這些年網上關于數字化轉型的文章甚囂塵上，各路專家都在以自己熟悉的方式參與討論。但很多企業起碼有一個共識：那就是數字化轉型絕對不僅僅是IT部門的事情，不能總是在信息技術、數字技術或AI技術這些領域內來回倒騰。牽頭者也不能僅限于IT部門，無論是在企業內部，還是產業格局中，IT公司都應該回歸自己的本源，專注于提供更好的產品和服務。

就像馬化騰所做的那樣，老老實實地去做適合企業的互聯網產品，而不是去涉足大型To B業務。這種務實的態度也帶動了一批本來應該專注于集成業務的企業轉而去做被集成的業務，不過這些企業需要先問問自己是否有足夠的產品基因。

互聯網企業就專注于做好互聯網業務，生產制造企業則專注于提升生產制造水平，企業服務公司則應該專注于提供更好的服務。

經過這些年的摸索和碰撞，大家已經意識到互聯網的業務基因難以被傳統制造企業所接納，更不用說接管了。

因此，現在大家都在開始務實地探討合作和供應鏈管理等方面的問題，那些口出狂言要打造產業平臺的企業也越來越少。因為這本來就不是一個企業應該考慮的事情，產業平臺首先需要有能力解決產業問題，而不僅僅是上個電商平臺或管理系統。

就特別納悶兒這篇文章要表達啥，所以打開了一看。

全文主要觀點和我的思考或疑問如下：

一、提出數字化轉型是增量革命

1、數字化轉型的起點：

Max Hopper，美國航空公司的CIO，負責開發航空訂票系統Sabre。（面向To C在線轉型....）

2、數字化轉型的目標：

將企業的市場競爭優勢和信息系統建設建立聯系，追求數字化所要達到的目標。（這個是轉型目標嗎？不是業務目標嗎？最終會不會又變成一堆系統集成項目，有些企業做完數字化轉型規劃以后還是在用老一套IT系統手段在工作，很多數字化負責人問的最多的問題就是落地、落地...你是做業務的還是做系統集成的？你關注的不應該是更多企業收益么？）

3、數字技術對企業核心競爭力的作用：

數字技術對提升企業核心競爭力具有重要作用，但關鍵在于是否比競爭對手更好、更快地擁有這些技術，進而構建出競爭優勢的時間差。（作者強調選擇技術對業務提升的作用，但這個貌似植入得太快，并不是所有企業都會積極地采用最新技術，譬如有一些企業會看到技術已經在行業里流行并被廣泛驗證后才使用。即便是數字技術，當前數據領域的監管越來越嚴格的情況下，如何在采用先進性與遵循合規性間尋找平衡？你問問建筑業這幫大哥們，愿不愿意接受最新數字技術....）

4、數字化轉型的增量革命：

數字化轉型永遠是一場增量革命，基于數字化的競爭優勢本質上是一場技術的時間差紅利。（這種結論出其不意，我認為是需要有各種前提條件限制的，什么樣的企業才有可能抓住這紅利機會？而有些企業要么沒資格、要么沒能力、要么沒有膽？）

