是遠遠不夠的，企業在組織建設方面需要“一個中心兩個核心點”：?

一個中心：以企業一把手為首、技術與業務分管領導組成的企業數字化戰略核心組織；?

兩個核心點：以信息部門組成的技術核心 + 業務部門組成的業務核心 = 實踐應用組織；? ??

2.缺乏組織機制：?雖然很多企業做戰略上成立了數字化轉型委員會，但組織職能缺失，相關組織機制缺失，相關制度條款形同虛設；??

3.組織戰略三分鐘熱度：這是大部分企業數字化戰略實踐的常見現象，組織成立之初看似轟轟烈烈，然堅持不了幾個月就銷聲匿跡，組織成員以工作忙為借口無暇顧及數字化轉型問題；

4.數字化戰略組織核心成員缺乏數字化意識、能力、難以達成數字化轉型建設共識；這也是企業數字化轉型失敗的主要原因，有意識無共識就難以協同共生，難以融合。??在數字化轉型過程中，企業在組織建設方面老楊根據多年的經驗建議如下： 一個中心+兩個核心點 企業在成立戰略核心中心組織的時候需要考慮如下內容：組織架構、組織職能、組織的工作機制。

1.組織架構： 這個顧名思義很好理解，就是組織的成員構成，一般以企業一把手為數字化轉型委員會主任或者組長，各分管領導為成員的小組成員，值得注意的是一些傳統企業因信息部門地位低，未將信息部門負責人加入該核心小組，其實這是一種錯誤的行為，CIO加入企業數字化戰略核心小組有以下優勢：

(1)有助于提升信息部門在企業內部的地位;??

(2)CIO 有助于提升管理層在技術方面的認知，防止在數字技術戰略上走彎路；?

(3)有助于戰略信息溝通與傳遞，解決戰略信息斷層、傳達變味的問題；?

(4)CIO在相關數字化戰略資源的獲取上更有優勢；?

(5)有助于提升CIO的戰略管理能力，培養企業數字化核心管理人才；?

2.組織職能： 就是明確數字化轉型委員會做什么、怎么做；大部分傳統企業雖然確定了企業級的數字化轉型委員會組織，但對該組織做什么定義很模糊，可能就是一句話：做數字化轉型，但怎么做？不知道，成員之間如何分工，很模糊，數字化轉型進度時間表，很大概，不確定，從戰略級高層就如此，數字化轉型過程可想而知，就是沒章法，打亂仗。

3.組織工作機制： 即數字化轉型委員會如何開展工作，當遇到難點、卡點時如何解決，也就是內部如何實現協同的問題，大部分傳統企業做數字化轉型，在高層戰略層面缺乏的就是這種工作協同協調機制，當遇到問題時不是內部協調解決，而是相互扯皮，相互甩鍋，互相傷害。所以一個良好的、健康的工作運行機制很重要。

二、兩個核心點：技術+業務

數字化轉型建設就是一個技術+業務的融合過程，但融合的前提就是技術與業務兩個組織必須是完整的、健康的，但當前大部分都傳統企業信息部門組織建設存在如下問題： （1）沒有獨立的信息部門，只有IT人員掛在行政部門或其他部門名下；????

（2）信息部門負責人非專業CIO，一般由其他部門負責人兼任；????

（3）信息部門由于人員工資較低，且不受重視，人員流動性強；????

（4）缺乏系統的配套運營制度建設；? ??? ??

