2021年對于新希望集團來說，顯得有些不平凡。

除了繼續入榜“中國企業500強”（排名109），新希望也第一次闖入2021年《財富》世界500強榜單，位列第390位。不僅是“食品生產”類企業中唯一的中國上榜企業，也是四川本土首個世界500強企業。

作為中國最早的一批民營企業，新希望創立于1982年，是中國最大的肉蛋奶綜合供應商，2020年年收入超過2100億元。目前，新希望集團已逐步成為以現代農業與食品產業為主導，并持續關注、投資、運營具有創新能力和成長性的新興行業的綜合性企業集團。

“我女兒常常跟新員工講，我這十年來做得最對的事情，就是從‘大王’的寶座上走下來，去成就千千萬萬的奮斗者。”劉永好說。

新希望集團董事長 劉永好

對于一家已經“四十不惑”的企業來說，轉型并不是一個陌生的話題。

以養殖發家，靠飼料“出圈”，農牧食品一直是這家公司的營收主力。上世紀90年代末開始，國內飼料行業競爭加劇，毛利率下降，大批中小飼料企業紛紛倒閉。

2013-2014年左右，新希望集團的發展面臨一個“坎兒”，原本計劃要沖千億，可整個集團的發展一直在800億左右徘徊，以劉永好為首的班子開始反思問題出在哪里。

當時互聯網企業成長非常快，特別在2010年之后，對于一個傳統大型集團，特別是以農牧產業為主的企業，如何去順應潮流，如何實現可持續成長，成為擺在劉永好面前一個很重要的課題。

為尋新機，劉永好在2013年大刀進行數字化轉型。同一年，劉永好女兒劉暢出任集團最大公司新希望六合董事長，主抓數字化轉型。在以農牧食品為主營業務基礎上，成立了數字科技集團。到2020年，旗下已經擁有三家研究院、17家數字科技合伙人公司，幾十家數科投資生態公司。

不論過去還是將來，農牧業產業都是集團的主要收入來源，而且這個比重會越來越大。通過延長產業鏈，新希望農牧業產業延伸至飼料業的上下游種植業、養殖業、食品加工業。

大象轉身，從來都不會容易。

傳統企業和互聯網企業的組織基因是完全不一樣的，把兩個不同基因的物體直接并在一起，會產生變異和抗體。劉永好認為，傳統企業轉型時，如果僅僅簡單地加以數字化，多半都會死去。

新商業文明對傳統制造業企業來說，必須有一個艱苦的組織再造、文化再造，再加上數字化轉型這樣的過程。對組織文化關注度程度這么高，這種意識在企業家中很少見。

劉永好不僅對新希望集團的文化和組織進行了大刀闊斧地改造，還提出“五新理念”，亦即“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”。其中，轉型一個很核心的因素是“人”。

目前，新希望集團核心高管80后占比過半，中高層管理干部平均年齡低于35歲。在劉永好的壓陣下，劉永好的女兒劉暢領銜的80后當家團隊，啟動了堪稱新希望史上最大力度的股權激勵方案。

如今，新希望集團正在從一個企業轉向一個賦能平臺，打通數據，支持、賦能不同生態領域或者不同業務團隊，幫助他們在各自的賽道上盡情發揮。

接下來，新希望數字化轉型只會更堅決，從數字化邁入智能化，成為農牧行業的數字化標桿。

以下是采訪實錄。

楊國安（騰訊高級管理顧問、青騰教務長）：未來五到十年，你們所在的這個行業即將發生的最大變化是什么？你會如何迎接這個變化?

劉永好：肉蛋奶生產方式和格局會發生根本變化。怎樣用我們的新組織體系、文化體系和數字化再造體系來提升我們的規模、數字化能力，這是未來的發展方向。

楊國安：這么傳統的一個行業，企業為什么會下這么大的決心做數字化轉型？

劉永好：我們深刻體會到，過去一些傳統優勢企業正在逐步弱化或者叫邊緣化，最具影響力的企業多數都是互聯網、數字化、智能化和生物科技企業。這說明社會在變，風口在變，使得數字化已經成為一個當今經濟發展最快、最有效率的體系。用數字化體系對傳統企業再造就顯得尤為重要。