二、數字化轉型的邏輯起點，化解復雜系統的不確定性

1、數字化轉型的邏輯起點：

面對需求巨變帶來的不確定性，企業需要通過數字化手段化解復雜系統的不確定性。

2、消費者決策體系的變化：

新的消費群體是網絡原住民，他們沒有所謂網絡生活，數字空間即生活空間，是最早一批進入元宇宙的人。

3、消費者決策鏈路的變化：

線上發現-線下體驗-社區討論-下單購買-心得分享。

消費者主張個性化、實時化、場景化、內容化、互動化的消費。

4、數字化項目的投資邏輯：

企業數字化轉型經常遭遇兩難境地，一方面失敗率高，一方面必須進行。

決策的底層邏輯在于化解不確定性的需求。

5、企業數字化轉型的必要性：

企業數字化轉型可以應對市場失焦、營銷失語、系統失靈、管理失衡和增長失速

等問題。

6、智能的本質：

智能的本質是主體對外部環境變化的響應能力。

7、企業環境類型的分析：

企業需要審視自身所處的環境類型，包括清晰和顯而易見的環境、繁雜的環境、復雜的環境和混亂的環境。

根據不同環境類型采取不同的應對策略，如標準手冊操作、專家提供解決方案、持續迭代找準目標的能力和先行動再觀察決策等。

8、擁抱不確定性的重要性：

企業需要改變思考問題的基本假設，接受世界沒有標準答案的現實，并擁抱不確定性。

這需要企業轉變思維方式，勇于探索和創新，以應對不斷變化的市場需求和競爭環境。

（其整個想法仍然是在圍繞個人、通過網絡拉通了內外服務過程，如果說這是廣泛意義上的“消費者”，那么或許是可以理解的。如果指的是要做To C業務本身，那就偏狹的很多。企業內部時空確實還有拉通的空間，企業間呢？誰來做中介？企業會像個人一樣輕易喪失對數據的控制權么？）

三、數字化：轉型與原生并行

1、數字化轉型是企業的必經之路：

它涉及到產品形態、銷售渠道、商業模式、運營機制、組織文化以及發展戰略的升級。（贊同，是全面反思、核心人員更替、升級而不是重頭再來。什么是組織文化？老大換了，文化就換了。你看看蘋果，喬布斯變成庫珀...再看看阿里...）

2、數字原生企業是在數字化土壤中自然生長起來的企業：

天生具備數字化基因，能夠快速適應和應對數字化時代的挑戰和機遇。（企業改基因很難，比較實際的是看自己如何發展的更好，思考自己的問題和解法，別總學隔壁家孩子，學不來的，人家啥背景你又不知道。）

3、數字原生企業的成功源于三個基本要素：

客戶運營商、數據運營商和長在云端。

客戶運營商是指企業能夠以客戶為中心，提供優質的產品和服務，并不斷優化客戶體驗。

數據運營商是指企業能夠運用數據和算法，重新定義商業模式和決策機制，實現快速迭代和成長。

長在云端是指企業基于云原生技術進行運營、管理、創新和發展，具備高速成長、敏感響應、快速迭代的特征。

數字原生企業可以來自各行各業，只要具備上述三個要素，就有可能成為數字原生企業。

(這個總結的思路是清晰的。想好自己的定位，到底從哪里發力，就別總想一家通吃了，老老實實做一到兩塊。市場就這么大。馬化騰相當于聚焦產品運營商部分去了，騰訊云做了這么多年，現在干得怎么樣了？

To B的功夫不是馬上招一些精兵強將就學來的，需要長期的磨礪和一代又一代To B人才的積累，打造優質產品才是騰訊重點也是他們的競爭力所在。都可以在這個生態里有自己的一杯羹，誰也別搶。特別有意思的是有些沒有產品基因的企業居然在放棄服務業務基因而在培養“產品經理”。）

傳統企業要想在數字化時代獲得成功，需要向數字原生企業學習，不斷升級和轉型，實現數字化轉型。（先定好位，你到底要學客戶服務運營、產品運營、數據運營還是云，完全是不同的工種，企業的資源是有限的，什么都做，最后什么都做不成。你給客戶留下的第一印象是什么？那就是你的品牌。）

4、數字原生企業客戶運營商+數據運營商

“數字化的本質是兩場革命，一方面是替代體力和腦力的工具革命，包括有數控機床、機器人、機器小車、CAD/CE數據中臺等各種產品；另一方面數據帶來的是決策革命。”（翻譯：很多體力勞動者，和中小資腦力勞動者要沒飯吃了）

決策可以分為兩類：程序化決策，由經理人決策；非程序化決策，以企業家的感覺、直覺做決策。數字化解決不了企業家直覺問題，但可以解決經理人的決策。（翻譯：拍腦袋濫竽充數的中間管理層要混不下去了）