企業數字化轉型成功的前提就是要擁有一支專業的、組織健康的、穩定對數字化團隊，同時在轉型過程中，業務部門必須全員提升數字化能力，與信息部門達成數字化建設共識，在軟件項目實施過程中由專人負責與信息部門對接需求、參與系統測試、部門培訓、參與制訂系統配套的管理制度，信息部門與業務部門只有相互理解、支持、配合才能順利完成數字化項目的建設，離開彼此一方，項目建設只有一種結果就是:爛尾、失敗； 綜上所述，組織是企業數字化轉型的有力保障，脫離組織的任何項目建設都是一盤散沙，絕無成功的可能，同時組織的健全行、穩定性、協同性是決定組織能力的關鍵因素，當前大部分企業數字化組織能力偏弱，組織內部建設缺乏系統性，組織管理機制缺乏科學性，缺乏數字化思維與數據化意識，造成難以與信息部門達成數字項目建設共識，因此，需要一把手發揮核心影響優勢，親力親為參與數字化運營建設，協調企業內外部資源，而非口號支持。

第五；數字化運營管理： 在當前大部分傳統企業做數字化轉型為什么在有規劃、有技術、有組織的基礎上還是失敗了？其原因就是缺乏系統性的運營管理模式，這種模式包括意識、文化、能力、措施幾個方面，且相互關聯、相互影響，首先我們從意識談起。?? ??

很多企業都會說我們有數字化的意識，但有意識并不等于有具體地行動，有基于意識的行動并不等于技術部門與業務部門就轉型達成共識，雖然大部分企業一直在進行各種應用系統建設，但有軟件系統并不等于有數據化的意識，在無數據意識狀態下做數字化建設是盲目的無序的，造成的結果可能就是系統建的越多，管理效率越下降，因為系統的孤島化、數據的孤島化加速了新的矛盾出現，撕裂的數字化應用場景、重復錄入的各種數據會導致企業內部產生新的痛點，基于業務場景的痛點通過數字化系統還未解決，又產生了新的數字化痛點，不斷暴露的各種問題也使數字化價值難以呈現.

所以數字化意識并不等于數據化意識，在數字化系統建設的同時必須基于數據，脫離數據的數字化建設是沒有靈魂的。 數字化轉型的本質是技術與業務的融合，核心在于轉而非數字，所以轉的過程中基于數字化的創新意識非常重要，但很多企業做數字化缺乏的就是創新能力，以至于用傳統的舊的管理模式來做轉型，新瓶裝舊酒，就如同用新的生產力去適應舊的生產關系，后果可想而知。數字化轉型就是用先進的信息技術來推動老舊的生產關系轉型升級，因此技術與業務的能力創新很重要。例如，企業的某種業務場景管理制度，在沒做數字化轉型之前，是基于紙質管理的傳統場景，其制度內容必定是符合紙質管理、審批場景的，但應用數字化系統以后，管理制度就要隨之改變，以適應全新的數字化管理場景，就需要業務部門積極去擁抱改變，在業務場景管理中積極做出創新改變，并制訂全新的業務管理制度。所以在數字化轉型過程中創新意識與能力非常重要，唯有創新意識才能擁抱變革，維具有創新能力才能與時俱進。?

?如果說意識是企業數字化轉型的推動力，那么文化就是轉型的土壤。但當前大部分傳統企業只有一種文化就是老板文化，所以：“數字化轉型是一把手工程”這句話的產生不無道理。沒有文化的企業對成長的基因是缺乏的，一個連企業使命、愿景、價值觀都是流于形式的企業肯定也是沒有數字化文化的，缺乏文化基因企業管理一盤散沙，缺乏數字化基因，數字化轉型要么打亂仗、要么三分鐘熱度，缺乏持續性，所以數字化轉型也注定不會成功。? ?? ? 企業缺乏數字化文化，更不用說還會有數字與業務融合的意識，更不會有技術與業務的共識，轉型變革的動力自然就更沒有了，連轉型變革都沒有意識與動力，還談什么創新？技術在進步而意識還保守，所以數字化建設推動起來就困難重重，企業面對的不僅是技術關、投入關，更根本的是要面對意識轉變關，而意識轉變沒有好的企業文化土壤，可以說很難。在文化方面，數字化轉型面對的是轉與不轉的意識矛盾、有意識無共識的矛盾、有技術無創新的矛盾。所以企業文化土壤很重要，不僅對傳統的企業的管理，還是對數字化轉型的正確認知，企業在數字化轉型過程中需要全新的數字文化與之配套的變革文化、創新文化，三套文化并駕齊驅，方可拉動企業數字化轉型這架馬車。 ?