楊國安：2010年，公司營收已經八九百多億，準備要到一千億，但又好像遇到阻力，沖不上去。是不是傳統策略和做法到了天花板？要改一個新的戰略方向，找到一個更高、更快的獲利成長空間？

劉永好：是的。本來我們（新希望）成長一直都還不錯，經過一兩年努力過千億是順理成章的事，結果我們按原有體系做了很多投資，做了很多動員和布置，一年、兩年過去了，仍然沒有邁過，結果我們發現市場變了，社會變了。我們必須變。

楊國安：過去五到十年，新希望是怎么做數字化轉型的？

劉永好：不單單是數字化投入，最難的是思維、組織體系的變化、文化的變化。我們要做組織再造。

楊國安：哪一個先走？組織再造在先，還是定好戰略在先？

劉永好：定戰略要清楚。

定戰略。發現有什么地方做的不夠、不對，大的戰略就必須進行調整；

第二，進行組織化再造和文化重塑；

第三，再推數字化再造，這個時候我們引進人、科研、合作和發展，這些都和組織相關，在這樣的（順序）下，效果就好了。

楊國安：有很多企業家覺得數字化轉型就是技術，他們忘記了更基本的土壤問題。你很關心企業組織文化變革。

劉永好：對。組織再造大概經過了兩三年的努力，我們總結成“五新”。新機制（通常是合伙人機制）、新青年（多用年輕人）、新科技、新賽道（要注意產業的延續和上下產業鏈的延伸），以及新責任。按照“五新”的方式推行組織再造。

楊國安：組織轉型一個很核心的因素是人，一個是領導班子。如何讓這些過去關鍵業務模式中的人才愿意退下來？

劉永好：實際上是一個人性問題。老人，做出貢獻的人，通常年齡也偏大了，通過文化宣貫讓他們知道我們必須年輕化。

更具體的說，第一，到了法定年齡，該退休就按照國家規則去做。第二，就算退休了，一定程度上在某一階段還可以做顧問。第三，收入水準不會做特別大的變化。第四，榮譽感，師帶徒。你能夠帶出徒弟，他做好了，你也有功勞。徒弟做得比你好，他收益的一部分是不是可以分享給你一部分。

名和利的問題，實際上組織再造的問題。

楊國安：既懂科技又懂業務的橋梁型人才不好找。怎么去吸引他們？

劉永好：

我們在制定較好的激勵措施；

第二，有我們的晉升通道和培訓措施，和師帶徒的制度；

第三，我們有空間。老同志下來了，空間出來了，發展也帶來空間，年輕人也進得來了。

原來很多事我都要具體去做，八年前我就不做董事長了，讓我女兒劉暢去做。有人說劉暢很努力。但實際上她（劉暢）不是一個人，是以她為代表的一個群體，我覺得年輕人起來了。

左：騰訊青騰總經理、騰訊生態合作部總經理王蘭 ? 右：新希望六和 董事長劉暢

王蘭：什么是你眼中的數字化？

劉暢：就像我們在一個養殖場里面，所用到的技術，它不僅僅是數字的技術，肯定還要靠物聯網、生物技術，比如說育種，基因篩選，現在由于新的形式的養法，食品安全可以得以保證，整個全供應鏈可以得以保證。養殖模式可以持續地去迭代。我們還可以有足夠好的樣本和技術去做育種。

這樣就可以改變我們在農牧方面一直受制于人的格局。

王蘭：其實，它是一個更廣義的產業升級。你認為您所在的行業它的數字化壓力是來自C端的壓力還是來自于供應端要提高效率？

劉暢：這個產業我覺得是縱向的供應鏈整合。大家縱向的協同，反而是最大的動力。由于本身農業和食品當中的差異化，還有中間環節的復雜和現在的這個低質量食品安全，我覺得這些都是動力。

王蘭：數字化轉型中間有重要它那兩個詞實際上是“轉型”，特別是涉及到組織和人才，或者文化。發現你對這個部分的關注度也是非常高的。“五新”當中有個會很重要的東西就是合伙人機制。你怎么看合伙人制度對組織煥發新生的作用？

劉暢：合作人機制不是萬能的。首先大家要能共情，共情才能賦能。

有一些人是內部原有的一些干部或中層，我們認為他們能打，也天然了解新希望的文化，這樣的人做合伙人就非常好。有一些是外部的能人，來了以后，我們也會提供挺多可以共情的可能性。