“企業是一個配置資源的組織，需要構建自己的競爭優勢。競爭優勢的本質是對資源配置的效率，怎么樣配置資源背后在于科學和精準決策。決策的依據來自于數據，在物理世界面對客戶需求時，需要把自己打造成為客戶運營商，同時基于這個運營商成為數據的運營商?！?strong>（翻譯：客戶運營如今應構建數據運營能力了）

終于拋出最終觀點：“條條道路通羅馬，但有人出生就在羅馬。數字化的終局就是成為數字原生企業：客戶運營商+數據運營商。”看來這是安老師給企業指出的路，照顧好客戶、照顧好數據，沒數據能力將被淘汰。

大象看到一群獵豹跑的特別快，他要那么跑是不是得把自己撕八半兒？還跑不起來。此時適用范圍的說明就非常重要。

成為客戶運營商的關鍵是：

基于數據+算法的自動化決策，實時洞察消費者需求，實時滿足消費者需求，提供極致客戶體驗。

通過構建實時在線數據的開發利用體系，實現數據驅動的資源優化配置，完成從資源到價值的轉化，最終形成企業核心競爭力。（數據能力已關乎企業持續生存。）

成為數據的運營商的條件是：

數據實時在線，數據端到端，數據科學精準。

“數據+算法”可以優化資源的配置效率，AI大模型是數據產生價值的最短路徑，系統發揮的作用越來越多，資源配置的效率將進一步優化提升。

（這才是“數據中臺們”、“數據底座們”要幫企業打造的能力，而不是又增加一個系統結束。）5、傳統架構式微，數字原生企業的數據長在云端（傳統架構是什么？仍然沒有準確定義，所以容易給我這樣的讀者帶來誤解。我認為經典架構仍然經典、而企業架構本身也仍然在與時俱進，過時的是沒有與時俱進的企業。你現在回頭看看95年美國國防科技報告里的架構描述，那“傳統架構”過時了沒有？是我們根本就還沒有學到。數據長在云端現在是流行的標志么？會不會又有一批無腦企業因此而跟進？）

正在從“電原生”邁向“數字原生”，數字原生是基于“云原生”為代表的新型數字基礎設施進行運營、管理、創新和發展的企業。（電原生難道不也是0-1數字形態么？現在的IT、DT不過是以前的技術發展過來的，不是完全突變。如果從這個意義講終局，0-1的終局來臨是不是還要很遠？我們不能把IT或者DT就等同于生產力的全部。）

商業系統的復雜性正在驅動技術架構的遷移，從傳統的IT架構轉向基于云邊端協同的新架構。（啥叫云邊端協同？其實不要隨便出假設概念，缺乏專業發展的嚴謹性。）

新的技術架構和解決方案能夠使企業對外部的環境變化做出及時響應，而智能是解決方案的核心價值。（智能是方案的使能價值還是核心價值呢？）

企業需要選擇是使用現有軟件系統還是以我為主重建自己的業務系統，行業領導者更傾向于重新構建系統和解決方案。（有幾個做成產業龍頭的呢？）

通過軟件的“組件化+平臺化”實現解決方案的“場景化+角色化”，這是行業領導者保持競爭優勢的必然選擇。（這是從IT角度看的平臺化和組件化，但制造業或其他行業必須采用這種IT形態嗎？甚或現有架構就足夠了，重點問題在于市場準入、需求不足、低價旋渦、供應鏈斷裂等其他問題？）

企業需要實時洞察并滿足客戶需求變化，成為客戶運營商和數據運營商，實現從信息化時代的記錄系統走向智能時代的決策系統（這還是IT的考慮吧？）

需求從基于相對確定性需求、提升經營效率，轉向不確定需求、支持高頻創新。

從基于封閉技術提升內部管理效率轉向基于開放技術系統提升客戶運營能力。

從過去的一次性博弈，轉向今天的共生關系。（共生的前提是有平臺吧？用誰的平臺呢？能不能共生？）

從過去給一個解決方案，到今天持續幫助客戶成功，這是未來數字化轉型的趨勢和方向。（贊同，不為客戶考慮，只為完成數字的企業在這個時代沒有前途。）