有了數字化的意識、具備了數字文化的土壤，企業在數字化轉型建設中更需要各種新能力的打造，這些能力包括技術能力、組織能力、管理能力、執行能力。 做數字化轉型，首先一支專業的技術團隊是必不可少的，負責信息化戰略的規劃、各種信息平臺的打造、建設與運維，技術能力是基礎能力，是必備能力，很多傳統企業以為做數字化轉型就是買軟件，找軟件公司即可解決相關技術問題，其實這是一種非常片面的的思維，軟件系統只是數字化技術的一部分，除了軟件，企業還需要考慮硬件建設、網絡安全建設、數據安全建設等，這些都需要專業數字化技術，需要企業組建專業技術團隊進行相關保障，將數字化轉型的技術重任委以他人本身就是一件安全隱患非常大的事情，因此企業自身的技術能力打造非常重要。?? ? 企業除了擁有技術能力，組織保障能力也是非常重要的一個環節，在一個沒有任何組織保障的前提下做轉型，是很孤獨與無助的，是難以成功的。必須有高層組成的戰略組織來推動，必須有專業技術與業務組成的核心組織來負責落地，還必須有一個專項考核組織來進行成果的檢驗與問責，企業必須以運營的思維來做數字轉型，這是對企業管理能力的一個考驗，同時也是對執行能力的考驗。數字化轉型不是喊口號、寫花團錦簇的文章，而是要實實在在的落地，執行力好與不好，是轉型成敗的關鍵。 ?

企業做數字化轉型，不僅需要強有力的組織保障，更需要有各種保障措施。這些保障措施包括資金、技術、制度、激勵。資金與技術在轉型過程中的作用不言而喻，以前老楊在這方面說了很多，在這里不做過多的描述，各種制度是當前大部分企業做數字化建設所缺失的，當前很多企業雖然建設了各種信息系統，但與之配套的各種管理制度卻缺失，造成系統管理無章可循，權責不清，看似誰都可以管理系統，但實際誰不為系統負責，任何人都可以隨時修改流程，修改數據，但沒有任何為系統應用的效果負責，建系統難，用好系統更難，所以企業需要的精細化的管理模式，系統化的系統制度建設。? ?? ??

大部分企業數字化系統應用效果不佳，其中很大一部分原因除了缺乏制度保障，更重要的是缺乏相關激勵措施，為什么要激勵而不是處罰措施？數字化轉型改變了工作模式，改變了員工習慣，改變除了接受更重要的是適應，快速的適應新的模式、新的場景、新的系統，就需要改變傳統的績效考核策略，處罰只會讓矛盾加深，不利于數字化這種全新工作模式的全面推廣應用，因此在數字化建設初期，企業應以獎勵措施為主，鼓勵員工應用系統，參與系統建設，獎勵是對員工擁抱變化的肯定，所以說說在數字化建設過程中，適當的獎勵措施有利于系統的落地、業務與技術的融合、人才梯隊的培養與搭建，希望企業不要吝嗇獎勵，同時要兌現獎勵，以激發內部數字活力。 綜上所述，運營管理應貫穿企業數字化轉型全過程，企業轉型若想成功不但要有數字化意識更要有數據化思維，同時還要兼具新數字模式下的工作創新能力，企業除了具備傳統的企業文化，更要打造數字文化的土壤，打造與推出變革文化與創新文化，唯有文化企業數字化轉型才會有靈魂。在轉型過程中，各種能力的打造是保障轉型成功的基礎，而各種配套保障措施是催化劑，在轉型過程中提供各種動能。因此可見，企業數字化轉型需要的合力，而非信息部門單打獨斗.