楊國安：一般合伙人占新公司股權比例大概是多少？

劉永好：有兩類。一類是我們企業自身延續的企業。比如冷鏈物流公司。我們去到每個省的大城市，都會選擇一到三家最好的公司，跟他們談，希望他們成為合伙制企業的一員。你繼續當老板，繼續管理，但是融入到我們這個體系里，我們給支持。結果一談，大家都愿意。

楊國安：兼并進來后，按它的資產重新換成股份比例。

劉永好：是的。第一，集團控股，通常持股51%-60%，原有公司占40%-49%。第二，繼續當老板，還是他來管理；第三，集團賦能，爭取將他規范化運作，現在就按上市公司標準來要求他。

楊國安：老業務大家聯合經營、參股。但全新賽道，怎么處理合作人？

劉永好：還有一個全新的模式。我們支持一個體系、一個團隊去努力奮斗。

七八年前，我們開始組織產業基金。專門投資醫療健康，比如上海的藍生腦科醫院集團，經過這幾年的努力，已經有六七家醫院。

作為投資者又作為產業賦能者，新希望以這樣的方式來支持，我們不控股，（而是）自主經營，這種模式形成以后，對新希望形成產業生態鏈的作用非常大，效果很好。

楊國安：能不能介紹一下現在集團組織架構，怎么設計去平衡既給不同業務團隊靈活和敏捷，又能發揮大企業的資源共享優勢？

劉永好：以前集團是私營企業，所以比較簡單，成立了新希望集團，有時候根據需要又成立了新希望的投資集團。在這個體系下，發揮各自優勢，我們更多強調的是服務，而不是管理。

一問解讀

楊國安：我自己覺得他的組織管理模式是比較現代的，就是既有一個賦能的平臺，數據打通，然后支持、服務、賦能、不同領域在生態里面，不同領域，或者自己公司不同的業務的團隊，給他更多的授權。當然另外一個很巧妙的，就是我們知道這么四十年的企業，一定有很多老臣子。但是我覺得他很有智慧，曉以大義。就是整個公司現在這個不是針對個人，是整個的大趨勢所趨。

楊國安：你覺得數字化科技對于一個企業來說，是一個實現戰略的工具，還是商業模式的創新、是一個差異化戰略？

劉永好：我們內部討論了好多，也為此組織了好多調研和參訪，比如華為、美的。我們感覺能夠把數字化戰略作為一個主要發展方向 ，從根上考慮，而不是小修小補， 這是一個大格局。

楊國安：你覺得是一個戰略。

劉永好：對。

楊國安：在做數字化的時候，有沒有哪一個板塊最優先要做的？

劉永好：

第一，新企業優先做數字化，希望他們成為數字化的“原住民”；

第二，在傳統企業里面挑選一些有代表性的企業，先行先試數字化。一方面，在內部逐步不斷轉型，我們也在全面推進一些新領域產業。

我們做了草根知本，做產業孵化。一開始大家很高興，一年后壓力很大，新建的公司燒錢，不賺錢。我就跟他們講第一，模式對不對？他們說是對的，大家很積極。第二，團隊夠不夠優秀？非常優秀。第三，賽道對不對？對的。第四，方法對不對？大家覺得的也是可以的。

但是為什么干不好呢？因為我們時間太短了，才一、兩年，出現一定虧損是應該的。既然幾個大方向都是對的，那么，在選定的這個領域里，就大刀闊斧地去干，虧點錢我來擔。結果大家信心倍增。

楊國安：現在用了數字化科技、人工智能，效果最明顯的是什么應用場景？

劉永好：新希望鮮生活冷鏈物流是數字化轉型應用比較有特色的。原來每個公司生產的肉蛋奶的運輸必須有倉庫，必須有冷鏈物流，都是自己的，效率利用率很低，多數時間是空著的，有時候又不夠。我們發現，不單單是我們企業有需求，全國數以十萬、百萬計的企業都有這樣的需求，但他們缺乏大平臺，缺乏統一云上的調度和指揮，我們應該做這樣的整合。

我們成立一個叫“運荔枝”數字科技公司，解決冷鏈物流的數字化運營問題。數據采集，車、貨、人、路各個數據全都集中起來，實時全在線，為他們提供全方位服務。

王蘭：我們了解到被提及最多的是冷鏈數字化，你認為在冷鏈這個領域，數字化會帶來全新的革新機會嗎？

劉暢：是的。原來的很多痛點會被解決掉，比如路線管理問題：有沒有帶私活、不同溫度的東西是不能放一起的，通過現在的數字化方案可以解決的很好。

王蘭：基于場景和基于用戶，是你們一以貫之的方法論嗎？

劉暢：是的。基于一些場景和新的生態。像冷鏈本身就是乳業具備的一個功能，但是今天的冷鏈需要社會化服務，國內冷鏈和倉都是薄弱的，我們把這個能力摳出來，加于我們自己的貨，能夠讓它帶活了，同時再跟其他地方原有的這些公司做聯盟，前提是一定要有數字化工具。

楊國安：在整個新希望集團的轉型升級方面，你主要扮演什么樣的角色？

劉永好：更多的是定戰略。這個戰略不是我一個人想，而是我帶著一幫年輕人去看、去學、去溝通。第二，堅決去推企業文化。第三，和年齡大的老同志聊天，做思想工作。第四，決策、組織、管理由他們（年輕人）去做，遇到困難實在需要我出面，我就說說話。

楊國安：過去轉型升級（2010年到現在），你有沒有做一些最艱難的決策？

劉永好：當然。是順著原有格局不斷改良求發展，還是必須做一個嘗試，我們進行過激烈的思想斗爭，最后覺得必須要轉（型）。我覺得這是一個煎熬。

另外，我將最大的公司新希望六合交給我女兒做董事長，一開始她信心不夠，經驗也不夠，很多事她都會問我，我也參與的比較多。后來覺得不行，不能老在那，人家都問我，她就發揮不了多大作用。

我就有意少參加活動，學會從主動發生到主動不發聲。我發現，只有我主動不放聲，新一代年輕人才起得來。你主動發聲，就沒辦法創新。

我在做減法，今年七十了，再不做減法就沒時間了。

楊國安：你最近這些思想受劉暢的影響多嗎？

劉永好：其實我受她影響蠻多的。幾年以前，一些獨角獸企業家們組團去海外考察，劉暢問我想不想一起去，我說我的年齡都是你們的一倍，我去合適嗎？她說你可以以家長的身份去。這一二十天，跑了中東幾個國家，跟這些創業者，這些新經濟人在一起，確實學了很多東西。他們的想法，思維，他們的數字化思維，這是我值得學習的。所以說，我從她身上學了很多。

楊國安：復盤這些重要決策，有沒有一些是可以做得更好的？

劉永好：要是再早一點進行組織化再造，效果會好一些。第二，放的還不夠徹底。有時候往往慣性，看著不對就說話了，你一說話，人家就依你的做了。這方面還要改進。

楊國安：對于其他還在糾結要不要擁抱科技轉型升級的企業家，你有什么最重要的建議？

劉永好：我們的制造業民營企業，很多都是傳統企業，正面臨這轉型時期的壓力和難點，經過十年、二十年、三十年努力，好多人都到了該退休的年齡，傳承顯得尤為重要。數字化轉型必須早安排，要從組織、文化轉型開始，再進行數字化轉型，效果更好。

楊國安：新希望集團下一步的發展重點是什么？

劉永好：第一，更深入地進行組織、文化再造。第二，數字化轉型更堅決。從數字化再到智能化，爭取成為我們行業的頭部。

楊國安：主要挑戰是什么？

劉永好：首先還是人才問題。培養人才，留住人才，吸引人才。

劉永好：今年，我提出一個“五五工程”，新希望集團用五年時間，在農業領域投500億，（解決）5萬人就業，5萬人培訓，5萬個幫扶企業，5個示范點，你覺得這樣一個規劃建設妥嗎？

楊國安：從企業社會責任來講，非常有意義。如果真的可以在農村采用更現代化、科技化的手段保障他們的收入，這個賦能很重要。那邊也有很多商業機會，通過新希望集團想做的事情讓很多農民富起來，他們的消費力會更高。

結語

在采訪的最后，楊國安表示：一個集團當發展到一個規模的時候，它一定會延伸。數字化的前提是集團要有一個平臺。平臺只管三件事：戰略，文化，數據科技。但是每個的事業單元，必須按著它的行業的特性來管理。大平臺，小單元，強授權。